適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展 創(chuàng)新預(yù)算管理

許建國(guó)

上海電氣（集團(tuán)）總公司是中國(guó)最大的綜合性裝備制造集團(tuán)之一，其歷史可追溯到中國(guó)最早的機(jī)器電氣工業(yè)，其前身是上海市機(jī)電工業(yè)管理局，1995年改制為上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司，1996年改制為上海電氣（集團(tuán)）總公司（以下簡(jiǎn)稱上海電氣集團(tuán)或集團(tuán)）。上海電氣集團(tuán)旗下主要產(chǎn)品包括火電設(shè)備、核電設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、輸配電設(shè)備以及電梯、制冷壓縮機(jī)、機(jī)械基礎(chǔ)件等，具有設(shè)備總成套、工程總承包和提供現(xiàn)代裝備綜合服務(wù)的優(yōu)勢(shì)。

上海電氣集團(tuán)旗下?lián)碛?家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境內(nèi)上市公司，分別是：上海電氣、上海集優(yōu)、上海機(jī)電、海立股份。

截至2015年底，集團(tuán)合并總資產(chǎn)2093億元，合并權(quán)益683億，合并營(yíng)業(yè)收入965億，合并凈利潤(rùn)46.6億。

上海電氣集團(tuán)全面預(yù)算管理特點(diǎn)及難點(diǎn)

上海電氣集團(tuán)是一個(gè)管理幅度大、業(yè)務(wù)種類多、企業(yè)發(fā)展階段迥異的大型國(guó)有控股集團(tuán)，全面預(yù)算管理環(huán)境較一般企業(yè)集團(tuán)更為復(fù)雜。

第一，管理幅度大。上海電氣集團(tuán)原有幾千家企業(yè)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期改革改制和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)收縮，截至2015年底，集團(tuán)下屬合并范圍企業(yè)仍然多達(dá)210家。

第二，業(yè)務(wù)種類多。集團(tuán)下屬企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱企業(yè)或單位）性質(zhì)多樣，業(yè)務(wù)多元化特征明顯，從性質(zhì)上就有經(jīng)營(yíng)性企業(yè)、功能性公司和費(fèi)用單位三大類，經(jīng)營(yíng)性企業(yè)中又覆蓋了工程、制造、服務(wù)等主要行業(yè)類別，如果具體到產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，類別更多。

第三，發(fā)展階段不同。各企業(yè)中，發(fā)展階段迥異，既有從頭起步的新興企業(yè)，又有高速發(fā)展的成長(zhǎng)期企業(yè)，也有經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)的成熟期企業(yè)，甚至還有部分行業(yè)不景氣、競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)重不足的衰退期企業(yè)。

總體設(shè)計(jì)和應(yīng)用過(guò)程

（一）“三位一體”的全面預(yù)算管理循環(huán)

上海電氣集團(tuán)的全面預(yù)算工作緊密圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略展開，通過(guò)將集團(tuán)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解至年度業(yè)務(wù)計(jì)劃以及財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，并作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核的核心依據(jù)，形成“戰(zhàn)略、預(yù)算、考核”緊密銜接相互貫通的管理系統(tǒng)。集團(tuán)預(yù)算管理成為戰(zhàn)略目標(biāo)分階段實(shí)施的重要抓手，集團(tuán)考核成為完成年度預(yù)算目標(biāo)的重要保障，具體詳見圖1。

戰(zhàn)略規(guī)劃→年度預(yù)算：上海電氣集團(tuán)依據(jù)自身的發(fā)展愿景、總體戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境，每三年編制新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃，確定規(guī)劃期的發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)定位。規(guī)劃編制（或修訂）工作在年度預(yù)算啟動(dòng)前完成。年度預(yù)算圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略、依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)當(dāng)年的目標(biāo)要求，制定預(yù)算指標(biāo)和預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)總部在宣貫?zāi)甓阮A(yù)算戰(zhàn)略意圖、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定依據(jù)及計(jì)算方法的基礎(chǔ)上將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

年度預(yù)算→考核評(píng)價(jià)：集團(tuán)預(yù)算制度明確，預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各預(yù)算責(zé)任單位就必須認(rèn)真組織實(shí)施，將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)和要求進(jìn)一步層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位。集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)考核對(duì)象上至集團(tuán)管理層下至企業(yè)一線員工，并與績(jī)效嚴(yán)格掛鉤。

考核評(píng)價(jià)→修正規(guī)劃、新一年預(yù)算：考核評(píng)價(jià)工作，并不是停留在對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和相關(guān)人員的評(píng)價(jià)和兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，更主要是對(duì)年度預(yù)算工作的總結(jié)和評(píng)估，評(píng)估結(jié)果將用于改進(jìn)下一年度預(yù)算工作，并對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃做必要的修正。

（二）“三層貫通”的全面預(yù)算組織架構(gòu)

上海電氣集團(tuán)建立了“橫向部門分工明確、協(xié)同合作”、“縱向三層貫穿”的矩陣式預(yù)算管理組織架構(gòu)，在保障集團(tuán)預(yù)算工作順利開展、確保各項(xiàng)預(yù)算要求落地等方面發(fā)揮著重要的作用。

1.集團(tuán)預(yù)算的橫向管理

上海電氣集團(tuán)全面預(yù)算工作由董事會(huì)負(fù)責(zé)，在組織開展年度預(yù)算工作時(shí)，集團(tuán)專門成立全面預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，其中領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)由集團(tuán)董事長(zhǎng)擔(dān)任，各業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組員；預(yù)算工作小組組長(zhǎng)由財(cái)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任，各預(yù)算職責(zé)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員。在實(shí)際工作安排中不同職能部門既有分工也有協(xié)作。詳見圖2。

2.集團(tuán)預(yù)算的縱向管理

針對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)眾多、管理幅度大的特點(diǎn)，集團(tuán)建立了總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、企業(yè)三層縱向管理組織架構(gòu)。

集團(tuán)總部作為投資中心工作重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略、分配資源，建立標(biāo)準(zhǔn)、合理評(píng)價(jià)，執(zhí)行監(jiān)督、風(fēng)險(xiǎn)控制。管理幅度主要是到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，預(yù)算管控重點(diǎn)是提高投資回報(bào)，關(guān)注產(chǎn)業(yè)單位的盈利狀況、現(xiàn)金流狀況以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為利潤(rùn)中心工作重點(diǎn)是制定自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，既要符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求又要體現(xiàn)自身的經(jīng)營(yíng)特性。預(yù)算管理幅度主要是下屬工廠，管控重點(diǎn)是利潤(rùn)最大化和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高，風(fēng)險(xiǎn)控制。企業(yè)作為成本中心工作重點(diǎn)是根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)單位總體要求制訂企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算管控重點(diǎn)是成本控制。詳見圖3。

（三）“價(jià)值導(dǎo)向”的全面預(yù)算指標(biāo)體系

指標(biāo)體系是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管控的載體，集團(tuán)的戰(zhàn)略導(dǎo)向和管控要求最終要通過(guò)預(yù)算指標(biāo)加以考核的手段來(lái)貫徹落實(shí)。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)以及轉(zhuǎn)型發(fā)展的特殊時(shí)期，上海電氣集團(tuán)建立了以現(xiàn)金流管理為核心的“4+8”預(yù)算管控指標(biāo)體系，以此來(lái)引導(dǎo)企業(yè)從集團(tuán)價(jià)值最大化角度來(lái)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

1.“4”個(gè)核心指標(biāo)

核心指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，綜合精簡(jiǎn)，也是每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的年度考核指標(biāo)。電氣集團(tuán)“4”個(gè)核心指標(biāo)為：自由現(xiàn)金流、新接訂單、凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入。

2.“8”個(gè)質(zhì)量指標(biāo)

質(zhì)量指標(biāo)是過(guò)程性指標(biāo)，是對(duì)核心指標(biāo)的分析說(shuō)明，質(zhì)量指標(biāo)完成得好差將決定核心指標(biāo)結(jié)果。質(zhì)量指標(biāo)是選擇性考核指標(biāo)。

上海電氣集團(tuán)分別從規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展、盈利能力、現(xiàn)金流能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力四個(gè)方面制定了“8”個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，即：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、新產(chǎn)品銷售占比、運(yùn)營(yíng)盈利率（毛利率扣除費(fèi)用率）、凈資產(chǎn)收益率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款存貨占比、人均銷售、有息負(fù)債率。詳見圖4。

（四）“自上而下”為主的全面預(yù)算流程

為加強(qiáng)集團(tuán)預(yù)算管控，變“被動(dòng)”為“主動(dòng)”，上海電氣集團(tuán)建立了以“自上而下為主、上下結(jié)合”的預(yù)算管理模式。所謂“自上而下”是指集團(tuán)總部進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，用于制定方向指導(dǎo)企業(yè)。具體就是建立“4+8”預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系。以下簡(jiǎn)要闡述上海電氣集團(tuán)如何建立預(yù)算指標(biāo)的管控標(biāo)準(zhǔn)。

1.“4+8”預(yù)算指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定方法

由前所述，8個(gè)質(zhì)量指標(biāo)是過(guò)程性指標(biāo)，4個(gè)核心指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)，因此集團(tuán)總部在制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中先確定質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。

質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制定方法：主要參考三個(gè)維度，即資產(chǎn)回報(bào)要求、行業(yè)及市場(chǎng)情況、自身歷史水平，在這三個(gè)維度的基礎(chǔ)上體現(xiàn)管理優(yōu)化、管理改進(jìn)。

新接訂單標(biāo)準(zhǔn)制定方法：預(yù)算年度的市場(chǎng)容量以及主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率要求。

營(yíng)業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)預(yù)算單位戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)綜合考慮預(yù)算年度GDP增速、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)訂單及排產(chǎn)計(jì)劃。

凈利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)營(yíng)業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)以及盈利質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)模擬利潤(rùn)表的方式計(jì)算得出。

自由現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)制定方法：根據(jù)凈利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)運(yùn)資金標(biāo)準(zhǔn)以及投資計(jì)劃，通過(guò)模擬現(xiàn)金流量表的方式來(lái)測(cè)算。

2.標(biāo)準(zhǔn)制定示例——A單位的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定過(guò)程

根據(jù)上海電氣集團(tuán)對(duì)A單位的戰(zhàn)略定位，A屬于成熟型產(chǎn)業(yè)也是需要持續(xù)發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)位居國(guó)內(nèi)同類企業(yè)首位，但目前面臨產(chǎn)品價(jià)格下降、競(jìng)爭(zhēng)加劇的市場(chǎng)環(huán)境。

（1）確定A單位的質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

通過(guò)對(duì)A單位行業(yè)及市場(chǎng)情況、對(duì)標(biāo)企業(yè)情況以及自身歷史水平的綜合分析，集團(tuán)首先確定了A單位的8個(gè)質(zhì)量指標(biāo)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)集團(tuán)認(rèn)為A單位在預(yù)算年度需要重點(diǎn)關(guān)注和重點(diǎn)考核的是運(yùn)營(yíng)盈利率和應(yīng)收賬款存貨占比這兩項(xiàng)指標(biāo)。

運(yùn)營(yíng)盈利率：由圖5和圖6可見，該經(jīng)營(yíng)單位近幾年產(chǎn)品價(jià)格大幅下降，雖近兩年有所回升但較以前年度相比仍處低點(diǎn)，因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨較大的盈利壓力，集團(tuán)要求企業(yè)通過(guò)降本、控制費(fèi)用等各項(xiàng)管理措施確保盈利的穩(wěn)定。

應(yīng)收賬款存貨合計(jì)占比：近幾年企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境嚴(yán)峻、收款環(huán)境也較為緊張，預(yù)算年度要進(jìn)一步加強(qiáng)營(yíng)運(yùn)資金管理，降低應(yīng)收賬款、存貨對(duì)資金的占用，提高現(xiàn)金流。詳見圖7。

（2）確定核心指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)

新接訂單：A產(chǎn)品是長(zhǎng)周期產(chǎn)品，因此訂單的承接對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，集團(tuán)戰(zhàn)略部和市場(chǎng)部根據(jù)預(yù)算年度市場(chǎng)情況以及對(duì)A單位的市場(chǎng)占有率要求，提出A單位2016年新接訂單標(biāo)準(zhǔn)為545億元。

營(yíng)業(yè)收入：根據(jù)規(guī)劃要求以及預(yù)算年度訂單實(shí)現(xiàn)情況，2016年度營(yíng)業(yè)收入標(biāo)準(zhǔn)為390億元。

凈利潤(rùn)：根據(jù)利潤(rùn)測(cè)算模型以及集團(tuán)對(duì)A單位的質(zhì)量指標(biāo)要求，2016年凈利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)為21.6億元；

自由現(xiàn)金流：根據(jù)現(xiàn)金流測(cè)算模型以及集團(tuán)對(duì)A單位的營(yíng)運(yùn)資金要求，2016年自由現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)為22.6億元。

利潤(rùn)及自由現(xiàn)金流指標(biāo)測(cè)算過(guò)程如圖8所示。

通過(guò)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定與下達(dá)，不僅有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的貫穿落實(shí)，而且也加強(qiáng)了集團(tuán)總部的預(yù)算管控力度。

在“自上而下”制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，注重“上下結(jié)合”，發(fā)揮下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和企業(yè)的積極性。一方面，在頂層設(shè)計(jì)時(shí)充分聽取下屬單位的意見，使預(yù)算指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制定更具有操作性，使指標(biāo)值達(dá)到“先進(jìn)合理”；另一方面，在預(yù)算貫徹執(zhí)行中，鼓勵(lì)下屬單位創(chuàng)造運(yùn)用適合本單位實(shí)際情況的管理方法，組織經(jīng)驗(yàn)交流，促進(jìn)預(yù)算管理在各基層單位落實(shí)。

（五）“信息化手段”的全面預(yù)算監(jiān)控

上海電氣集團(tuán)借助信息化手段，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制。

1.整合信息系統(tǒng)

上海電氣集團(tuán)有著較好的信息化管理基礎(chǔ)，但也存在著一些管理系統(tǒng)沒有相互貫通的問(wèn)題。集團(tuán)根據(jù)“業(yè)財(cái)融合”的原則，通過(guò)統(tǒng)一ERP軟件、統(tǒng)一各類編碼、優(yōu)化總體藍(lán)圖設(shè)計(jì)、整合各項(xiàng)子系統(tǒng)、明確各類原始數(shù)據(jù)錄入的責(zé)任部門和單位，以達(dá)到數(shù)據(jù)一致、信息共享的目的。

同時(shí)，將集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、下屬企業(yè)的信息系統(tǒng)“三層貫通”，以獲取各單位的原始數(shù)據(jù)，并與各單位聯(lián)動(dòng)，提高管控效果。

2.完善全面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)

上海電氣集團(tuán)將原有的財(cái)務(wù)報(bào)表展示系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)、全面預(yù)算系統(tǒng)優(yōu)化完善為“預(yù)算管理駕駛艙”，以友好的界面實(shí)時(shí)反映各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并能層層點(diǎn)擊各項(xiàng)指標(biāo)的成因和各單位完成預(yù)算的狀態(tài)，在預(yù)算監(jiān)控中發(fā)揮了重要作用。

在系統(tǒng)中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以及時(shí)了解掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、同比增減幅度、存在主要問(wèn)題及實(shí)際偏離預(yù)算的主要單位，做出相應(yīng)的批示要求；總部預(yù)算管理人員可以深入挖掘存在問(wèn)題的原因，實(shí)時(shí)與相關(guān)單位溝通，提出警示、取得改進(jìn)措施的反饋；各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、各企業(yè)也可以根據(jù)各自的權(quán)限，掌握和加強(qiáng)本單位的預(yù)算管理。

3.輔以全面預(yù)算報(bào)告

對(duì)在預(yù)算系統(tǒng)中發(fā)現(xiàn)的影響預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大問(wèn)題或瓶頸問(wèn)題，集團(tuán)組織人員深入企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)合企業(yè)實(shí)際和所在行業(yè)的環(huán)境，出具專題預(yù)算報(bào)告。如先后對(duì)火電業(yè)務(wù)、風(fēng)電業(yè)務(wù)、重工業(yè)務(wù)、印刷機(jī)械業(yè)務(wù)等出具了專題報(bào)告，對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、產(chǎn)品的盈利能力及發(fā)展前景進(jìn)行定量定性的分析，并提出改進(jìn)或調(diào)整的建議，提供決策依據(jù)。

取得成效

（一）促進(jìn)了規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

近三年，正是上海電氣集團(tuán)實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略邁出重要步伐的三年規(guī)劃期。由于“三位一體”、“三層貫通”的全面預(yù)算管理的推進(jìn)，使集團(tuán)各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)實(shí)際完成與規(guī)劃目標(biāo)的偏離度最高不超過(guò)3%。

（二）促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

由于集團(tuán)新時(shí)期的全面預(yù)算管理，發(fā)揮了提供決策支持、合理配置資源等作用，促進(jìn)了上海電氣集團(tuán)火電設(shè)備產(chǎn)業(yè)向高效節(jié)能的轉(zhuǎn)型升級(jí)，核電設(shè)備、風(fēng)電設(shè)備、大型燃?xì)廨啓C(jī)等新能源產(chǎn)業(yè)得到了進(jìn)一步發(fā)展，工業(yè)機(jī)器人產(chǎn)業(yè)不斷做大做強(qiáng)，新興的環(huán)保產(chǎn)業(yè)初見成效；同時(shí)，重工產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)能大量削減，印刷機(jī)械等夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)徹底退出，集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨向合理。

（三）促進(jìn)了營(yíng)運(yùn)質(zhì)量的提升

在集團(tuán)新時(shí)期全面預(yù)算管理的明確導(dǎo)向和有效管控下，上海電氣集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)的同時(shí)，營(yíng)運(yùn)質(zhì)量逐步提升。如經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流近三年平均達(dá)到66.9億，自由現(xiàn)金流近三年平均達(dá)到36.3億，新接訂單也明顯增加，為持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的關(guān)鍵因素

1.預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合

轉(zhuǎn)型發(fā)展是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的客觀要求，轉(zhuǎn)型發(fā)展期企業(yè)所面臨的困難也將是一種“常態(tài)”，這就更需要把預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合。過(guò)去，往往在制定規(guī)劃時(shí)比較樂觀，指望政府的投資拉動(dòng)會(huì)使“市場(chǎng)需求”增加，另外規(guī)劃期比預(yù)算期要長(zhǎng)，可以把后幾年做得比較好看；而在制定預(yù)算時(shí)則強(qiáng)調(diào)困難比較多，希望把預(yù)算目標(biāo)盡可能定得低一些，結(jié)果使預(yù)算和規(guī)劃形成“兩張皮”。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)就要注重依靠技術(shù)進(jìn)步、結(jié)構(gòu)調(diào)整、加強(qiáng)管理來(lái)實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的健康發(fā)展，預(yù)算管理要注重使戰(zhàn)略規(guī)劃得以落地。

2.領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合

轉(zhuǎn)型發(fā)展期的預(yù)算管理并不是“敲指標(biāo)”的工具，而是全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要抓手，僅靠一兩個(gè)部門的努力是難以見效的。必須有集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視，各條線、各部門、各單位積極參與，并把領(lǐng)導(dǎo)重視與組織保證相結(jié)合，建立各級(jí)全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，協(xié)同各方力量，形成長(zhǎng)效工作機(jī)制。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合

雖然全面預(yù)算的結(jié)果主要反映在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是否提升，但財(cái)務(wù)成果是各項(xiàng)業(yè)務(wù)成果的最終體現(xiàn)。在轉(zhuǎn)型發(fā)展期，更需要把財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，一是在編制預(yù)算時(shí)，要以業(yè)務(wù)預(yù)算為源頭，使業(yè)務(wù)預(yù)算符合市場(chǎng)需求、符合集團(tuán)實(shí)際、符合發(fā)展規(guī)劃、符合結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是在預(yù)算平衡時(shí)，對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、投資預(yù)算、改革預(yù)算、資金預(yù)算進(jìn)行綜合平衡，合理配置資源；三是在預(yù)算監(jiān)控時(shí)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)偏離預(yù)算的背后，找出業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)業(yè)務(wù)或調(diào)整業(yè)務(wù)的決策支持。

4.預(yù)算評(píng)價(jià)與績(jī)效考核相結(jié)合

要改變過(guò)去那種預(yù)算管理歸財(cái)務(wù)條線，績(jī)效考核歸人力資源條線，甚至預(yù)算指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)為雙重指標(biāo)體系的情況，使預(yù)算管理導(dǎo)向與績(jī)效管理導(dǎo)向相統(tǒng)一、預(yù)算指標(biāo)體系與績(jī)效指標(biāo)相統(tǒng)一、預(yù)算評(píng)價(jià)與績(jī)效考核相統(tǒng)一。要在編制和下達(dá)預(yù)算時(shí)，同時(shí)制定和下達(dá)績(jī)效考核辦法，包括統(tǒng)一的考核內(nèi)容、各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重、獎(jiǎng)懲的具體辦法，促使各企業(yè)主動(dòng)圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略、主動(dòng)維護(hù)集團(tuán)整體利益，有效推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展的各項(xiàng)工作。

（二）完善轉(zhuǎn)型發(fā)展期全面預(yù)算管理的思考

1.指標(biāo)體系的持續(xù)優(yōu)化

上海電氣集團(tuán)的“4+8”指標(biāo)體系，在引導(dǎo)企業(yè)提高主營(yíng)盈利、提高現(xiàn)金流、提高回報(bào)、新接訂單等方面發(fā)揮了積極的作用，體現(xiàn)了追求有質(zhì)量的、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略導(dǎo)向。一方面，指標(biāo)體系需要保持相對(duì)穩(wěn)定，頻繁變更會(huì)使企業(yè)無(wú)所適從；另一方面，需要隨著轉(zhuǎn)型發(fā)展的推進(jìn)持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系。如上海電氣集團(tuán)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中推行了一體化管理，由集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)資金集中管理、投資集中審批、上繳利潤(rùn)集中審定，有效抑制了企業(yè)盲目擴(kuò)張的行為。由此，可以將對(duì)企業(yè)的“凈資產(chǎn)收益率”指標(biāo)改為“息稅折舊攤銷前利潤(rùn)占經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)比重”，這樣更有利于客觀反映企業(yè)的盈利狀況和資產(chǎn)回報(bào)，鼓勵(lì)企業(yè)有效運(yùn)用現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)由“重資產(chǎn)、輕技術(shù)”向“重技術(shù)、輕資產(chǎn)”的轉(zhuǎn)變。又如目前對(duì)現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款、存貨等指標(biāo)采用期末數(shù)考核，使有的企業(yè)只是在年末突擊抓指標(biāo)完成，忽視了日常的資金管理，下一步準(zhǔn)備將這些指標(biāo)改為考核平均余額，促進(jìn)企業(yè)形成加快資金周轉(zhuǎn)的長(zhǎng)效機(jī)制。

2.投入產(chǎn)出的跟蹤管理

在全面預(yù)算中一般對(duì)投資項(xiàng)目關(guān)注較多的是項(xiàng)目的可行性研究和資金平衡，對(duì)科研投入關(guān)注較多的是技術(shù)的先進(jìn)性和科研投入金額占銷售收入的比重（與享受稅收優(yōu)惠政策有關(guān)），但缺乏投入后的跟蹤管理。下一步需要跟蹤投入項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度、項(xiàng)目完成后的產(chǎn)出效果，對(duì)必要的固定資產(chǎn)投入，重點(diǎn)跟蹤是否按可行性分析提高了銷售和利潤(rùn)；對(duì)購(gòu)并項(xiàng)目投入，重點(diǎn)跟蹤是否帶動(dòng)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率；對(duì)科研投入，重點(diǎn)跟蹤是否形成科研成果和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)及科研成果的產(chǎn)業(yè)化；對(duì)改革投入，重點(diǎn)跟蹤是否妥善安置了職工、淘汰了落后產(chǎn)能、提高了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，全面推行投資項(xiàng)目的后評(píng)估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，統(tǒng)一發(fā)展理念，提高投入產(chǎn)出率。

3.各級(jí)預(yù)算管理水平的提升

大型制造業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理，不僅需要科學(xué)的頂層設(shè)計(jì)，而且需要各層級(jí)預(yù)算單位的細(xì)化落實(shí)。但由于各單位的管理基礎(chǔ)不同，落實(shí)情況也有不同，個(gè)別預(yù)算單位只是簡(jiǎn)單地把上級(jí)對(duì)本單位的預(yù)算指標(biāo)層層下達(dá)，缺乏結(jié)合本單位實(shí)際、按可控原則細(xì)化指標(biāo)、分解落實(shí)及執(zhí)行過(guò)程中管控。下一步需要加強(qiáng)對(duì)基層預(yù)算單位的培訓(xùn)輔導(dǎo)，并建立操作性強(qiáng)的預(yù)算管理指引和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)各級(jí)預(yù)算管理水平不斷提升。

（作者單位：上海電氣<集團(tuán)>總公司）