國內(nèi)外航天航空型號研制項目管理的分析與啟示

于海鵬　王國慶　王紅霞

摘要：航天航空型號的研制項目管理對型號的成功研制具有重要作用。本文通過對國內(nèi)外典型航天航空組織/型號的項目管理模式，從理論指導(dǎo)和組織管理兩個方面進行分析和總結(jié)，得出航天航空型號研制項目管理在項目管理理論利用和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等6方面啟示，為型號研制提供有效支持。

Abstract： Project management is very important for successful astronautics and aeronautics model development. This paper analyzes and summarizes the project management modes of typical astronautics and aeronautics organizations/models from the perspectives of theory background and organization management practice. Six aspects of implications are concluded including the theoretical application of project management and organization structure design in project management of astronautics and aeronautics model development， which can provide effective support for further model development.

關(guān)鍵詞： 型號研制；項目管理模式；系統(tǒng)工程；組織結(jié)構(gòu)

Key words： model development；project management mode；systems engineering；organization structure

中圖分類號：F407.5 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0237-03

0 引言

航天航空型號的研制是十分復(fù)雜的。典型的型號通常涉及系統(tǒng)、子系統(tǒng)、組件、零件等多個層級，包含機械、電子、軟件等多個學(xué)科。同時，系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)和供應(yīng)跨越不同單位，采用不同的項目管理模式。如果沒有合適的理論指導(dǎo)和組織管理支撐，航天航空型號的研制通常都會導(dǎo)致質(zhì)量缺陷、進度延遲和成本超支等嚴重問題。為了有效支持我國航天航空型號研制項目管理，本文通過對國內(nèi)外典型型號項目管理的分析和總結(jié)，從這些典型型號的項目管理模式中提取有效的項目管理經(jīng)驗，為國內(nèi)型號項目管理提供借鑒與啟示。

針對航天航空等大型復(fù)雜型號研制，以美國為典型代表的發(fā)達國家已經(jīng)取得了很大的成功并積累了豐富經(jīng)驗，也相應(yīng)建立了一些理論與方法，如美國國家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration，NASA）的系統(tǒng)工程理論與方法、美國國防部先進研究項目局（Defense Advanced Research Projects Agency，DARPA）的并行工程等。在我國，航天和航空各自具有典型的型號研制組織管理模式，多年來成功研制了多項型號產(chǎn)品。分析總結(jié)國內(nèi)外類似型號研制的組織管理模式，可以給國內(nèi)型號項目的組織管理模式以啟示和借鑒。

1 國內(nèi)外典型型號項目管理模式分析

航天型號研制項目作為一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從其發(fā)展到完善的過程，始終離不開項目管理[1]。例如，在美國航空航天業(yè)界，洛克希德·馬丁公司的“臭鼬工廠”（Skunk Works）是創(chuàng)新研究與研發(fā)機構(gòu)的開創(chuàng)者和集大成者。其創(chuàng)新理念和運作模式在全世界得到了肯定和推廣，成為企業(yè)自主創(chuàng)新機構(gòu)的代名詞[2，3]。同樣的還有波音鬼怪工廠、SpaceX公司、DARPA等都是推行項目管理的典范[2，4]。在我國，航天航空工業(yè)發(fā)展迅速，多年來成功研制了多項型號產(chǎn)品[10-13]。

具有豐富內(nèi)涵的國內(nèi)外典型型號項目管理模式為型號研制項目提供了理論和組織管理方面的指導(dǎo)[1-9]。表1，表2分別以概括的方式將國外、國內(nèi)典型型號研制項目管理所應(yīng)用到的指導(dǎo)理論、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及其特點進行總結(jié)。在理論方面，列舉的均為典型型號研制過程中所采用的主要項目管理理論；在組織管理方面重點突出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的特點和該種特點在型號研制中所凸顯出來的優(yōu)點。

2 啟示

通過總結(jié)分析可以得到：在理論方面，國內(nèi)外典型航天航空型號項目組織管理都應(yīng)用了項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等。在組織管理實踐方面，大多組織都通過項目辦公室和項目經(jīng)理進行項目的總體策劃與橫向協(xié)調(diào)；采用扁平簡約的組織機構(gòu)以提高靈活性和效率；建立集成產(chǎn)品開發(fā)團隊實現(xiàn)流程、技術(shù)和目標的統(tǒng)一。具體表現(xiàn)有如下幾點：

2.1 項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等理論為指導(dǎo)

①鬼怪工廠采用項目管理、系統(tǒng)工程等理論為指導(dǎo)，在戰(zhàn)略目標指引下，將型號研制工作分為具有較強關(guān)聯(lián)性的多個項目和運作；在集成產(chǎn)品開發(fā)指導(dǎo)下，型號項目組以產(chǎn)品為核心，從設(shè)計到試制統(tǒng)籌資源，使技術(shù)與業(yè)務(wù)并行運作，通過多方參與提高最終產(chǎn)品質(zhì)量。

②臭鼬工廠采用系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)的指導(dǎo)理論，按照型號功能系統(tǒng)組成，將研制任務(wù)分配給不同的部門，各司其職，各負其責(zé)。同時型號研制兼顧設(shè)計、試驗、制造、質(zhì)量保證、安全保證、計劃進度以及預(yù)算管理等要素，實行多要素統(tǒng)一管理。

③NASA將集團業(yè)務(wù)分為項目與運作，在多個項目運行過程中借用多個職能部門的運作工具，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標服務(wù)。

④SpaceX運用系統(tǒng)工程的思想，通過涵蓋主要分系統(tǒng)的一體化生產(chǎn)模式，更好地優(yōu)化統(tǒng)籌火箭與飛船的生產(chǎn)流程，建立設(shè)計和生產(chǎn)團隊之間更加緊密和快捷的信息反饋機制，為公司精確管控產(chǎn)品質(zhì)量提供了可能性。

在型號研制中運用項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)工程等理論，能夠保證一個或多個型號項目的研制有序進行。為加強型號研制項目的有效開展，其指導(dǎo)思想可以集成項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、系統(tǒng)工程等現(xiàn)代管理思想和方法，以項目為導(dǎo)向、面向?qū)ο蟮慕M織管理體系，采用系統(tǒng)集成的思想解決研制過程中各個系統(tǒng)、各個單位之間的技術(shù)、資源協(xié)調(diào)和接口管理等問題。

2.2 根據(jù)項目特點設(shè)計精簡高效的組織結(jié)構(gòu)

①鬼怪工廠根據(jù)不同的項目特點建立符合要求的組織管理結(jié)構(gòu)，并且根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)調(diào)整組織架構(gòu)，鞏固以產(chǎn)品為中心的責(zé)任體系，使職責(zé)定義更加明晰。

②SpaceX采用扁平化、簡約化的管理架構(gòu)，使各部門聯(lián)系更加緊密、溝通交流更加方便，極大地節(jié)約了管理成本。

③DARPA靈活、小型、扁平化的項目管理組織架構(gòu)，縮短了決策流程，將官僚體系對創(chuàng)新的影響降到了最低。

對于型號研制項目，在設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)保持其靈活性、通暢性、獨立性和流動性。具體做法是根據(jù)項目的工作內(nèi)容和型號的系統(tǒng)組成設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。在對待技術(shù)職能與管理職能方面，應(yīng)最大限度地使技術(shù)職能從管理職能中脫離出來，從而使技術(shù)人員的工作重點放在設(shè)計、研發(fā)與工程研制中。對于其他五大系統(tǒng)，每一系統(tǒng)在設(shè)計項目組織結(jié)構(gòu)時亦應(yīng)保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性、通暢性、獨立性和流動性。

2.3 設(shè)立項目管理辦公室

①臭鼬工廠項目辦公室組成人員中包括用戶（軍方），這種做法的主要目的就是建立臭鼬工廠和用戶團隊之間 “一對一”的關(guān)系，職責(zé)劃分明晰，保證用戶得到全面的項目知情權(quán)。

②“921工程”設(shè)置專項管理辦公室，全面負責(zé)重大事項的決策與管理。

③殲-10在各層級設(shè)立項目辦公室，保證了各實施單位之間的溝通、項目辦與項目辦之間的溝通。

④國外典型型號項目經(jīng)理都具有較大權(quán)限。臭鼬工廠的項目是圍繞項目經(jīng)理展開的，實行項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)制；DARPA的所有工作也是圍繞和依靠項目經(jīng)理展開的，項目經(jīng)理是構(gòu)成DARPA核心能力主體的具有特殊地位的管理者。

在型號研制項目中設(shè)立任務(wù)管理辦公室和工程管理辦公室，組織開展管理策劃，制定項目融合策略，協(xié)調(diào)項目各系統(tǒng)間的工作。項目的型號總負責(zé)人在權(quán)限上對應(yīng)于國外的型號項目經(jīng)理，在型號研制中應(yīng)給予型號總負責(zé)人最大權(quán)限。項目實施過程中，型號總負責(zé)人的審批、決策、高級人員調(diào)配等工作不應(yīng)受到外界干涉，同時型號總負責(zé)人應(yīng)專注于項目管理團隊的抓總協(xié)調(diào)及各專業(yè)部門的集成，即系統(tǒng)策劃、資源整合和協(xié)調(diào)控制等，實行型號總負責(zé)人全權(quán)負責(zé)制。

2.4 成立委員會或?qū)＜医M

①NASA通過戰(zhàn)略管理委員會（SMC）、運行管理委員會（OMC）和項目群管理委員會（PMC）3個管理委員會進行管理，旨在作出有效決策，促進NASA各個部門之間的有效交流。

②“921工程”成立兩總聯(lián)席會議專家組，負責(zé)工程管理中的重大決策和多方協(xié)調(diào)事項，這種模式區(qū)別于“863專家組”管理模式。

在型號研制項目中建議設(shè)立兩總聯(lián)席會議專家組，為任務(wù)實施過程中重大管理問題提供解決方案，審核各個項目戰(zhàn)略之間的一致性，對項目進行中的重大計劃變更做出建議等。

2.5 建立集成產(chǎn)品開發(fā)團隊

①波音公司工程部建立了一套全面的集成產(chǎn)品/過程開發(fā)管理（Integrated Product and Process Development，IPPD）方法，成立高級技術(shù)團隊。高級技術(shù)團隊負責(zé)為波音公司的所有商業(yè)用戶提供工程、信息和制造技術(shù)。技術(shù)團隊下設(shè)多個部門，主要包括：戰(zhàn)略發(fā)展和分析部、工程信息技術(shù)部、飛行結(jié)構(gòu)制造和支持技術(shù)部、高級系統(tǒng)技術(shù)部以及波音研發(fā)歐洲分部等。

②臭鼬工廠成立小規(guī)模技術(shù)團隊，該團隊主要精力放在技術(shù)研究和發(fā)展以及正在從事的項目上，從設(shè)計到研制，整個過程實現(xiàn)產(chǎn)品集成，達到高效、高質(zhì)。

航天航空型號具有規(guī)模大，技術(shù)復(fù)雜，涉及多個學(xué)科、多個專業(yè)等特點，每個分系統(tǒng)都存在很大的差異性，需要分系統(tǒng)供應(yīng)研制。這不僅要求在系統(tǒng)集成過程中按照科學(xué)合理的模式去實施，同時還需要采用集成產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，對項目進行系統(tǒng)、有效的管理，才能確保項目成功。從技術(shù)層面來看，IPT需要橫跨多種學(xué)科和專業(yè)。從管理層面來看，IPT不僅從人員配備方面進行整合，而且從程序、制度、措施等方面進行統(tǒng)籌安排。

2.6 任務(wù)模塊化管理

①鬼怪工廠組建兩種類型的團隊：高級系統(tǒng)團隊和高級技術(shù)團隊，將商業(yè)部門與技術(shù)部門分離，兩大類型的部門按不同的任務(wù)模塊分責(zé)進行管理。

②臭鼬工廠和SpaceX公司成立小型科研團隊，實現(xiàn)模塊化的管理，工作效率高，溝通交流通暢。

③NASA將業(yè)務(wù)模塊化，由3個任務(wù)委員會負責(zé)，每個任務(wù)委員會承擔(dān)的任務(wù)又會依靠NASA下屬的研究中心來完成。通過采用模塊化任務(wù)/研制過程管理機制，實現(xiàn)型號研制任務(wù)與過程的管理規(guī)范化、標準化，達到職責(zé)明晰、接口規(guī)范和資源共享的效果。

對于型號研制項目，應(yīng)該以任務(wù)/研制過程為導(dǎo)向，將項目按照一定的規(guī)則分解為可進行獨立設(shè)計研制的多層的多個模塊，各個模塊在研制過程彼此聯(lián)系緊密但又相互獨立。

3 結(jié)論

國內(nèi)外典型航天航空組織/型號研制項目管理的最佳實踐可以為型號項目管理模式的研究和應(yīng)用提供支持。通過從項目管理理論支持和組織管理支撐兩個維度出發(fā)，本文分析了NASA，DARPA，波音鬼怪工廠、洛克希德·馬丁臭鼬工廠等國外著名航天航空企業(yè)以及國內(nèi)“921工程”、“殲-10”型號的項目管理模式，提出了以項目管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等理論為指導(dǎo)，設(shè)計基于項目特點的精簡組織機構(gòu)，成立項目管理辦公室、專家組和集成產(chǎn)品開發(fā)團隊，進行模塊化任務(wù)管理等6方面啟示，可以為航天航空型號研制項目管理在支持理論選擇和組織管理設(shè)計上提供參考。

參考文獻：

[1]徐鈁.關(guān)于航天型號項目管理的幾點思考[J].航天工業(yè)管理，2006（06）：28-31.

[2]蒲小勃，許澤，呂劍.波音的“鬼怪工廠”[J].大飛機，2014（01）：108-111.

[3]聶海濤，桑建華.臭鼬工廠傳奇[M].航空工業(yè)出版社，2013（03）.

[4]朱啟超，黃仲文，匡興華.DARPA及其項目管理方略與啟示[J].世界科技研究與發(fā)展，2002（06）：92-99.

[5]龍江，肖林，孫國江.SpaceX公司運行模式對我國航天產(chǎn)業(yè)的啟示[J].中國航天，2002（06）：92-99.

[6]周一鳴.探究美國SpaceX公司的發(fā)展與成功[J].國際太空，2014（09）：27-29.

[7]郝君超，王海燕，李哲.DARPA科研項目組織模式及其對中國的啟示[J].科技進步與對策，2015（09）：6-9.