多元化企業(yè)集團建立財務共享中心的難點及解決途徑

李曉旭 黃晨雨

【摘要】歷經十余年財務共享的理念已被越來越多的中國企業(yè)熟悉并接受。是否建立財務共享中心似乎已成為衡量一個企業(yè)財務管理水平高低的標準。但是在探索如何建立財務共享中心的過程中，許多多元化企業(yè)集團都遇到了較大的困難，從而延緩了實施進程或放棄了實施計劃。本文旨在梳理、剖析上述難點，并試圖探尋有效的解決途徑，以期對拓寬財務共享中心建設思路做出貢獻。

【關鍵詞】多元化企業(yè)集團財務共享中心

【中圖分類號】F275

一、建立財務共享中心的普遍必要性

對于建立財務共享中心的必要性，學界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務管理水平。

（一）節(jié)約人工成本

隨著我國市場經濟的持續(xù)推進和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結構發(fā)生調整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。

建立財務共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機構中傳統(tǒng)的財務組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務共享中心的規(guī)模效應能帶來效率提高，從而有效減少財務人員數(shù)量。二是財務共享中心承擔的工作多是同質性強、重復性高的基礎工作，其需要單一型人才而非復合型人才，此類雇員目標薪酬也較低。三是財務共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進一步節(jié)約人工成本。

（二）提升財務管理水平

隨著管理會計在理論和實務方面的發(fā)展，財務工作特別是會計工作已經由傳統(tǒng)的核算型向側重分析的價值創(chuàng)造型轉變。然而轉變本身并不意味著基礎會計工作的消失。一方面企業(yè)內部的財務分析工作仍有賴于賬、表等基礎數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。

基于此，企業(yè)有必要將核算型財務和價值創(chuàng)造型財務相分離，將價值創(chuàng)造型財務人員從大量的事務性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設財務共享中心無疑為這種分離提供了合適的機會。除此之外，企業(yè)原有的財務管控也能得到進一步加強。一方面共享中心帶來的流程標準化、規(guī)范化可以增強財務數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。

二、多元化企業(yè)集團的財務管控特點和內生需求

多元化企業(yè)集團與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模?；诖耍嘣髽I(yè)集團在財務管控方面也存在相應的特殊性：

（一）有限資源的合理分配

資源有限性是經濟學中最重要的假設之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務領域，從而使每一個意欲發(fā)展的領域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團中各業(yè)務板塊通過向總部上報預算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團在預算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結果產生影響。

（二）復雜風險的有效管控

盡管大企業(yè)一般具有較強的分散和抵御風險的能力，但是單就風險點數(shù)量和復雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團都會根據(jù)自身管控要求設計一系列風險監(jiān)控指標。一旦觸發(fā)這類“負向指標”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務運營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務安排等手段掩蓋風險的動機。而企業(yè)風險一旦得不到及時介入和干預就有可能爆發(fā)風險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團帶來嚴重的負面影響。

從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務信息在會計、資金、評價等領域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機構）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風險管理信息化平臺，利用風險指標，實現(xiàn)風險的自動揭示和預警，防止風險被人為掩蓋。

三、多元化企業(yè)集團建立財務共享中心難點

盡管財務共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設過程也需要面對一系列困難。《2015安永財務共享服務調查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機制、人員管理、流程優(yōu)化、服務層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。

（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮

降低成本、提升效率是財務共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達到這一目標業(yè)務可復制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務同質率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務實質的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務之間不可簡單復制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。

（二）流程、標準難以統(tǒng)一

財務共享中心的建立一般還要以流程梳理、重組和標準確立、統(tǒng)一為前提。多元化企業(yè)由于各板塊存在行業(yè)差異性，形成一套標準化體系的難度顯著高于單一行業(yè)。要摸清各行業(yè)現(xiàn)有流程和標準，本身就需要投入大量人力和時間。而流程與標準的統(tǒng)一則更加困難，趨同的過程無疑將“破壞”相關企業(yè)的原有管理體系，在一定時期內加大其運營管控的難度，容易引起基層管理者的抵觸情緒和上層管理者的畏難情緒，最終影響財務共享中心建設的整體推進。

（三）項目選址難以滿足各方需求

隨著國家“走出去戰(zhàn)略”的推進，越來越多的集團公司通過并購、新設等方式在海外布設分支機構。對于將海外機構一并納入共享的多元化企業(yè)集團，在何處設立財務共享中心，如何保證及時的響應機制，將直接關系到各方接受財務共享的程度。特別是對于內部未設立財務公司，由財務共享中心承擔國際收付款的集團公司更是如此。

即便是僅針對國內機構和業(yè)務進行共享的企業(yè)集團，依然有可能因為會計檔案管理問題產生選址困難。目前財務共享中心的會計檔案管理主要呈現(xiàn)兩種模式。一種是僅管理電子檔案，紙制檔案仍由屬地管理；另一種是統(tǒng)一管理電子檔案和紙質檔案，定期完成紙質檔案由屬地向共享中心的空間轉移。盡管國家新公布的《會計檔案管理辦法》肯定了電子檔案的法律意義，從外部環(huán)境上有效支持了第一種模式，但企業(yè)內部管理層面仍需要面對兩類問題。首先財務共享中心成立后，各業(yè)務單元的基層財務人員必將縮減，繼續(xù)管理紙質檔案存在人手不足的壓力；另外目前會計核算風險仍主要通過管理紙質檔案識別和防范，特別是在真實性和完整性方面紙質檔案仍具有電子檔案所不具備的優(yōu)勢。如企業(yè)集團采取第二種模式，則如何選址將決定集團檔案整體運送的方便和安全，意義重大。

四、解決途徑

在財務共享中心整體建設思路上，選擇單一中心還是多中心并行模式是需要首先考慮的問題。無論從經濟角度還是管理角度，單一中心都更具優(yōu)勢。一方面單一中心在設備應用和人員配置上更易形成規(guī)模效應，可避免重復建設；另一方面單一中心便于管理，與業(yè)務單元和總部的溝通都更為順暢，在管控中可以發(fā)揮的作用和影響也更強。盡管如此，單一共享中心卻并不一定適用于所有企業(yè)，以本文探討的多元化企業(yè)集團為例，許多多元化企業(yè)集團因其行業(yè)復雜性、地區(qū)分散性不得不采用多中心模式。綜合來看，在多元化企業(yè)集團中建設財務共享中心的思路大概可分為以下三種：

（一）分板塊建立（多中心模式）

分板塊建立財務共享中心是當前多元化企業(yè)最常用的思路。其優(yōu)勢在于解決了因行業(yè)跨度大造成的流程、標準難以統(tǒng)一的問題，同時在行業(yè)內部也實現(xiàn)了成本節(jié)約和效率提升，這些都有助于減少建設中所遇到的阻力。但這種模式并不適用于所有多元化企業(yè)，對于行業(yè)眾多但每個行業(yè)中機構較少的情況，此模式不適用。同時此模式雖然初期實施簡單，但經濟性上未達最優(yōu)，同一地區(qū)可能存在集團內不同板塊的共享機構。另外在后期管理中如何將各板塊共享中心產生的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一分析和利用也可能成為一大難題。

（二）分區(qū)域建立（多中心模式）

分區(qū)域建立財務共享中心有助于其及時響應區(qū)域內各業(yè)務單元的業(yè)務需求。如華為等公司通過在各大洲設立共享中心構建了7乘24的響應機制，有效保障了公司的正常運營。同時此類模式避免了同一區(qū)域內各板塊共享中心重復建設的問題，也有利于紙質財務檔案由屬地向共享中心的歸集。但該模式未從根本上解決行業(yè)跨度問題，對于行業(yè)跨度大的多元化企業(yè)，每一個區(qū)域共享中心都承載著復雜的運行體系，盡管建設模式可以復制，但如何成功邁出第一步仍是一個難題。

（三）分業(yè)務逐步納入（單一中心模式）

雖然多元化企業(yè)集團可能有較大的行業(yè)跨度，但不同板塊之間依然存在同質性較強的業(yè)務?！?015安永財務共享服務調查報告》中列舉了六大可以被優(yōu)先納入財務共享中心的業(yè)務，分別是費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現(xiàn)金結算和財務報告。將業(yè)務循序漸進納入共享有助于整個項目的快速啟動，并能在運行過程中積累經驗以便整個共享服務逐步完善。但是該模式在推進之初，共享的成本和效率優(yōu)勢無法充分體現(xiàn)，甚至在一定時期內可能出現(xiàn)成本上升的問題。同時如果得不到管理層的持續(xù)支持，財務共享中心后續(xù)完善依然存在不確定性，內部定位上也可能落入尷尬境地。

綜上所述，財務共享中心的建設思路各不相同，企業(yè)應根據(jù)自身特點選擇，運用SWOT分析等手段充分論證可行性，并重點在兩個層面做好評估工作。在集團整體層面，企業(yè)應評估自身行業(yè)特點、機構分布和建設共享中心的決心。盡管財務共享中心經常被定義為“一把手工程”，但也絕不僅是“一把手”一人的工程，其涉及企業(yè)由上至下的諸多方面，既體現(xiàn)總部的管控機制也關系各經營單元切身利益，因此頂層設計至關重要。在板塊層面應評估企業(yè)各板塊對財務共享的迫切程度，如果財務共享工作難以一步到位，可以先從有削減人工成本等迫切需求的板塊入手。在采用這類思路時，建議由集團公司主導，適用板塊參與，便于各共享中心運行成熟后整合進入集團共享中心，進行統(tǒng)一管理。

主要參考文獻：

[1]彭新武.多元化經營的利弊分析及選擇要素[J]，北京行政學院學報，2010，3（58）.