績效考核改革對企業(yè)人力資源管理的影響

宋丹

摘要： 在企業(yè)的各個組成部門中，人力資源管理是重要組成部分，績效考核作為人力資源管理的有效手段，能夠為人力資源管理提供管理高層決策是否正確有效、員工工作積極性、企業(yè)發(fā)展方向正確與否等準確信息。換句話說，沒有適合企業(yè)的績效考核，就不能及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并予以糾正。本文闡述企業(yè)人力資源管理中的績效考核地位和作用，就績效考核中存在的問題，提出了相應的改革措施。

Abstract： Human resources management is an important part of an enterprise. Performance appraisal， as an effective means of human resource management， is able to provide accurate information about whether the top management staff's decision is right or not， staff's work enthusiasm， and whether the enterprise development is in the right direction or not. In other words， without suitable performance evaluation， it is hard to find and correct the problems existing in the enterprise. This paper expounds the status and role of performance appraisal in enterprise human resources management， and puts forward the corresponding reform measures for the problems existing in the performance appraisal.

關鍵詞： 企業(yè)；績效考核；存在問題；改革措施

Key words： enterprise；performance appraisal；problem；reform measures

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）05-0050-02

0 引言

企業(yè)如何在在激烈的市場競爭中獲得長遠發(fā)展，打開更為廣闊的發(fā)展空間？這是始終困擾企業(yè)管理者的問題。就本文而言，企業(yè)管理者要做好企業(yè)管理工作，就一定要重視人力資源管理，因為人資管理作為企業(yè)管理中重要組成部分，能夠提供管理高層決策是否正確有效員工工作積極性、企業(yè)發(fā)展方向正確與否等準確信息，而人資管理中的績效考核作為提升員工的積極性的有效措施，直接促進了企業(yè)的健康發(fā)展。

1 人力資源管理的績效考核在企業(yè)中的地位和作用

人力資源管理是否科學有效已經(jīng)成為決定企業(yè)成功與發(fā)展的關鍵?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理體系的重要組成部分，可以為人力資源管理，甚至企業(yè)管理提供詳細有效的信息。沒有績效考核，人力資源管理體系是不完善的，因此，績效考核在企業(yè)人力資源管理中作用重大。只要在企業(yè)中，甚至是在事業(yè)單位，員工都會置身于績效考核的環(huán)境和壓力中。所以，針對本企業(yè)成功有效的考核管理體系不僅是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，可以提供員工的工作積極性，還能激發(fā)員工的自身潛力，從而促進企業(yè)價值效益的提高。具體來講，績效考核在企業(yè)中的作用有幾個方面：

1.1 人員選聘的重要依據(jù)

企業(yè)用人的原則是依才用人、揚長避短。如何判斷員工在工作上的優(yōu)缺點、個人能力、是否適合該崗位等，從而根據(jù)員工的性格、能力分配到適合的崗位，這就必須利用績效考核對每位員工進行綜合評定，從而了解每個員工的性格、才能、專長、工作態(tài)度和工作能力等，對員工的崗位進行調(diào)整。并且對員工的工作用績效考核的方法做進一步的管理分析，評價員工是否能融入新的工作環(huán)境、適應新的工作崗位、發(fā)揮個人能力、取得優(yōu)異業(yè)績。最終給員工最適合他的崗位，發(fā)揮自己的能力，達到人盡其才、才盡其用的目的。

1.2 員工晉升和調(diào)配的主要依據(jù)

企業(yè)通過績效考核來了解現(xiàn)有員工的分配情況、崗位與員工的適應程度，企業(yè)重大決策是否正確有效、企業(yè)發(fā)展方向是否正確等，并通過績效考核分析企業(yè)做出適當?shù)娜藛T調(diào)整、決策調(diào)整。作為人員晉升、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的依據(jù)，不能僅憑管理者的好惡做出決定，這就要求績效考核必須是公正客觀的、適合該公司發(fā)展的。當某些員工表現(xiàn)突出，能力已經(jīng)超過了所在崗位的要求，在嚴格的績效考核制度中脫穎而出，說明該員工可以勝任根據(jù)挑戰(zhàn)性的崗位，應該給于晉升加薪；另一些員工在績效考核中，表現(xiàn)為能力下降，不能達到目前崗位的要求，則應降職減薪，安排能力匹配的人員在此崗位上；有些員工在進入企業(yè)之初，由于人力資源管理部門對其不甚了解，安排的崗位不能發(fā)揮員工的能力，通過績效考核對該員工做出綜合評價后，應當調(diào)整到合適的崗位。通過績效考核，進行人員調(diào)整，企業(yè)的人力資源得到優(yōu)化配置，達到“能者上，庸者下”、“物盡其用”的目的。

1.3 薪酬和獎勵的依據(jù)

績效考核是按酬分配的重要依據(jù)，決定了員工的報酬。大多數(shù)企業(yè)采用崗位薪點工資浮動制。員工的工資的一部分是與企業(yè)績效考核掛鉤的，年度考核或月度考核優(yōu)秀者，獎金會適度提高；考核不合格者，獎金將會下調(diào)，通過績效考核實現(xiàn)了按勞分配的分配制度。

2 企業(yè)現(xiàn)行的績效考核存在的問題

企業(yè)能否健康良性發(fā)展取決于企業(yè)高管對企業(yè)發(fā)展的頂層設計、戰(zhàn)略目標的制定和措施的落實等。而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實踐和企業(yè)管理措施的執(zhí)行都需要員工的努力來實現(xiàn)。就目前而言，企業(yè)管理人員沒有意識到績效考核體系對于公司發(fā)展的重要性，沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略高度和企業(yè)經(jīng)營主旨去建立完善的考核體系，從而推動績效管理的施行。

2.1 管理者的主觀意識

很多企業(yè)將績效考核當作簡單的一次性管理行為，在制定考核指標時，是幾個領導開會討論的結(jié)果，沒有征求員工意見，沒有與員工交流。這就容易造成考核標準與實際脫軌，不能與企業(yè)的長期的戰(zhàn)略目標結(jié)合，員工對績效考核產(chǎn)生反感情緒，不能達到績效考核促進企業(yè)的長期發(fā)展、激發(fā)員工工作積極性的目的。此外，在績效考核中沒有對考核標準進行精確的量化，使得考核過程中容易摻入管理者的主觀心理，會憑借過去的經(jīng)驗或先入為主的觀念進行考核，造成考核結(jié)果的偏頗。

2.2 考核標準單一

企業(yè)在制定績效考核的時候沒有全面考慮企業(yè)各個部門。尤其是對于企業(yè)中的職能部門和后勤部門，他們在企業(yè)戰(zhàn)略實施和企業(yè)效益貢獻上是間接推動作用。由于工作性質(zhì)的原因，這些部門的某些工作無法量化，在實際考核中沒有明確的指標來考核這部分員工的工作情況，出現(xiàn)員工工作積極性不高、工作流于形式等問題。這就要求人力資源管理部門不能用已有的績效考核標準來衡量這些部門的工作，應該制定適應這些部門的考核標準。

2.3 信息面狹窄

首先，考核所用的指標數(shù)據(jù)來源于財務，僅以財務數(shù)據(jù)為考核依據(jù)會導致企業(yè)過于重視短期利益，滋生急功近利的思想和助長短期投機的行為，不利于企業(yè)長遠發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，績效考核側(cè)重于事后考核，沒有對業(yè)務前期工作進行評分考核。此外，績效考核只著眼于企業(yè)內(nèi)部，不重視與外界利益的關系。

3 企業(yè)績效考核問題的解決方案

3.1 深入調(diào)研，制定企業(yè)專屬績效考核標準

管理者在在制定考核標準之前做好工作分析，要多與員工溝通，讓員工就自己工作崗位本身的特點提出績效考核好的意見和建議。大多數(shù)企業(yè)設置了研發(fā)部門、市場銷售、售后服務、采購部門等，由于這些部門的工作性質(zhì)不同，如果企業(yè)制定統(tǒng)一的考核標準，可能不符合各個部門的現(xiàn)實情況，不利于調(diào)動工作積極性。企業(yè)可以采取問卷調(diào)查、訪問等方式，對相關部門的員工了解情況、聽取意見，加強了管理者與員工之間的溝通和了解，對不同部門和職位制定不同的考核指標，使制定的績效考核標準能促進本公司發(fā)展。

3.2 績效考核要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)績效考核的目的是通過提高員工工作積極性來達到促進企業(yè)長遠發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)預期的戰(zhàn)略目標。各個部門的績效目標應該以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎，以有利于企業(yè)長遠發(fā)展為根本，以促進企業(yè)效益的增長為主旨，考慮全局，與其他部門精誠合作，并將與其他部門的合作列入考核標準內(nèi)。因此，人力資源部門制定的績效考核一定要符合企業(yè)長遠規(guī)劃，站在戰(zhàn)略角度，具有大局意識。

3.3 考核信息多元化

管理者應該多方面收集考核信息，使考核信息多元化，從不同方面對員工綜合考察。企業(yè)不能只注重員工的銷售業(yè)績，還要注重員工的工作方式，防止急功近利的行為發(fā)生。有些企業(yè)的員工為了單一的銷售指標和考核指標，只注重銷售業(yè)績，對后續(xù)服務不管不問，引起客戶的不滿和糾紛，最終使公司利益受損，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，績效考核制定中不僅要有目標導向，也要體現(xiàn)職能導向的功能，這樣使員工即明確工作目標，又規(guī)范工作方式。管理者可以在聽取員工直接上級的考核評價后，找到其相關的同事、下級或客戶進行了解，對員工全方位多角度的考察，得到真實客觀的考核信息。

4 績效考核在人力資源管理的運用事例

以某公司2014年度銷售考核管理案例為例，銷售人員的勞動報酬是基礎工資加績效工資的組成方式，其中基礎工資1300元/月，按照每月出勤狀況發(fā)放；績效工資根據(jù)銷售量、銷售額和回款額計算，共100分，其中銷售量20分、銷售額30分、回款額50分。計算公式為：當月回款獎勵提成=當月實際回款額*表格中相應的提成比例。某月回款資金計劃額=連續(xù)三個月累計發(fā)貨額/3。資金占用天數(shù)=月末應收賬款余額/當月資金回款額*30。銷售人員每月按照實際資金回籠超過計劃回籠部分的0.4%提成，未完成計劃部分按照0.2%處罰。

在這個例子中存在的問題是，銷售人員的提出比例與回款天數(shù)呈負相關性，為了縮短當月回款天數(shù)，提高提出比例，銷售人員往往在月底時不愿發(fā)貨，使發(fā)貨多集中在月初，這就使企業(yè)的生產(chǎn)、貨物運輸集中在月初，而在月末相對清閑，造成勞動分配、服務質(zhì)量下降、貨物發(fā)送錯誤等問題。于是，該企業(yè)深入銷售人員內(nèi)部了解情況、積極聽取意見和建議，對考核標準進行了改進?？己藰藴矢倪M后，根據(jù)銷售人員的月度發(fā)貨計劃制定出周發(fā)貨計劃，對發(fā)貨計劃按周考核，同時對大客戶實行綠色通道，中小客戶嚴格按計劃發(fā)貨。同時修改了回款天數(shù)的計算方式，將回款天數(shù)與月初應收賬款余額掛鉤，即：回款天數(shù)=當月回款額/月初應收賬款余額*30天，使當月發(fā)貨額與當月考核提成比例脫鉤，這樣來保證銷售員按客戶的實際要求發(fā)貨，而不是按照對自己考核有利的原則控制發(fā)貨。

績效考核在企業(yè)人力資源管理中起到十分重要的作用，是人力資源管理的有效手段，能夠為人力資源管理提供管理高層決策是否正確有效、員工工作積極性、企業(yè)發(fā)展方向正確與否等準確信息。隨著企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有的績效考核方式可能不適應企業(yè)，管理者應當及時發(fā)現(xiàn)其中問題，找到解決策略，這樣即提高了企業(yè)員工的能力，激發(fā)員工的工作積極性，同時也提高了企業(yè)管理者的管理水平，從而促進了企業(yè)的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]王亞洲，林健.人力資源管理實踐、知識管理導向與企業(yè)績效[J].科研管理，2014（2）：136-144.

[2]李洋，梅孫華.國內(nèi)人力資源管理實踐與企業(yè)績效關系的研究綜述[J].湖北經(jīng)濟學院學報（人文社會科學版），2014（9）：67-70.

[3]徐偉澤.人力資源管理與企業(yè)績效的關系研究[J].東方企業(yè)文化，2014（21）：136.

[4]溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005（4）：84.

[5]李劍，葉向峰.員工考核與薪酬管理[M].北京：企業(yè)管理出版社，2005.