如何成為員工心中的好雇主

文/宋澤群

如何成為員工心中的好雇主

文/宋澤群

“好雇主”這種說法往往會讓人們想起出手大方、對人友好的公司。但這些只不過是“好雇主”的其中一部分品質(zhì)?！昂霉椭鳌彼囊饬x更為復(fù)雜，要實(shí)現(xiàn)起來難度更大。任何企業(yè)如果想要蓬勃發(fā)展（或生存），就必須在許多與員工相關(guān)的事請上做出權(quán)衡和判斷。

二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時代，知識經(jīng)濟(jì)時代的競爭歸根到底將是人才的競爭，一個企業(yè)如何合理使用人才、開發(fā)人才的潛力、吸引和留住人才，將成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。目前，我國外貿(mào)企業(yè)人才嚴(yán)重流失的現(xiàn)狀已經(jīng)給我們敲響了警鐘，且引起廣泛的關(guān)注，下面的故事或許能給我們一些啟示。

作為全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，翰威特調(diào)查認(rèn)定的亞洲和中國最佳雇主有一個鮮明的共同特征，就是這些最佳雇主無一例外地“放水養(yǎng)魚”，演繹著員工高度敬業(yè)的神話，是一個個長袖善舞的人力資源專家。

資本向往極端的利潤，資本家追逐最大的剩余價值，這是過去幾百年間商業(yè)社會演繹的充滿血腥氣味的歷史。如今這一歷史正在改寫，當(dāng)代雇主越來越明白手中企業(yè)的公眾意義，越來越明白自己的社會責(zé)任，其中很重要的一點(diǎn)，就是要學(xué)會“養(yǎng)魚”，就是要善于關(guān)心員工，培養(yǎng)人才。

血汗凝結(jié)的剩余價值

自從馬克思發(fā)現(xiàn)了“剩余價值”，雇傭工人創(chuàng)造的超過勞動力價值的價值被資本家無償占有的剝削現(xiàn)象大白于天下。貪婪的資本家通過雇傭關(guān)系剝削勞動者的剩余價值，榨取他們最后一枚錢幣，然后把他們無情地拋棄。

現(xiàn)代資本主義的文明，無一不是用勞動者的剩余價值堆砌而成。一個半世紀(jì)前，為了逃避戰(zhàn)亂和饑荒、幻想淘金致富的數(shù)萬中國勞工并沒有成為富翁，他們的掘金夢湮滅在修建將美國東西兩岸聯(lián)結(jié)在一起的太平洋鐵路的艱辛勞作之中，破碎在洋人的皮鞭下。

這條用2000條性命換來的大鐵路，最終改變了美國商業(yè)和財(cái)富的分布，并打開2000公里土地的空間和價值，拉近了美洲大陸的距離：從紐約到舊金山的旅途一下子由6個月縮短成7天。

現(xiàn)代作家夏衍筆下的包身工——“一種罐裝的勞動力”，一個個被資本家壓榨得皮包骨頭，連呻吟的力氣都沒有。于是釀成罷工，憤怒的工人集會游行，甚至與資方發(fā)生武裝對抗，搗毀機(jī)器。

德國偉大詩人海涅在詩歌《西里西亞紡織工人》中表現(xiàn)了工人階級對統(tǒng)治者與剝削者的強(qiáng)烈的階級仇恨和不可遏止的憤怒。詩中的工人形象是自覺進(jìn)行斗爭的戰(zhàn)士，是舊世界的掘墓人，他們將三重詛咒織進(jìn)了埋葬德意志的尸布，表現(xiàn)了工人階級埋葬舊世界的巨大決心。

當(dāng)然了，他們也是為了爭取在其創(chuàng)造的剩余價值中多一點(diǎn)生存的空間。

勞資利益共同體

如今，在經(jīng)濟(jì)全球化背景之下，勞資關(guān)系發(fā)生了微妙的變化，員工不再單純地是雇主的賺錢機(jī)器，而是與雇主目標(biāo)一致的利益共同體。

當(dāng)代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價值，而是有意識地增加生產(chǎn)成本，通過培訓(xùn)、外派學(xué)習(xí)進(jìn)修、輪換崗位鍛煉等途徑來提高員工的素質(zhì)，同時加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，提高企業(yè)的核心競爭力，謀求持久的更高層次的利潤。

位于紐約的美國大通曼哈頓銀行是世界50家大銀行之一，它的財(cái)氣也體現(xiàn)在重金培訓(xùn)企業(yè)員工上。

大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費(fèi)用的重金投入上。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點(diǎn)，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。它們平均每年對教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá)5000萬美元。而且，如果在銀行工作期間滿半年以后，沒有單位的可直接申請入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。

讓企業(yè)更好地對員工負(fù)起長遠(yuǎn)的責(zé)任

而雇員對雇主的忠誠度也在提升，他們以公司為家，把個人的榮辱與公司的興衰聯(lián)成一體。

在美國艾歐史密斯公司有著130年的悠久歷史，凝聚人心的不是高薪，而是一種追求卓越的機(jī)制。誰上誰下，不是憑裙帶關(guān)系，而是憑個人奮斗。公司鼓勵員工們奮發(fā)向上，一個油漆工可以升到部門經(jīng)理的位置，全憑個人一步一個腳印往上爬。在艾歐史密斯，你想踩著別人的肩膀升官或是靠請客送禮來巴結(jié)上司博取歡心是辦不到的。你想加薪，想當(dāng)官，就要拼命干，干出非凡卓越的業(yè)績來，董事長和老總才能賞識你，才能給你的兜里塞紅包，才能提拔重用你。

在艾歐史密斯不斷成長的過程中，是企業(yè)共有的價值觀以其強(qiáng)大的力量把全體成員凝聚在一起，這些價值觀使自1874年以來的傳統(tǒng)得以延續(xù)，那就是卓越、誠實(shí)和正直的傳統(tǒng)，那就是使得艾歐史密斯成為一個強(qiáng)大公司的傳統(tǒng)。

這就是企業(yè)凝聚人心的靈魂所在，也就是人們常說的企業(yè)文化。正因?yàn)閱T工們聚集在追求卓越的旗幟下，艾歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽，因?yàn)檫@里有他們施展才華的舞臺和氛圍。在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。

當(dāng)代精明的雇主不再敲骨吸髓地剝削員工的剩余價值

愛惜公司的人力資本

“放水養(yǎng)魚”體現(xiàn)社會責(zé)任

現(xiàn)代企業(yè)評價體系也把企業(yè)社會責(zé)任感列入重要的考核指標(biāo)，這是企業(yè)實(shí)力和社會信譽(yù)的一個標(biāo)志。

如果把不遺余力地剝削員工的剩余價值比喻成“竭澤而漁”的話，那么愛惜公司的人力資本，關(guān)愛員工，體貼員工，就是“放水養(yǎng)魚”。

翰威特2011年最佳雇主在經(jīng)營過程中時刻牢記“員工至上”。他們深知需要通過哪些措施吸引和留用優(yōu)秀人才，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營結(jié)果。他們充分結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過推行各種政策和操作方案來確保員工敬業(yè)。當(dāng)各地企業(yè)仍面臨人才管理和留用問題、全球經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境存在諸多不確定因素時，那些力爭成為最佳雇主的公司將能夠更好地保持長期發(fā)展。

排名第一位的東軟是一家成長型企業(yè)，著力為員工創(chuàng)造源源不斷的發(fā)展“機(jī)會”，使員工獲得立體式的鍛煉，擁有尊重感、成長感和成就感。“東軟員工的內(nèi)部流動性很大，他們大部分是選擇了新的職業(yè)方向、工作地點(diǎn)，也選擇了新的領(lǐng)導(dǎo)?！睎|軟在考核一個干部的績效時最常問的一句話是“你培養(yǎng)了哪幾個骨干員工？”東軟每一位管理者必須要愛護(hù)自己的下屬，并希望每一位管理者都能受到員工的尊重和公司的認(rèn)可，東軟在干部選拔和人才提升上“不求完美，只求合適”。豐富的發(fā)展機(jī)會，良好的激勵機(jī)制，使東軟員工的流動率每年低于業(yè)界平均水平十個百分點(diǎn)以上。

我們時?？吹揭恍┢髽I(yè)把員工當(dāng)成賺錢的機(jī)器，只知剝削其剩余價值而不知疼愛和關(guān)心。最佳雇主們反其道而行之，比如2007年最佳雇主飛索中國把瑜伽室搬進(jìn)公司，給員工營造個人活動的空間，調(diào)節(jié)生活，釋放過剩的精力。這對以年輕員工為主的IT企業(yè)來說，飛索中國的做法無疑是一個標(biāo)桿，以人為本，關(guān)心員工八小時之外的生活，人文關(guān)懷做到了極致，員工們充滿生機(jī)和希望，焉能不全身心地工作？

為了作出最明智的決定，做得成功的雇主在評估員工、分析工作流程以及實(shí)施各項(xiàng)指標(biāo)的時候，可能會讓人覺得不近人情和過于精打細(xì)算。

但是，這種數(shù)據(jù)導(dǎo)向型管理方法能夠讓雇主和員工同時受益，尤其是當(dāng)公司具備了成為“好雇主”的另一個關(guān)鍵要素—有號召力的目標(biāo)時更是如此。如果一家公司的使命不僅是為了讓一小部分利益相關(guān)方獲利或只是針對一個業(yè)務(wù)問題，就能使公司的決策和行為既能善待員工，又能激發(fā)他們貢獻(xiàn)自己的最佳才智。

面對當(dāng)今商業(yè)社會的重大轉(zhuǎn)變，營造這樣一種工作環(huán)境對各公司顯得越來越重要。幾種現(xiàn)象同時出現(xiàn)，其中包括在線信息分享的爆炸式增長，道德消費(fèi)者的出現(xiàn)和提倡公德意識的千禧年的到來，使得我們進(jìn)入了一個新的經(jīng)濟(jì)時代。我們將其稱為“道德時代”。在這個時期，公眾獲得一種新的力量，對公司的所做所為施以相應(yīng)的獎勵或懲罰，而且公眾越來越經(jīng)常這么做。結(jié)果，能在未來長盛不衰的公司將是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服務(wù)的好賣家，同時也是員工的好雇主。

著力為員工創(chuàng)造源源不斷的發(fā)展機(jī)會

我們下面會講述“好雇主”所需具備的條件，這既適用于贏利性組織，也適用于非贏利組織。這基本上是筆者通過二十年的研究和客戶咨詢得來的成果。他們在這二十年間總結(jié)出了對提高業(yè)績行之有效的員工管理方法。

這一框架由三個基本要素構(gòu)成：致力于創(chuàng)造價值且對員工負(fù)責(zé)的組織、周密的數(shù)據(jù)分析和鼓舞人心的目標(biāo)。

致力于創(chuàng)造價值且對員工負(fù)責(zé)的組織

員工不再單純地是雇主的賺錢機(jī)器

好的工作場所應(yīng)該是為客戶和其他利益相關(guān)方（包括期待投資回報的企業(yè)擁有者）創(chuàng)造價值的地方。只有這樣的組織才有能力為員工擔(dān)負(fù)起長期責(zé)任，為他們提供職業(yè)安全以及發(fā)展和晉升機(jī)遇。這會產(chǎn)生一個良性循環(huán)，因?yàn)榻M織對員工的付出往往會激勵員工最大程度地發(fā)揮自己的潛質(zhì)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

也就是說，創(chuàng)造價值的組織最主要的因素就是對員工的長期責(zé)任，即：

.獎勵員工培養(yǎng)達(dá)成組織目標(biāo)所需的技能；

.提供晉升機(jī)會；

.認(rèn)可員工的成績；

.讓員工能夠在工作中有安全感。

除了對員工的關(guān)心，培養(yǎng)和維持一個創(chuàng)造價值的組織還需要領(lǐng)導(dǎo)力、工作和學(xué)習(xí)方面的因素。

溝通：以領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行溝通并不困難，但以領(lǐng)導(dǎo)的身份進(jìn)行有效溝通并不容易。這需要時間、努力和技巧。公司需要組織內(nèi)的各層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行高效溝通，需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不僅有效地傳達(dá)對員工的期望，而且對雙向溝通秉持真正開放的態(tài)度，而后者可能就會更困難一些。

行為：領(lǐng)導(dǎo)者的行動也能傳遞很強(qiáng)的信息。領(lǐng)導(dǎo)者必備的行為特質(zhì)包括與員工共同努力找出并消除有效完成工作的障礙，遵循和體現(xiàn)組織的價值觀，并展現(xiàn)自律、道德的行為。

工作環(huán)境由多個部分構(gòu)成，包括聘用制度、崗位設(shè)計(jì)、工作流程、條件、問責(zé)制度和薪酬設(shè)置。

這些部分綜合構(gòu)成了為組織的所有股東創(chuàng)造價值所需的基本條件。許多高管相信組織的這些“日常”運(yùn)作職責(zé)可以交托給別人。雖說高管確實(shí)不應(yīng)也不能參與工作環(huán)境的日常瑣事的管理，但所有對組織考察都表明：高管放棄管理責(zé)任的行為會導(dǎo)致企業(yè)迅速沒落。

從工作的角度來看，企業(yè)高管必須保持必要的警覺。

學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是解決經(jīng)濟(jì)問題的靈丹妙藥。不論組織或者個人都能通過學(xué)習(xí)增強(qiáng)適應(yīng)能力和對變化的反應(yīng)能力，從而變得更加敏捷。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的基礎(chǔ)；不學(xué)習(xí)新知識根本就談不上創(chuàng)新。在工作中，學(xué)習(xí)提供了一種難得的機(jī)會，使雇主和員工的利益能夠達(dá)到完全一致，并能使雙方都能從中獲益。

周密的數(shù)據(jù)分析

傳統(tǒng)的評估體系對于公司的運(yùn)作十分關(guān)鍵，但往往會使公司更難成為讓人稱羨的雇主。盡管CEO聲稱“員工是公司最重要的資產(chǎn)”，但其實(shí)私下里他們還是把員工當(dāng)作成本進(jìn)行計(jì)算。

從某種意義上來說，員工理應(yīng)當(dāng)作成本計(jì)算。畢竟他們不是由雇主所擁有，而這是件好事。傳統(tǒng)的測量方法有失偏頗，妨礙了企業(yè)在對待員工的方式上取得理想的平衡點(diǎn)，也因此損害了雇主的利益。

一種新的趨勢正在出現(xiàn)，主張以新的方式采集、編輯和分析數(shù)據(jù)來獲得真正有價值的信息，用于指導(dǎo)后續(xù)的決策，糾正以往的失衡之處，幫助雇主把員工既當(dāng)作成本，也視為資產(chǎn)，從而進(jìn)行更合理的評估。

其概念相當(dāng)簡單：采集并綜合林林總總的數(shù)據(jù)，從而獲得連那些最熟悉業(yè)務(wù)和最富直覺的管理者都難以洞察的知識。

目前有一些工具，可以讓組織通過數(shù)據(jù)分析而獲得與企業(yè)的人力因素相關(guān)的業(yè)務(wù)信息并采取相應(yīng)行動。正確運(yùn)用這種工具將帶來兩種好處。組織可以更有效地為客戶和其他人創(chuàng)造價值。同時，該工具所提供的定量信息可以彌補(bǔ)常規(guī)會計(jì)方法過于注重成本的不足，從而讓企業(yè)更好地對員工負(fù)起長遠(yuǎn)的責(zé)任。

雇主越來越明白手中企業(yè)的公眾意義

鼓舞人心的目標(biāo)

好雇主需要具備的不僅僅是上述要素，還需要一個鼓舞人心的目標(biāo)。該目標(biāo)需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

在過去數(shù)十年間，公司通常奉行“股東價值最大化”的理念，讓公司的所有者受益，而很少考慮員工或受公司影響的社群的利益。

即使公司的目標(biāo)聽起來很崇高，但如果不真實(shí)也不會有號召力，無法鼓舞人心。如果公司標(biāo)榜環(huán)境保護(hù)卻在污染控制措施上偷工減料時，就別指望員工會對工作滿懷熱情，達(dá)到最佳表現(xiàn)。

不過，有越來越多的公司漸漸將我們所說的“員工事業(yè)”的范圍擴(kuò)大，從而讓員工成為股東。不論是明確寫入公司的規(guī)章制度，還是悄然融入企業(yè)文化，這種觀念有助于確保公司重視并且尊重員工。范圍更為擴(kuò)大的“員工事業(yè)”也會激發(fā)員工的積極性和忠誠度，令他們對工作更加投入。