探究A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制之殤

周美慧

[摘要]：近年，隨著利率市場(chǎng)化的到來和互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)受到巨大沖擊，A商業(yè)銀行也概莫能外。且自2015年起，該銀行大批人才流失問題凸顯，究其原因激勵(lì)錯(cuò)位乃至缺失是其重要癥結(jié)之一。從A商業(yè)銀行管理中激勵(lì)機(jī)制的真實(shí)情況入手，詳細(xì)闡述其管理中存在的激勵(lì)問題，并提出改善措施。

[關(guān)鍵詞]：激勵(lì)機(jī)制 問題 改善措施

0引言

某全國(guó)性股份制商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱：A商業(yè)銀行）成立之初便視為銀行業(yè)改革的試驗(yàn)田，秉承銳意進(jìn)取、積極改革的精神長(zhǎng)期保持著快速穩(wěn)健的發(fā)展勢(shì)頭，業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，效益逐年遞增。隨著國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)日趨復(fù)雜，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)靠天吃飯的日子將難以為繼，除了互聯(lián)網(wǎng)金融這一金融行業(yè)的攪局者，2015年三季度德意志銀行宣布出現(xiàn)62億元巨虧更敲響銀行業(yè)警鐘。那么，銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗，其持續(xù)發(fā)展的根本因素之一就是人才。2015年開始，A商業(yè)銀行出現(xiàn)大批人才流失，尤以總行科技人員居多，一人離職帶走一支團(tuán)隊(duì)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，由此甚至一度導(dǎo)致該銀行核心運(yùn)維系統(tǒng)無人值守。那么，為何出現(xiàn)如此大規(guī)模離職潮？這與互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)和其他商業(yè)銀行的“挖墻腳”不無關(guān)聯(lián)，但更重要的是許多離職員工表示在A商業(yè)銀行自己的價(jià)值無法被體現(xiàn)，內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制錯(cuò)位乃至缺失已深受詬病。因此，盡快建立與當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相匹配的人事、收入分配、勞動(dòng)福利等激勵(lì)機(jī)制對(duì)A商業(yè)銀行至關(guān)重要，迫在眉睫。

1A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的前世今生

1.1A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上講，激勵(lì)機(jī)制是在勞動(dòng)分工與交易的產(chǎn)物，是指通過特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過程。A商業(yè)銀行成立之初便推行以人為本的核心管理理念，重視人才、唯人才是用貫穿整個(gè)人力資管體系，尤其強(qiáng)調(diào)單槍匹馬式“作戰(zhàn)”模式，誰大客戶多、拉存款能力強(qiáng)、營(yíng)銷業(yè)績(jī)高就能取得高收入，具有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬體系使不斷收編五大國(guó)有銀行的金融精英，高薪酬就是其重要的激勵(lì)機(jī)制，也促使其成為銀行業(yè)的一匹黑馬。然而，“高薪酬”是把雙刃劍，首先具有薪酬剛性，也就是說一般情況下薪酬只能漲不能降，一旦降薪就容易引發(fā)員工不滿情緒最終降低生產(chǎn)力；另一方面，員工薪資是企業(yè)成本管理的一個(gè)大項(xiàng)，直接影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本的高低，一味強(qiáng)調(diào)向員工發(fā)放高薪酬也有違市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。所以，當(dāng)2015年A銀行開始提出全行普遍降薪30%時(shí)，一度引起較大震動(dòng)。

1.2當(dāng)前A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的主要內(nèi)容

除了高薪酬的單一激勵(lì)機(jī)制，隨著A商業(yè)銀行的人員規(guī)模及業(yè)務(wù)類型的不斷發(fā)展壯大，其激勵(lì)機(jī)制也在趨于體系化、市場(chǎng)化和可衡量化，內(nèi)容包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和工作激勵(lì)等。其中每年的年底考評(píng)和員工貢獻(xiàn)積分是在A銀行推行最普遍的激勵(lì)機(jī)制。即在每年四季度末，員工將接受360度考評(píng)打分，考核評(píng)分結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、合格以及不合格四檔，每個(gè)結(jié)果對(duì)應(yīng)著不同分?jǐn)?shù)，按照優(yōu)秀積3分、良好積2分、合格積1分、不合格不計(jì)積分的原則。此考評(píng)制度與貢獻(xiàn)積分掛鉤，每一名員工凡達(dá)到積3分就可以晉升2檔工資級(jí)別，以此類推。例如1次考評(píng)優(yōu)秀可直接晉升2檔，1次良好和1次合格也可以晉升2檔。此外，在員工晉升通道上，A銀行開創(chuàng)性的提出職務(wù)序列和專家序列兩類晉級(jí)晉檔通道，有意識(shí)的將管理型人才和專家型人才分開并分別打通晉升通道，為不同類型的人才創(chuàng)造晉升的條件和氛圍。

2A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制存在的問題

2.1缺乏差異化激勵(lì)機(jī)制

差異化激勵(lì)機(jī)制正不斷成為企業(yè)人力資源管理中的重要研究方向，能夠?qū)T工在物質(zhì)和精神方面的多種需求以多種方式予以不同程度的滿足。這就要求人力資源管理革新同質(zhì)化的激勵(lì)手段，優(yōu)化激勵(lì)分配機(jī)制，探索多樣化的精神、薪酬、榮譽(yù)等激勵(lì)模式，提升激勵(lì)資源使用效率。而像大多商業(yè)銀行一樣，在物質(zhì)激勵(lì)執(zhí)行過程中，A銀行缺乏有效的選擇手段，加薪似乎成為更多時(shí)候的唯一選擇。但由于不同地區(qū)、不同級(jí)別的銀行員工往往收入差距很大，商未實(shí)現(xiàn)直接與兩率掛鉤的工資制度很難真實(shí)的體現(xiàn)出銀行員工的實(shí)際才能和工作業(yè)績(jī)，所以在這種情況下工資難以體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)而無法有效調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

2.2考核激勵(lì)有失偏頗

A商業(yè)銀行目前仍沿用360度考核發(fā)，作為一種全方位考核方法，由因特爾公司率先推行并建議適用于中層及以上人員進(jìn)行考核。在A銀行此考核方法全員推行，相當(dāng)費(fèi)時(shí)費(fèi)力且由于一些非正式組織的存在影響評(píng)價(jià)的公正性。此外，考核指標(biāo)設(shè)置不合理也會(huì)導(dǎo)致考核激勵(lì)受影響，甚至可能引發(fā)一系列的管理倫理問題，員工的積極性在不斷被削弱，也促使部分分支機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者存在短視行為，工作重心僅僅停留在為了考核，業(yè)務(wù)發(fā)展意識(shí)被淡化，缺少自我創(chuàng)新的空間和動(dòng)力，進(jìn)一步導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)管理效率低下。

2.3專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制匱乏

有效的人才激勵(lì)，可以激發(fā)員工的工作積極性，挖掘人才潛力和創(chuàng)造力，通過提高個(gè)人績(jī)效達(dá)到提供組織績(jī)效的目的。很明顯，A銀行缺乏專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于常見的專設(shè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金、優(yōu)秀項(xiàng)目人員評(píng)選、領(lǐng)導(dǎo)人表彰、優(yōu)先培訓(xùn)機(jī)會(huì)等專項(xiàng)激勵(lì)項(xiàng)目缺失，讓簡(jiǎn)單的晉級(jí)晉檔加薪似乎成為唯一途徑。激勵(lì)機(jī)制的匱乏致使員工在工作中愈發(fā)缺乏主動(dòng)性和戰(zhàn)斗力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)乏力。

3建立健全A商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的改善措施

3.1全面構(gòu)建價(jià)值為導(dǎo)向的激勵(lì)體系

2016年，A銀行應(yīng)全面構(gòu)建以價(jià)值為導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制體系，樹立“崗位價(jià)值、員工個(gè)人價(jià)值、績(jī)效貢獻(xiàn)度”三位一體的人才激勵(lì)導(dǎo)向，制定以崗位定價(jià)、評(píng)估能力、按績(jī)付酬的激勵(lì)制度。進(jìn)一步研究崗位定價(jià)與職業(yè)生命周期特點(diǎn)，遵循市場(chǎng)化、專業(yè)化、差異化原則，構(gòu)建具有某行特色的激勵(lì)體系，實(shí)現(xiàn)組織和員工價(jià)值共成長(zhǎng)。具體來講，就是通過崗位價(jià)值評(píng)估體現(xiàn)崗位價(jià)值差異，通過專業(yè)技術(shù)序列評(píng)定衡量個(gè)人能力水平，根據(jù)崗位價(jià)值和個(gè)人能力開展人崗適配。同時(shí)，對(duì)于核心人才，通過差異化市場(chǎng)定價(jià)、市場(chǎng)化薪酬模式等方式逐步加強(qiáng)薪酬投入，形成一攬子核心人才激勵(lì)培養(yǎng)方案，進(jìn)而全面構(gòu)建價(jià)值為導(dǎo)向的激勵(lì)體系。

3.2根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展階段及職業(yè)序列均衡薪酬配置結(jié)構(gòu)

根據(jù)員工在不同生命周期及職業(yè)發(fā)展階段對(duì)薪酬激勵(lì)的差異化需求，建議逐步優(yōu)化專業(yè)序列各層級(jí)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，主要做法如下：對(duì)基層及初級(jí)員工，以現(xiàn)金類激勵(lì)為主，適當(dāng)提高固定薪資占比，提升薪資感知度和保障感；對(duì)中高級(jí)員工等中間力量，較初級(jí)員工逐步增加業(yè)績(jī)激勵(lì)及福利部分比重；對(duì)高管及專家、資深級(jí)員工，逐步完善中長(zhǎng)期激勵(lì)體系，如甄選核心員工推行員工持股計(jì)劃。此外，根據(jù)管理序列、專業(yè)序列、市場(chǎng)業(yè)務(wù)的不同特征，充分借鑒市場(chǎng)化薪酬實(shí)踐，設(shè)計(jì)差異化薪酬模式，并逐步選取部分業(yè)務(wù)條線或序列進(jìn)行試點(diǎn)探索。一是針對(duì)市場(chǎng)化較高的業(yè)務(wù)條線或序列，建立和市場(chǎng)銜接的職銜體系，設(shè)計(jì)包括業(yè)績(jī)提成、費(fèi)用包干、目標(biāo)獎(jiǎng)金等靈活的薪酬激勵(lì)模式；二是針對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)條線或序列，弱化傳統(tǒng)的處室行政管理，試點(diǎn)采取項(xiàng)目制管理模式，并設(shè)計(jì)配套的考核激勵(lì)方案，打造促進(jìn)專業(yè)分工協(xié)作的任務(wù)型組織，進(jìn)一步激發(fā)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力及創(chuàng)造力。

3.3啟動(dòng)專項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃

針對(duì)專項(xiàng)激勵(lì)匱乏問題，建議有計(jì)劃的啟動(dòng)和設(shè)立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制。在2016年A銀行可酌情啟動(dòng)的專項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃，主要包括：（1）專設(shè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金池。在戰(zhàn)略性預(yù)算中設(shè)立專設(shè)項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，根據(jù)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)小組考核情況核定年度獎(jiǎng)金，計(jì)劃獎(jiǎng)金分配，相關(guān)獎(jiǎng)金方案報(bào)經(jīng)營(yíng)層推動(dòng)小組審定；（2）優(yōu)秀項(xiàng)目人員評(píng)選。建議在每年四季度末，舉辦年度優(yōu)秀項(xiàng)目表彰大會(huì)，由優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理向經(jīng)營(yíng)層推動(dòng)小組匯報(bào)并接受表彰；（3）典范變革領(lǐng)導(dǎo)人表彰。可每年評(píng)選2名高管為典范變更領(lǐng)導(dǎo)人，并對(duì)典范變革領(lǐng)導(dǎo)人給予獎(jiǎng)金使其自主統(tǒng)籌運(yùn)用；（4）優(yōu)先培訓(xùn)機(jī)會(huì)權(quán)。遵從“公平、公正、公開”的原則，對(duì)每年考核結(jié)果為“優(yōu)秀”和“良好”的員工，建議從機(jī)制上保證優(yōu)先獲得技能知識(shí)培訓(xùn)、境外領(lǐng)先機(jī)構(gòu)考察的機(jī)會(huì)。

4結(jié)語

綜上所述，在銀行業(yè)面臨巨大轉(zhuǎn)型的壓力和背景下，A商業(yè)銀行面對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一定要痛定思痛、主動(dòng)出擊，在深入剖析人員流失的癥結(jié)后——激勵(lì)機(jī)制存在問題，要進(jìn)一步探究問題根源并大刀闊斧的提出建立健全激勵(lì)機(jī)制的改善措施，以期在調(diào)動(dòng)員工工作積極性、防止員工進(jìn)一步流失上起到至關(guān)重要的作用。然而，變革往往要滯后于問題的發(fā)生，A商業(yè)銀行要做的只能是正視激勵(lì)機(jī)制之殤并積極探究改善措施。誠(chéng)然，如何建立起與銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)相匹配的激勵(lì)機(jī)制始終發(fā)人深省，激勵(lì)機(jī)制的變革和完善需要長(zhǎng)期的努力與更多人的智慧。

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