營銷有方：小小鴨脖獨(dú)霸鰲頭

石章強(qiáng)

從2005年在湖南成立的第一家直營門店，到2014年的5000家門店?！敖^味鴨脖”在7年時(shí)間里，門店數(shù)量急速膨脹80倍，成為國內(nèi)首個(gè)超過麥當(dāng)勞和肯德基的企業(yè)。去年?duì)I業(yè)額達(dá)到40億元，比排名后幾位的總和還要多。哪怕是在2010年，在深圳銷售的10余個(gè)鴨脖品牌中，絕味同時(shí)受到近40家風(fēng)投追捧。一個(gè)小小的鴨脖如何獨(dú)霸鰲頭？

營銷新玩法：票選委員會(huì)

如今，鴨脖產(chǎn)業(yè)的規(guī)模令人驚訝，2013年已經(jīng)達(dá)到370億元的市場(chǎng)容量和規(guī)模。而對(duì)絕味來說，2014年每天約有70萬人次走進(jìn)門店，平均每天售出100萬根鴨脖，累計(jì)服務(wù)顧客約10億人次。

絕味副總裁秦國紅將成功首先歸功于銷售模式。絕味引入“特許經(jīng)營”，完成了對(duì)零售業(yè)態(tài)的變革。特許經(jīng)營這種商業(yè)模式起源于19世紀(jì)的美國，已經(jīng)幫助無數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展和超常擴(kuò)張的夢(mèng)想，麥當(dāng)勞、假日酒店等企業(yè)為典型代表。

特許經(jīng)營也幫助絕味完成了原始積累，但如果不是加盟商管理制度，絕味或許是又一個(gè)即時(shí)衰落的土家掉渣兒燒餅。

2005年，湖北恩施土家族的女大學(xué)生晏琳，將相傳為土家將士吃的掉渣兒燒餅帶入大城市，引爆了一場(chǎng)“燒餅熱”。同年7月，晏琳推出了武漢掉渣兒食品管理有限公司，通過加盟店擴(kuò)大規(guī)模。一時(shí)間，吃燒餅成了時(shí)尚。

但幾乎一夜之間， 武漢街頭冒出很多有同質(zhì)化名稱的燒餅店，使加盟店效益迅猛下滑。掉渣兒燒餅出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，最后不得不以5000元甩賣秘方，“一夜燒餅傳奇”尷尬落幕。

從掉渣兒燒餅沒落的經(jīng)驗(yàn)中，同年開出直營店的絕味創(chuàng)始人戴文軍意識(shí)到，鴨脖和燒餅一樣存在產(chǎn)品、技術(shù)門檻低的問題，想要通過產(chǎn)品取勝，就有可能又陷入掉渣兒燒餅一樣“劣幣取代良幣”的困境。所以戴文軍在商業(yè)模式上另辟蹊徑，通過成立加盟商管理制度，建立起自己的護(hù)城河。

在絕味，這項(xiàng)加盟商管理制度又叫加盟商管委會(huì)（簡(jiǎn)稱管委會(huì)）。委員從5000名加盟商中選舉產(chǎn)生，并被賦予一定的權(quán)限，可參與到加盟商管理、企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中。從管理制度、委員選取、以及內(nèi)部運(yùn)行，管委會(huì)已經(jīng)有一整套健全的運(yùn)行系統(tǒng)。

如果說，加盟商是絕味發(fā)展的動(dòng)力，那么管委會(huì)便為這種動(dòng)力提供了燃料。特別是在品牌打假方面，管委會(huì)協(xié)助絕味免于落入燒餅境地。

絕味做熱之后，投機(jī)者趁機(jī)涌入，山寨者和仿冒者屢禁不止。2009年，管委會(huì)還處于雛形階段時(shí)，在湖南、武漢、重慶等地的大街小巷，有很多“絕味”二字的小攤販、門店。

同時(shí)在網(wǎng)絡(luò)上也出現(xiàn)了各種加盟網(wǎng)頁，像地鼠般絡(luò)繹不絕，令人難辨真假。

雖然絕味難以根除網(wǎng)上的加盟亂象。但是面對(duì)線下亂象，加盟商成為打假最好招牌和工具。每一個(gè)加盟商成為一個(gè)打假網(wǎng)店，加盟商們從寄希望于公司打擊到為自己利益而戰(zhàn)，以主人翁的心態(tài)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)仿冒山寨者，并積極舉報(bào)打擊。

一段時(shí)間之后，冒牌、模仿者逐漸減少。雖然現(xiàn)在依然能看到掛有“絕味”招牌的流動(dòng)商販，但并不能動(dòng)搖絕味的品牌。

管委會(huì)像橋梁一樣，讓絕味能夠得知加盟商的反饋，并通過管委會(huì)及時(shí)解決問題。這讓絕味輕松管理5000家門店，而很少出現(xiàn)管理問題。目前，絕味高層的變動(dòng)率是5%，比較低的高層變動(dòng)率說明了，絕味與管委會(huì)的協(xié)作能及時(shí)解決問題，而不是坐等問題爆發(fā)，摧毀品牌。

管委會(huì)的成員從加盟商中產(chǎn)生，標(biāo)準(zhǔn)是盟齡要超過兩年。但為了留住優(yōu)秀人才，盟齡滿一年的優(yōu)秀加盟商也可以參與。

這些委員從基層中產(chǎn)生，以片區(qū)為單位選出片區(qū)代表再去參加全國大會(huì)選舉。秦國紅認(rèn)為， 絕味從“小而美”走向“大而強(qiáng)”，管委會(huì)不僅幫助絕味免于被混亂的市場(chǎng)所擾亂，而且?guī)椭用松烫岣吡司C合經(jīng)營能力。

開拓市場(chǎng)，委員在前線

除了幫助絕味在魚目混珠的競(jìng)爭(zhēng)者中站穩(wěn)腳跟，管委會(huì)還為其壯大發(fā)展起到了核心作用。

2005年12月底，絕味僅有自營店及加盟店61家，現(xiàn)在這一數(shù)量已超過5000家。在絕味5000家門店中，加盟店就有3000多家，可見加盟店對(duì)絕味發(fā)展的重要性，正如戴文軍本人所說：“加盟店是我們的根本?！?/p>

當(dāng)然，在持續(xù)增長的背后，還是離不開管委會(huì)。2012～2013年是絕味發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，正是在這一時(shí)期，管委會(huì)正式成立。從布局到發(fā)展，在這個(gè)戰(zhàn)略跨變的過程中，管委會(huì)通過內(nèi)部舉薦的方式，幫助絕味尋找到合適的加盟商，從而降低加盟風(fēng)險(xiǎn)。

鴨脖領(lǐng)域主要有四個(gè)品牌，精武鴨脖以1500家位居規(guī)模第二，久久丫門店數(shù)超千，以門店直營形式的周黑鴨有500多家門店。而規(guī)模第一的絕味門店，比后三位的總數(shù)還多。

絕味之所以能獨(dú)占鰲頭，是因?yàn)楣芪瘯?huì)團(tuán)結(jié)了加盟門店，讓加盟商從參與公司整體管理，上升為替自己主宰，參與到企業(yè)管理中，尤其是參與到了市場(chǎng)開發(fā)和區(qū)域拓展中，并逐步形成了以現(xiàn)有加盟商為軸進(jìn)行滾雪球似的區(qū)域覆蓋，從而實(shí)現(xiàn)區(qū)域的快速打穿和補(bǔ)白。

隨著管委會(huì)的建立，令戴文軍擔(dān)心的是，如何保證這些職權(quán)被有效行使？加盟商除了日常經(jīng)營管理之外，如何能兼顧管委會(huì)的工作？

針對(duì)這個(gè)問題，管委會(huì)確立了輪值制度。這不僅增加了加盟商被選舉的幾率，還確保不被管委會(huì)工作纏身。

加盟商大會(huì)每年召開一次。此外，每個(gè)分片區(qū)每月召集一次會(huì)議。一般情況下，在片區(qū)會(huì)議中，大部分問題都能被有效解決。而不能被解決的部分，才會(huì)拿到片區(qū)負(fù)責(zé)人會(huì)議上討論解決。

所以，委員并不需要花太多的時(shí)間去參加會(huì)議，而是在日常經(jīng)營空閑時(shí)，通過網(wǎng)絡(luò)、短會(huì)等形式，探討問題。

相比成熟的門店來說，新成立的加盟店能切實(shí)感受制度的好處。比如，委員具有八大職能權(quán)限，第一項(xiàng)就是生意發(fā)展。在日常經(jīng)營活動(dòng)中，委員會(huì)指導(dǎo)加盟商的日常管理，區(qū)域內(nèi)的哪家加盟店生意不理想，或者是在經(jīng)營過程中遇到什么問題，分管該項(xiàng)的委員會(huì)及時(shí)指導(dǎo)并協(xié)助解決。

在加盟商的日常管理中，委員會(huì)積累了一批加盟商經(jīng)營數(shù)據(jù)和案例，并逐漸形成經(jīng)營規(guī)范和市場(chǎng)應(yīng)對(duì)策略。通過案例，委員會(huì)可以很好地幫助加盟商開拓市場(chǎng)。

比如2012年，拓展長春市場(chǎng)時(shí)遇到瓶頸，遲遲得不到解決，管委會(huì)據(jù)此制定出一整套方案：在同一天將長春所有門店宣布重新促銷開店，并推出了打折、代金券等活動(dòng)促銷，買20送2元代金券、買后再送打折卡、等活動(dòng)，做了為期一個(gè)半月的營銷推廣，最終取得了突破性的進(jìn)展。

深化：獨(dú)創(chuàng)新模式

2015年，是絕味發(fā)展的第八個(gè)年頭，也是謀劃上市的關(guān)鍵年份。目前絕味在全國21個(gè)省份建立門店，今年主要進(jìn)攻山西和湖北市場(chǎng)。

在開拓新市場(chǎng)的時(shí)候，根據(jù)管委會(huì)的建議，絕味又獨(dú)創(chuàng)一項(xiàng)制度，即讓加盟商聯(lián)合開發(fā)公司去投資市場(chǎng)，這也是絕味對(duì)加盟商的一項(xiàng)福利。絕味在自行開拓市場(chǎng)的同時(shí)，給了管委會(huì)一些權(quán)利，有意愿開拓新市場(chǎng)的加盟商可以自行組建公司，去招商加盟。

這種風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的方式，這不僅給了加盟商極大的創(chuàng)業(yè)空間，也降低了絕味擴(kuò)張時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。管委會(huì)的存在從內(nèi)部凈化了加盟商隊(duì)伍，提高加盟商整體戰(zhàn)斗力，加速了絕味的擴(kuò)張速度。

為了促進(jìn)管委會(huì)的運(yùn)營，管委會(huì)推出了經(jīng)費(fèi)管理制度。委員會(huì)活動(dòng)經(jīng)費(fèi)由專項(xiàng)基金支出。每一年的經(jīng)費(fèi)支出比例是：絕味子、分公司承擔(dān)年度費(fèi)用的40%，管委會(huì)會(huì)員承擔(dān)30%，區(qū)域全體加盟商承擔(dān)30%。而管委會(huì)會(huì)費(fèi)主要來源于委員的捐款、對(duì)于加盟商違規(guī)經(jīng)營的處罰收入。會(huì)費(fèi)通常用于例會(huì)、對(duì)加盟商的鼓勵(lì)等方面，也用于開拓市場(chǎng)。

2013年吉林市場(chǎng)剛起步的時(shí)候，門店拓展中遇到發(fā)展瓶頸，加盟商只有20多家。管委在得知情況后，立即從委員會(huì)基金提取5萬元，并安排2名委員會(huì)成員前往長春幫助當(dāng)?shù)丶用松涕_拓市場(chǎng)。

當(dāng)絕味在利益層面，和加盟商產(chǎn)生捆綁時(shí)，二者誰也離不開誰。其中，通過管委會(huì)這種恰當(dāng)?shù)姆绞?，使絕味與加盟商產(chǎn)生共贏，相生相長。

這種創(chuàng)新的捆綁加盟商的公司模式，有點(diǎn)類似于當(dāng)年的肯德基在上海和北京拓展市場(chǎng)時(shí)候的合資公司，借助當(dāng)?shù)氐暮腺Y公司，可以有效地解決人財(cái)物的問題而快速地跑馬圈地和開店運(yùn)營。