從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跨向新興產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)
——廣東德豪潤(rùn)達(dá)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)案例研究*

毛蘊(yùn)詩 孫賽賽 李 煒

從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)跨向新興產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)
——廣東德豪潤(rùn)達(dá)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)案例研究*

毛蘊(yùn)詩 孫賽賽 李 煒

以珠海德豪潤(rùn)達(dá)為例，探討了企業(yè)由傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)跨越到LED新興產(chǎn)業(yè)，通過合作創(chuàng)新并協(xié)同利用原有業(yè)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)與采購體系形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程。研究指出：跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，立足相關(guān)性資源是一有效途徑；通過收購研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)；通過打通全產(chǎn)業(yè)鏈，掌握微笑曲線的兩端，促進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)；傳統(tǒng)企業(yè)升級(jí)可以是多種升級(jí)模式相結(jié)合，OEM與OBM協(xié)同發(fā)展，多種業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)升級(jí)技術(shù)創(chuàng)新自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)

一、引言

自改革開放以來，加工貿(mào)易迅速發(fā)展，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占有重要地位。2014年我國(guó)對(duì)外貿(mào)易14.21萬億元。同期，加工貿(mào)易進(jìn)出口8.65萬億元。雖然我國(guó)加工貿(mào)易產(chǎn)值巨大，但是在實(shí)際運(yùn)行中我國(guó)只承擔(dān)了貿(mào)易中的加工制造部分，主要以O(shè)EM貼牌為主。通過OEM生產(chǎn)方式，我國(guó)企業(yè)得以迅速嵌入全球價(jià)值鏈、積累大規(guī)模制造經(jīng)驗(yàn)、學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理體系，增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，OEM在給我國(guó)企業(yè)帶來發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)也存在著缺乏核心技術(shù)和品牌、利潤(rùn)空間狹小、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力差等弊端。這導(dǎo)致我國(guó)OEM企業(yè)在全球國(guó)際分工中處于相當(dāng)被動(dòng)的地位。要想擺脫受制于人的局面，OEM企業(yè)應(yīng)該不斷調(diào)整自身融入全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的方式，尋求向更高附加值的方向升級(jí)，提高自主創(chuàng)新能力，打造自有品牌和渠道，提升在全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位。

跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的概念最早出現(xiàn)于21世紀(jì)初。Humphrey and Schmitz（2000、2002）［1］［2］從價(jià)值鏈的角度出發(fā)，豐富完善了Gereffi（1999）［3］的企業(yè)升級(jí)理論，明確了企業(yè)升級(jí)的四種模式：過程升級(jí)（process upgrading）、產(chǎn)品升級(jí)（product upgrading）、功能升級(jí)（functional upgrading）、跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)（inter-sectoral upgrading）。其中，跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)是指企業(yè)將用于一種產(chǎn)業(yè)的專門知識(shí)（技術(shù)）應(yīng)用于另一種產(chǎn)業(yè)。Humphrey and Schmitz（2002）［4］以電視機(jī)生產(chǎn)廠商應(yīng)用顯像技術(shù)去生產(chǎn)電腦顯示器這一例子說明通過知識(shí)領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域的跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的提升。Humphrey and Schmitz的研究啟發(fā)了很多學(xué)者的思考。然而，后續(xù)的研究雖然接受了跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)這一概念，但缺乏對(duì)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的進(jìn)一步解釋和分析，也缺少相關(guān)的更為適切的案例研究。Kaplinsky and Morris（2001）［5］進(jìn)一步探究了四種升級(jí)類型之間的內(nèi)在聯(lián)系。他們通過實(shí)例研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在升級(jí)過程中表現(xiàn)出一種相近的階梯式發(fā)展路線。即在一般情況下，企業(yè)升級(jí)是從過程升級(jí)開始，然后逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品升級(jí)和功能升級(jí)，最終到跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

國(guó)內(nèi)學(xué)者較多強(qiáng)調(diào)結(jié)合衡量企業(yè)升級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)來分析企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，強(qiáng)調(diào)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)可以是但不僅僅是某一知識(shí)跨向另一產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用，它往往需要同新產(chǎn)業(yè)的技術(shù)或需求相結(jié)合、相適應(yīng)，才能提升產(chǎn)品技術(shù)含量、適應(yīng)新產(chǎn)業(yè)的應(yīng)用需求。筆者在對(duì)蘋果公司的研究中發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以通過對(duì)原有知識(shí)（技術(shù)）和其他技術(shù)的整合，開發(fā)出新的產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)用于原有產(chǎn)業(yè)和其他新產(chǎn)業(yè)（即進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域）。該過程導(dǎo)致新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展，從而獲取經(jīng)濟(jì)效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)附加值的顯著提升（毛蘊(yùn)詩、李田，2014）。［6］紀(jì)富貴（2014）［7］指出奧飛動(dòng)漫通過將玩具的研發(fā)設(shè)計(jì)能力延伸到動(dòng)漫影視行業(yè)，完成了上游創(chuàng)意制作、中游出版播放、下游衍生開發(fā)三個(gè)環(huán)節(jié)的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，提升了盈利能力。

現(xiàn)有研究還表明企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)不僅僅局限于原有技術(shù)或能力的延伸轉(zhuǎn)移。如企業(yè)可以聚焦于技術(shù)創(chuàng)新，由單一產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)發(fā)展出產(chǎn)品系列和業(yè)務(wù)解決方案，從而形成新產(chǎn)品、新服務(wù)乃至新市場(chǎng)。毛蘊(yùn)詩等（2013）［8］剖析大族激光設(shè)備企業(yè)聚焦于專用技術(shù)、持續(xù)進(jìn)行技術(shù)深化和拓展應(yīng)用領(lǐng)域的過程，指出通過產(chǎn)品替代和產(chǎn)品功能拓展，企業(yè)能夠進(jìn)入傳統(tǒng)市場(chǎng)甚至是創(chuàng)造出新的市場(chǎng)，迅速成長(zhǎng)并大幅提升產(chǎn)品的附加值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的升級(jí)。此外，企業(yè)還可以通過聯(lián)盟等形式獲取戰(zhàn)略性資源，促進(jìn)企業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)。陳光明（2002）［9］指出將企業(yè)的資金和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與科研所的技術(shù)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，取得巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

隨著經(jīng)營(yíng)形式的變化，我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)，向新興產(chǎn)業(yè)升級(jí)是重要方向。辜勝阻等（2001）［10］認(rèn)為我國(guó)發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)需要堅(jiān)持高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)高技術(shù)化兩大方向。而如何從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到新興產(chǎn)業(yè)，學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)同以下三種方法：de alio（嫁接）、de novo（裂變）和融合式。［11］［12］嫁接是指?jìng)鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)通過發(fā)展高新技術(shù)，企業(yè)進(jìn)入到新興產(chǎn)業(yè)；裂變是指通過高新技術(shù)應(yīng)用于當(dāng)?shù)氐膫鹘y(tǒng)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)生某個(gè)方面的新分工，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)裂變出新的產(chǎn)業(yè)（林學(xué)軍，2012）。［13］融合式是指用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，全面提升本地區(qū)具有優(yōu)勢(shì)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

縱觀現(xiàn)有文獻(xiàn)，對(duì)于企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的研究還處于起始階段，尤其是由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)研究幾乎為空白。從研究?jī)?nèi)容看缺乏對(duì)于跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的動(dòng)因、過程、路徑、效果等方面的系統(tǒng)性研究，缺乏對(duì)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)模式、分析框架進(jìn)行概括總結(jié)。特別是缺乏有關(guān)的理論探討。對(duì)于企業(yè)實(shí)踐中，缺乏一種新的視角把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程聯(lián)系起來。本文通過研究珠海德豪潤(rùn)達(dá)由傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)跨越到LED新興產(chǎn)業(yè)的案例，探討企業(yè)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展到新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)模式，是對(duì)現(xiàn)有研究的補(bǔ)充和完善。

二、基于跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的命題和研究框架

企業(yè)升級(jí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的過程。企業(yè)受到內(nèi)外部環(huán)境的影響做出升級(jí)的決策，進(jìn)而選擇升級(jí)的路徑，路徑的選擇會(huì)影響到企業(yè)的升級(jí)效果，升級(jí)效果又會(huì)反作用于影響因素，從而影響后續(xù)的過程，形成一個(gè)完整的循環(huán)（毛蘊(yùn)詩等，2010）。［14］分析框架見圖1。

（一）跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，立足相關(guān)性資源是一有效途徑

內(nèi)部因素是企業(yè)選擇升級(jí)路徑的首要參考。內(nèi)部因素主要是指企業(yè)的資源和能力。立足于相關(guān)性資源進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，企業(yè)無需大范圍地重新組織企業(yè)資源，減少了前期投入。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)轉(zhuǎn)型效果及時(shí)調(diào)整策略，大大降低了轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。Miller（2006）［15］指出企業(yè)在進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)時(shí)，新產(chǎn)業(yè)與原有產(chǎn)業(yè)間的技術(shù)關(guān)聯(lián)度與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的績(jī)效成正相關(guān)關(guān)系。李坤（2009）［16］通過研究新飛集團(tuán)跨產(chǎn)業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)移與集成的過程，指出通過挖掘和再利用積累在原有產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)知識(shí)能夠有效地降低企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，為實(shí)現(xiàn)自主產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)奠定基礎(chǔ)。這一過程不僅使企業(yè)保持產(chǎn)品開發(fā)的主動(dòng)權(quán)，還使跨產(chǎn)業(yè)知識(shí)轉(zhuǎn)移具有更強(qiáng)的導(dǎo)向性。

圖1　OEM企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)分析框架

（二）通過收購研發(fā)或品牌企業(yè)，獲取戰(zhàn)略性資產(chǎn)，促進(jìn)傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)

有實(shí)力的企業(yè)可以集中力量，通過在某些產(chǎn)業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域并購，獲取目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)、品牌和渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，以提高研發(fā)設(shè)計(jì)能力和營(yíng)銷整合能力，獲得進(jìn)入不同國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越升級(jí)。毛蘊(yùn)詩、吳瑤（2012）［17］認(rèn)為具有較強(qiáng)實(shí)力的OEM廠商先收購?fù)鈬?guó)公司，再把它的產(chǎn)品放到國(guó)內(nèi)來生產(chǎn)，承續(xù)原有的銷售網(wǎng)絡(luò)和分銷渠道，是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的一種方式。OEM企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、合并、合資等方式垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，以獲得產(chǎn)業(yè)鏈整合的專業(yè)效應(yīng)、市場(chǎng)效應(yīng)、知識(shí)效應(yīng)和資本專用性效應(yīng)（唐虹，2010）。［18］中國(guó)OEM企業(yè)通過與國(guó)際采購商和品牌制造商的合作，不僅獲得了消費(fèi)者偏好、工藝流程改造、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)、管理等方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，還積累了大量資金。［19］

（三）通過打通全產(chǎn)業(yè)鏈，掌握微笑曲線的兩端，推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)

代工企業(yè)要扭轉(zhuǎn)利潤(rùn)空間日益縮小的困境，并在激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)地位，可以沿著微笑曲線向研發(fā)與營(yíng)銷兩端延伸以提高附加值。通過產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，企業(yè)能有效增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力與提高產(chǎn)品附加值，最終達(dá)到升級(jí)的效果。劉陽春等（2013）［20］通過國(guó)星光電的案例研究，總結(jié)出企業(yè)可以通過產(chǎn)品技術(shù)積累、技術(shù)跨越和升級(jí)營(yíng)銷渠道、開發(fā)新產(chǎn)品和客戶等途徑實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。此外，企業(yè)還可以根據(jù)自身實(shí)際，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直整合。產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合有助于企業(yè)控制戰(zhàn)略性資源，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Robert W.， 2007）。［21］

（四）跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)可以是多種升級(jí)模式相結(jié)合

在企業(yè)的實(shí)踐中，往往存在多種升級(jí)路徑相嵌套、多種升級(jí)模式相結(jié)合的現(xiàn)象。如向ODM轉(zhuǎn)型的OEM企業(yè)也可以同時(shí)向OBM轉(zhuǎn)型，或進(jìn)行OEM的多元化發(fā)展；在OEM向ODM、OBM升級(jí)的過程中，存在OEM/ODM、OEM/OBM并存的過渡現(xiàn)象。此外，OEM企業(yè)在跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過程中，可以通過多種業(yè)務(wù)之間相互配合，實(shí)現(xiàn)多種業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。余向平和呂宏芬（2006）［22］提出了比較完整的我國(guó)OEM企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，如向 ODM、OBM轉(zhuǎn)型，多元化拓展或者一體化向上游拓展等。

三、案例研究

本文選擇廣東德豪潤(rùn)達(dá)電氣股份有限公司作為案例研究對(duì)象，主要依據(jù)是它立足于相關(guān)性資源，成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)小家電產(chǎn)業(yè)向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，其升級(jí)路徑在理論界是一種創(chuàng)新，有助于對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)理論的探討。本文的一手?jǐn)?shù)據(jù)及資料為作者調(diào)研所得，作者數(shù)次對(duì)案例企業(yè)相關(guān)的人員進(jìn)行深度訪談、發(fā)送電子郵件和電話訪問，并于2013年10月對(duì)案例企業(yè)的副總經(jīng)理鄧某、部門經(jīng)理張某、總經(jīng)理秘書許某等進(jìn)行了深度訪談。之后，根據(jù)研究需要進(jìn)行了后續(xù)追蹤調(diào)研，獲取該公司的最新資料。二手?jǐn)?shù)據(jù)主要來源于企業(yè)網(wǎng)站、相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)庫、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、行業(yè)協(xié)會(huì)、相關(guān)新聞報(bào)道等。

（一）以傳統(tǒng)小家電企業(yè)起步，通過OEM與ODM的方式，實(shí)現(xiàn)制造能力的提升和資源積累

德豪潤(rùn)達(dá)的創(chuàng)始人王冬雷具有敏銳的市場(chǎng)洞察力和敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)家精神。1996年王冬雷辭掉公職，帶著自身研發(fā)的面包機(jī)技術(shù)到珠海創(chuàng)立了德豪潤(rùn)達(dá)公司。公司創(chuàng)立之后，產(chǎn)品線不斷延伸到電炸鍋、電水煲、咖啡機(jī)、食物處理器等小家電產(chǎn)品。產(chǎn)品的多元化給公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過多年的發(fā)展，德豪潤(rùn)達(dá)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)第二大的小家電制造企業(yè)。德豪潤(rùn)達(dá)并不僅僅滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。德豪潤(rùn)達(dá)借助為沃爾瑪代工生產(chǎn)打開了美國(guó)市場(chǎng)。此外，德豪潤(rùn)達(dá)通過跟國(guó)外大公司、大客戶以O(shè)DM的方式進(jìn)行合作，共同開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。到1999年，德豪潤(rùn)達(dá)的面包機(jī)全球市場(chǎng)占有率達(dá)到40%，成為全球第一。其后完善了小家電產(chǎn)品線，生產(chǎn)的烤爐、烤箱系列產(chǎn)品的銷量占全球市場(chǎng)總量的30%，電炸鍋系列的銷量占全球總量的20%。2004年，德豪潤(rùn)達(dá)在深圳證券交易所上市，成為了中小企業(yè)板首批上市的八家企業(yè)之一。上市之后隨即收購了北美電器（ACA）70%的股份，取得了ACA在亞太地區(qū)的品牌使用權(quán)，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)高端小家電市場(chǎng)。目前，德豪潤(rùn)達(dá)已成為全球規(guī)模和技術(shù)領(lǐng)先的小家電制造企業(yè)。

（二）外部環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本增加，利潤(rùn)率持續(xù)下降，企業(yè)發(fā)展亟需轉(zhuǎn)型

上市后，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)發(fā)生了急劇的變化，小家電產(chǎn)業(yè)鏈上各環(huán)節(jié)的成本普遍上升。德豪潤(rùn)達(dá)小家電產(chǎn)品的主要原材料為金屬材板、塑膠粒子和銅材等，材料成本占了產(chǎn)品生產(chǎn)成本的70%。近年來，銅、鐵等大宗原材料價(jià)格不斷上漲，直接增加了采購成本；油價(jià)的飆升也導(dǎo)致了電力價(jià)格、交通運(yùn)輸費(fèi)用等的增加；人民生活水平的提高及新勞動(dòng)合同法的實(shí)施，導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的用工成本大幅增加。此外，人民幣的不斷升值，也給以出口貿(mào)易為主的企業(yè)帶來了巨大的壓力。德豪潤(rùn)達(dá)小家電業(yè)務(wù)以外銷為主。人民幣匯率持續(xù)走高，使得公司以美元計(jì)價(jià)的出口價(jià)格上漲，公司出口市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有所削弱。此外，國(guó)家對(duì)出口退稅率的調(diào)整也對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了消極影響。我國(guó)自2007年7月1日起，對(duì)小家電的出口退稅額從原先的17%降到了13%，這給德豪潤(rùn)達(dá)帶來了巨大的沖擊。2003年以后，德豪潤(rùn)達(dá)的小家電業(yè)務(wù)的利潤(rùn)連年下降。2008年由于受到金融危機(jī)的沖擊，德豪潤(rùn)達(dá)出現(xiàn)了虧損，遇到了發(fā)展的瓶頸。

（三）立足相關(guān)性資源，尋求企業(yè)新的發(fā)展方向，全面布局LED新興產(chǎn)業(yè)上中下游

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化給小家電業(yè)務(wù)帶來了巨大沖擊，迫使德豪潤(rùn)達(dá)尋求新的發(fā)展方向。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，德豪潤(rùn)達(dá)接觸到LED這一新興產(chǎn)業(yè)。通過兩年的前景調(diào)研和考察，德豪潤(rùn)達(dá)深入了解到進(jìn)入LED行業(yè)的可行性。小家電行業(yè)和LED行業(yè)，一個(gè)是成熟飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一個(gè)是節(jié)能環(huán)保的高新產(chǎn)業(yè)，兩個(gè)看似迥異的產(chǎn)業(yè)，實(shí)際上有共通之處。一方面，兩者的成型產(chǎn)品都需要塑料、金屬等原材料；另一方面，兩者的生產(chǎn)制造流程、品質(zhì)管控手段、供應(yīng)商資源、銷售資源均可以移植和共享。此外，2007年起國(guó)家實(shí)行有利于節(jié)能和環(huán)境保護(hù)的產(chǎn)業(yè)政策，限制發(fā)展高耗能、高污染行業(yè)，促進(jìn)節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過一番調(diào)研，德豪潤(rùn)達(dá)堅(jiān)信自身的技術(shù)研發(fā)、品質(zhì)控制、低成本制造及全球銷售渠道等優(yōu)勢(shì)可以順利移植到LED項(xiàng)目上。2009年8月，經(jīng)過董事會(huì)決議，德豪潤(rùn)達(dá)決定進(jìn)入LED產(chǎn)業(yè)。

LED產(chǎn)業(yè)的上游是外延和芯片，需要掌握核心技術(shù)與專利，是附加值最高的環(huán)節(jié)；中游是封裝，主要依賴資金實(shí)力和精細(xì)化管理能力；下游是顯示和照明，極為分散，應(yīng)用特點(diǎn)千差萬別，主要依賴應(yīng)用創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)管理。在切入LED行業(yè)的過程中，德豪潤(rùn)達(dá)首先選擇介入技術(shù)含量較低的LED中下游環(huán)節(jié)。德豪潤(rùn)達(dá)通過收購廣東健宏達(dá)封裝廠，介入LED中游環(huán)節(jié)。隨即又收購了做戶外顯示屏的深圳銳拓公司，進(jìn)入下游環(huán)節(jié)。但是德豪潤(rùn)達(dá)在向LED上游環(huán)節(jié)擴(kuò)展的過程中遇到瓶頸：一方面，上游芯片供貨不足。當(dāng)時(shí)主要的芯片生產(chǎn)廠商集中在臺(tái)灣，產(chǎn)能不大，只能提供德豪潤(rùn)達(dá)訂單的30%；另一方面，芯片制造是LED產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)。外延和芯片的制造設(shè)備MOCVD非常昂貴，每臺(tái)約300萬美元，當(dāng)時(shí)德豪潤(rùn)達(dá)在資金、技術(shù)、人才等方面均不具備足夠的條件去自主開發(fā)上游外延芯片。

2009年，江蘇揚(yáng)州市在國(guó)內(nèi)首次推出對(duì)LED芯片的補(bǔ)貼，規(guī)定企業(yè)每購買一臺(tái)MOCVD設(shè)備，給予800至1000萬元的補(bǔ)貼。在揚(yáng)州市政府的支持下，德豪潤(rùn)達(dá)購買了30臺(tái)MOCVD設(shè)備，并在當(dāng)?shù)赝顿Y建廠。2010年，在蕪湖市政府的幫助下，德豪潤(rùn)達(dá)完成了15億元的定向增發(fā)，解決了設(shè)備引進(jìn)、廠房建設(shè)的問題。此外，由于國(guó)家及各地方政府對(duì)新興產(chǎn)業(yè)扶持力度的加大以及節(jié)能減排政策的持續(xù)推行，德豪潤(rùn)達(dá)的LED業(yè)務(wù)享有較多的政府補(bǔ)貼（主要為“科技三項(xiàng)”財(cái)政補(bǔ)貼資金與MOCVD設(shè)備研究開發(fā)補(bǔ)貼資金）。在政府政策的支持下，德豪潤(rùn)達(dá)加快了打通全產(chǎn)業(yè)鏈的步伐：先后購買了上百臺(tái)MOCVD設(shè)備，為L(zhǎng)ED芯片的研發(fā)和生產(chǎn)提供物質(zhì)保障。注重技術(shù)創(chuàng)新、加大研發(fā)投入、推動(dòng)LED產(chǎn)品的不斷升級(jí)，德豪潤(rùn)達(dá)最終完成LED的產(chǎn)業(yè)布局。

（四）致力于技術(shù)創(chuàng)新，占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)

創(chuàng)新一直是德豪潤(rùn)達(dá)的主旋律。在成立之初，德豪潤(rùn)達(dá)視技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，致力于用技術(shù)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)話語權(quán)，用創(chuàng)新能力作為德豪潤(rùn)達(dá)可持續(xù)發(fā)展的支點(diǎn)。

LED 產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)引導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)，核心技術(shù)和專利決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的地位和利潤(rùn)分配。在LED產(chǎn)業(yè)鏈中，LED外延芯片和LED外延晶片約占行業(yè)70%的利潤(rùn)，LED應(yīng)用約占10%—20%，LED封裝則低于10%。收購核心技術(shù)是德豪潤(rùn)達(dá)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的重要手段。在LED上游光引擎制造（外延/芯片/封裝）領(lǐng)域，德豪潤(rùn)達(dá)通過合資設(shè)立德豪（香港）光電科技有限公司，間接獲得了韓國(guó)Epivalley的技術(shù)、專利和產(chǎn)品版權(quán)，包括核心的PSS專利（圖形襯底）。通過收購，德豪潤(rùn)達(dá)成為了國(guó)內(nèi)極少數(shù)掌握LED核心技術(shù)的企業(yè)之一，突破了LED的專利壁壘。合作不僅帶來了專利技術(shù)，也實(shí)現(xiàn)了人才的引進(jìn)和人才的培養(yǎng)。收購Epivalley公司后，韓方派駐了40多名優(yōu)秀的技術(shù)專家到蕪湖生產(chǎn)基地，為德豪潤(rùn)達(dá)培養(yǎng)了第一批LED生產(chǎn)的技術(shù)人員。此外，德豪潤(rùn)達(dá)還引進(jìn)了包括美國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、馬來西亞及臺(tái)灣地區(qū)的上百名LED專家組成中央研究院。其中德豪潤(rùn)達(dá)的芯片團(tuán)隊(duì)來自韓國(guó)Epivalley和美國(guó)Philips Lumileds，專門開展對(duì)MOVCD外延生長(zhǎng)、芯片前工序、芯片后工序的研發(fā)及設(shè)計(jì)。封裝團(tuán)隊(duì)主要來自中國(guó)臺(tái)灣，擁有豐富的研發(fā)、生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。

此外，德豪潤(rùn)達(dá)不斷加大研發(fā)投入，加強(qiáng)自主創(chuàng)新。德豪潤(rùn)達(dá)每年的研發(fā)投入基本占銷售收入的3%以上，研發(fā)投入金額由2008年的1810.5萬元，增長(zhǎng)到2014年的30883.5萬元。目前，公司共擁有1300余項(xiàng)自有專利，其中包括400多項(xiàng)來自于韓國(guó)Epivalley公司的專利，700多項(xiàng)小家電自有專利，200項(xiàng)LED自有專利。技術(shù)創(chuàng)新為產(chǎn)品的質(zhì)量提供了重要保證。德豪潤(rùn)達(dá)的產(chǎn)品先后獲得了UL認(rèn)證、CUL認(rèn)證、CE標(biāo)志認(rèn)證、GS認(rèn)證、EMC認(rèn)證、CCC認(rèn)證等產(chǎn)品認(rèn)證，已經(jīng)形成了芯片、封裝及照明互相協(xié)作的LED 研發(fā)體系，技術(shù)創(chuàng)新能力位居行業(yè)前列。

（五）采用收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式完成品牌和渠道布局

品牌和渠道作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)，已成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源。對(duì)企業(yè)而言，打造強(qiáng)勢(shì)品牌和完善銷售渠道，是保持戰(zhàn)略領(lǐng)先性的關(guān)鍵。在小家電領(lǐng)域，德豪潤(rùn)達(dá)通過收購美國(guó)著名家電品牌ACA，取得了ACA在亞太地區(qū)的品牌使用權(quán)，進(jìn)軍國(guó)內(nèi)高端小家電市場(chǎng)。目前ACA已成為國(guó)內(nèi)小家電市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的品牌之一，其面包機(jī)、電烤箱的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率排名第一。在LED領(lǐng)域，德豪潤(rùn)達(dá)通過收購、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，先后取得了深圳銳拓、德國(guó)AEG和美國(guó)惠而浦的品牌授權(quán)。借助這些品牌的品牌效應(yīng)和市場(chǎng)口碑，德豪潤(rùn)達(dá)得以迅速進(jìn)入國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，提高產(chǎn)品的認(rèn)可度，取得巨大的經(jīng)濟(jì)效益。作為新進(jìn)入者，德豪潤(rùn)達(dá)在渠道和市場(chǎng)推廣上明顯存在短板。為了打開在國(guó)內(nèi)推廣普及LED照明產(chǎn)品的關(guān)鍵通道，德豪潤(rùn)達(dá)通過資本運(yùn)作收購了雷士照明20.5%的股權(quán)，成為雷士照明公司最大的單一股東。這次收購不僅獲取了雷士照明的品牌，還獲取了其國(guó)內(nèi)外分銷渠道。借助于雷士照明領(lǐng)先的品牌認(rèn)可度和廣泛穩(wěn)固的國(guó)內(nèi)外分銷渠道，德豪潤(rùn)達(dá)迅速切入LED下游應(yīng)用領(lǐng)域。完成此次收購之后，德豪潤(rùn)達(dá)完成了LED全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌布局。表1為德豪潤(rùn)達(dá)2004年以來品牌和渠道并購與戰(zhàn)略合作行為。

（六）跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)成效

第一，制造、研發(fā)能力不斷提高。在專利、技術(shù)與人才的多重保障下，德豪潤(rùn)達(dá)的LED生產(chǎn)從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了高起點(diǎn)。一是產(chǎn)品規(guī)格起步高。蕪湖公司的廠房設(shè)計(jì)、生產(chǎn)設(shè)備參照當(dāng)時(shí)最先進(jìn)、最前沿的標(biāo)準(zhǔn)，因此能夠?yàn)楦咭?guī)格芯片生產(chǎn)提供優(yōu)質(zhì)的硬件保障。二是高端設(shè)備的規(guī)模。目前德豪潤(rùn)達(dá)已擁有來自德國(guó)和美國(guó)的90多臺(tái)MOCVD設(shè)備，代表了整個(gè)中國(guó)大陸LED芯片技術(shù)的最高水平。公司相繼在珠海、蕪湖、深圳、揚(yáng)州、大連、蚌埠、中山建立LED研發(fā)和生產(chǎn)基地；形成了以芯片為主導(dǎo)、涵蓋外延片、芯片、封裝模組、照明應(yīng)用產(chǎn)品和服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作平臺(tái)，成為擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的品牌。

表1　德豪潤(rùn)達(dá)品牌和渠道并購與戰(zhàn)略合作行為

第二，管理、營(yíng)銷能力不斷提升。在質(zhì)量與安全管理方面，德豪潤(rùn)達(dá)通過了ISO9001、ISO14000、2004質(zhì)量管理體系認(rèn)證、OHSAS18000、1999職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證等國(guó)際普遍認(rèn)可的認(rèn)證體系；在成本控制方面，德豪潤(rùn)達(dá)通過材料替代、提高議價(jià)能力、革新生產(chǎn)技術(shù)、變革管理手段、改進(jìn)工藝流程等途徑，形成了獨(dú)特的成本管理優(yōu)勢(shì)。在組織效率方面，德豪潤(rùn)達(dá)通過引入ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、MES系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)，提升企業(yè)信息化建設(shè)水平，提高了工作效率。同時(shí)，公司通過收購形成了覆蓋國(guó)內(nèi)外的分銷渠道，完成 了LED全產(chǎn)業(yè)鏈的品牌布局。

第三，小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展。在LED領(lǐng)域，德豪潤(rùn)達(dá)通過密集的人力、技術(shù)和資金，展開全產(chǎn)業(yè)鏈布局，獲取關(guān)鍵技術(shù)和核心零部件制造能力，打破了飛利浦與日亞等芯片巨頭的技術(shù)壟斷，在LED行業(yè)為自身爭(zhēng)取了更多的話語權(quán)?？梢哉f，德豪潤(rùn)達(dá)成功占領(lǐng)了LED行業(yè)的制高點(diǎn)，直接與其他國(guó)際巨頭在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。如：AEG、whirlpool品牌出口到美國(guó)、歐洲和日本，NVC品牌則出口到“金磚國(guó)家”。LED業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展使公司原有的小家電業(yè)務(wù)也重獲新生，小家電產(chǎn)業(yè)不再承擔(dān)銷售收入與銷售利潤(rùn)重?fù)?dān)，在訂單選擇、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品種類上有了更多的話語權(quán)，有條件選擇更加優(yōu)質(zhì)的客戶與訂單。借此契機(jī)，公司大力調(diào)整小家電客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，一方面淘汰了一大批利潤(rùn)率低、附加值低、工藝難度高的小家電產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)產(chǎn)能全力打造公司具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主流產(chǎn)品；另一方面加大力度開發(fā)新興客戶，改善現(xiàn)有客戶結(jié)構(gòu)，使公司不再依賴大客戶訂單。轉(zhuǎn)型之后的德豪潤(rùn)達(dá)在小家電和LED兩個(gè)業(yè)務(wù)上均實(shí)現(xiàn)了盈利，見表2。

表2　德豪潤(rùn)達(dá)小家電及LED業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（2009—2014年）

四、總結(jié)

德豪潤(rùn)達(dá)的跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)過程是對(duì)本文命題的證明。首先，德豪潤(rùn)達(dá)立足于小家電與LED相關(guān)性資源，實(shí)現(xiàn)了新老產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)動(dòng)與相互促進(jìn)。其次，通過多次收購獲取核心技術(shù)、人才、品牌和渠道等戰(zhàn)略性資源，促進(jìn)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)。再次，在產(chǎn)業(yè)布局方面，從一開始從事生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)到涉足高附加值的技術(shù)研發(fā)、品牌與渠道環(huán)節(jié)，做到全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。最后，德豪潤(rùn)達(dá)的升級(jí)結(jié)合了多種路徑。通過給國(guó)外客戶代工小家電產(chǎn)品和LED產(chǎn)品，進(jìn)行OEM的多元化發(fā)展；通過技術(shù)創(chuàng)新、收購核心技術(shù)、收購品牌和渠道等方式向ODM、OBM轉(zhuǎn)型；立足于原有資源和能力，從小家電向LED轉(zhuǎn)型，進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，實(shí)現(xiàn)小家電與LED雙主業(yè)協(xié)同發(fā)展。

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責(zé)任編輯：張 超

F270

A

1000-7326（2016）09-0104-07

*本文系國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目“我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向中高端轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)因、路徑與對(duì)策研究”（15AZD003）的階段性成果。

毛蘊(yùn)詩，中山大學(xué)管理學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師， 中山大學(xué)企業(yè)與市場(chǎng)研究中心主任； 孫賽賽，中山大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生（廣東 廣州，510275）； 李煒，平安科技（深圳）有限公司（廣東 深圳，518029）。