文 /王 斌
一個現(xiàn)實的實體店O2O轉(zhuǎn)型方案
文 /王 斌
實體店及線上平臺有三種模式:
模式一:純電商模式,由于需要購買流量而投入的“引流”費(fèi)用、物流費(fèi)用、平臺抽成等經(jīng)營成本會使其利潤極低,若銷售量沒有達(dá)到預(yù)期,則必然無法維持。
模式二:實體店自建電商并獨(dú)立運(yùn)營,“引流”雖有線下實體店的客源,但仍需要線上的流量購買,而且線上線下分開獨(dú)立運(yùn)營,其實存在著隱性的競爭關(guān)系,資源的有效整合則需要經(jīng)營者的智慧。從目前的實踐來看,也沒有成功案例。
模式三:一體化模式,這是一種新型的模式。實體店將電商作為一種渠道,有效解決實體店的“三大基因缺陷”,將線下線上資源進(jìn)行有效整合,充分利用現(xiàn)有資源(會員=流量,人員、場地等)同步開展線上線下業(yè)務(wù),則有可能實現(xiàn)銷售業(yè)績增量。即便是線上業(yè)績短期內(nèi)無明顯增長,也不會對原有線下收益產(chǎn)生破壞性影響。
面對如此嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),實體店需要清醒認(rèn)識自身的優(yōu)勢與不足,優(yōu)先考慮如何先把線下的現(xiàn)有資源(包括人、財、物等)盡量用足,走出一條“1+1>2”的發(fā)展路徑,為此,我總結(jié)了20多年實體零售業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗,并總結(jié)了觀察電商10多年的發(fā)展歷程之后,提出基于共享、精益的原則,實現(xiàn)線上線下“一體化經(jīng)營”的解決思路及相應(yīng)方案,供廣大同行批評指正。
問題的關(guān)鍵,還是在于實體店的董事長和總經(jīng)理們,他們要率先轉(zhuǎn)變觀念,堅定不移地把“單品管理”作為實體店轉(zhuǎn)型升級的重要手段,并成為實現(xiàn)O2O業(yè)務(wù)的突破口。俗話說:萬丈高樓平地起,“單品管理”正是實體店實現(xiàn)線上線下一體化經(jīng)營的基石。“商品一體化”大致又可以分為四個階段:
第一階段:目前許多實體店已經(jīng)意識到“單品管理”的重要性,通過對信息系統(tǒng)升級改造,由傳統(tǒng)的“大類碼”管理轉(zhuǎn)向一品一碼的“單品管理”,但是在實現(xiàn)的過程中,供應(yīng)鏈的信息傳遞還存在“斷點(diǎn)”,品牌、零售店都還需要分別進(jìn)行信息初始化,雖然實現(xiàn)了商品“數(shù)字化”,但投入產(chǎn)出的性價比不高。
第二階段:部分行業(yè)領(lǐng)先者,在“單品管理”的基本原理上,嘗試通過硬件方式采集、共享“數(shù)字化”的商品信息,比如:要求各品牌商通過電子表格方式填寫“單品信息”,并由人工導(dǎo)入方式,形成單個線下系統(tǒng)可以使用的“單品信息”,區(qū)域性的強(qiáng)勢實體零售店往往利用自身的優(yōu)勢地位,強(qiáng)制要求供應(yīng)商予以配合,但對“數(shù)字化”結(jié)果沒有進(jìn)行有效監(jiān)控,實際效果并不理想。
第三階段:少數(shù)長期堅持“單品管理”的實體零售店,開始采用線上線下系統(tǒng)對接的方式,將線上與線下信息進(jìn)行同步處理,保證線上線下信息同步生成,且采用供應(yīng)商商品自有的“條形碼”為唯一識別碼,規(guī)避了品牌在進(jìn)入不同實體店時需要分別編碼、重復(fù)勞動的困惑。
第四階段:未來將會有信息服務(wù)企業(yè),專業(yè)運(yùn)營供應(yīng)商商品“數(shù)字化”工作,建立起公共“商品云”(微信的企業(yè)功能已有這方面的考慮),這樣一來,供應(yīng)商、實體零售店、網(wǎng)商都可以從繁重的商品“數(shù)字化”工作中解脫出來,甚至還可以衍生出商品信息上傳、下載等信息服務(wù),從根本上消除實體店對“單品管理”的恐懼。
實體零售店與線上業(yè)務(wù)最大的差異還不是商品是否進(jìn)行了“數(shù)字化”,而是是否管理庫存。
現(xiàn)實中,實體店一向不管庫存,而要開展線上業(yè)務(wù),“庫存”卻是不可能繞開的環(huán)節(jié)。在實體零售店商品“數(shù)字化”還舉步維艱的時候,就提出“庫存一體化”是否顯得過于超前?
事實恰恰相反,如果實體零售店能夠順利實現(xiàn)商品“數(shù)字化”,那么“庫存一體化”就可以順勢而為。簡單地說:只需要在“數(shù)字化”中增加一個“庫存”的字段即可。
現(xiàn)實中,如果線上線下業(yè)務(wù)分別由不同的團(tuán)隊和軟件進(jìn)行管理操作,如何保證庫存信息的實時同步將是一個重大挑戰(zhàn)。一旦庫存信息不能實時共享,就會導(dǎo)致線上線下運(yùn)營的信息不對稱,從會引發(fā)“庫存數(shù)與實際數(shù)”不符,進(jìn)而會引起管理責(zé)任不清,無法準(zhǔn)確及時發(fā)貨,引發(fā)顧客投訴乃至索賠等一連串問題。
同時,目前品牌商的供應(yīng)鏈管理模式多為提前1—2季的訂貨模式,依賴于代理商或經(jīng)銷商的“買手”下單能力,一旦出現(xiàn)訂貨偏差,就會導(dǎo)致大量的庫存積壓,在消費(fèi)持續(xù)低迷的市場環(huán)境下,這也是許多服裝品牌從曾經(jīng)的輝煌走向沒落的主要原因。
因此,需要通過行之有效的軟件或信息系統(tǒng),將線上線下的庫存信息整合到同一管理界面上來,未來如果可行,最好是能將供應(yīng)商有關(guān)各實體店、網(wǎng)店、倉庫等庫存數(shù)據(jù)開放對接,實時共享,那么就能大大降低不必要的庫存?zhèn)湄?,實現(xiàn)各倉位間的貨品共享。而且從根本上消除了線上線下庫存信息不對稱的問題,若能實現(xiàn)供應(yīng)鏈庫存信息共享,產(chǎn)生的改進(jìn)效果將會更加明顯。
與線上相比,線下的促銷手段其實更為復(fù)雜。
按組織促銷活動的主體區(qū)分,可以分為由實體店統(tǒng)一組織開展的促銷和品牌商自行開展的促銷兩大類。在具體執(zhí)行上,又需要實體店與品牌商在促銷方式、促銷力度、結(jié)款率等一系列規(guī)則及商務(wù)條件上進(jìn)行博弈。一些管理能力及IT技術(shù)實力雄厚的實體店,多已采用計算機(jī)軟件對促銷進(jìn)行管控,實現(xiàn)了全過程計算機(jī)操作。
但是,在線下開展促銷時,如何將這些促銷方式、促銷規(guī)則實現(xiàn)線上同步展現(xiàn)與應(yīng)用?而且還要確保通過這些促銷規(guī)則計算出來的結(jié)果能保持完全一致,不會因此而增加人工投入。目前實體店的實踐案例中,尚未發(fā)現(xiàn)在這方面做出有價值探索的解決方案。
究其原因,一方面,仍是受限于絕大部分實體店沒有利用信息技術(shù)手段對商品進(jìn)行“單品管理”,因此,對長期手工操作的促銷活動如何實現(xiàn)“電子化”不知從何下手。另一方面,將線下促銷規(guī)則與線上網(wǎng)站或APP實現(xiàn)實時同步,不僅需要深入了解實體店促銷規(guī)則及管理方法,還需要從技術(shù)上將這些規(guī)則和方法轉(zhuǎn)化為可以實時同步的系統(tǒng)功能。
作為提出業(yè)務(wù)需求的主體——實體店,若沒有實踐為基礎(chǔ),就不可能向IT服務(wù)商(或開發(fā)人員)提出具有突破性的解決方案;而IT服務(wù)商雖具有實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求的技術(shù)能力,但終究不能替代實體店進(jìn)行具體業(yè)務(wù)管理,因此,也很難提出切中實體店“痛點(diǎn)”的技術(shù)解決方案。
如此一來,實體店線上線下業(yè)務(wù)在走向促銷一體化的過程中,無可避免地出現(xiàn)了“數(shù)字鴻溝”。
但是,越是難以逾越,一旦逾越之后,就能極大提高線上線下運(yùn)行效率,實現(xiàn)真正意義上的“無縫運(yùn)營”。
在實現(xiàn)了“商品一體化、庫存一體化及促銷一體化”后,才是較為完整地實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)有識之士提出的“數(shù)字化”的初始化工作。通過前述三位一體化,不但可以實現(xiàn)線上線下訂單的統(tǒng)一界面處理(接單、確認(rèn)、發(fā)貨、配送等),而且也可以完全改變線下營業(yè)員的開單業(yè)務(wù)流程,從原來的手工開單轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮娱_單,由于將商品的自帶條形碼作為唯一識別碼,因此,營業(yè)員在實務(wù)操作中不必再為應(yīng)付兩套,乃至三套商品編碼(一套為商品條形碼,一套為實體店商品碼,有的供應(yīng)商還有自己的商品碼)而頭痛不已,可以大大避免開單差錯,極大程度提高收銀效率。
與此同時,由于實現(xiàn)了線上線下訂單一體化處理,營業(yè)員完全可以充分利用自己的空余時間對顧客的線上訂單做出響應(yīng),在業(yè)務(wù)繁忙的高峰期,實體店只需要指派1—2個客服人員對訂單準(zhǔn)備及發(fā)貨情況進(jìn)行跟蹤督促。
這樣的經(jīng)營管理模式,首先是將線下本來利用效率不高,卻又不得不配置的營業(yè)員的勞動效率得到最充分的利用,線下倉庫也成為線上訂單的存儲倉;
其次是避免出現(xiàn)實體店電商上線初期業(yè)務(wù)量往往不足,從而導(dǎo)致客服人員“空轉(zhuǎn)”、倉庫空置等效率低下現(xiàn)象,還最大程度上節(jié)約了各類成本開支。
根據(jù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況,如果線上業(yè)務(wù)呈現(xiàn)快速發(fā)展,業(yè)務(wù)量持續(xù)增長,直至有必要聘請專職客服人員,準(zhǔn)備專用倉庫后,可以對經(jīng)營管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善。
會員一體化是難度相對較低的共享經(jīng)營思路,基本思路就是:讓顧客在任意時間、任意觸點(diǎn),只要是接觸到我的店鋪,就能夠享受到一致的服務(wù)。
這方面已經(jīng)取得實踐效果的應(yīng)屬百聯(lián),其最近推出的i百聯(lián)會員卡確實實現(xiàn)了跨業(yè)態(tài)、跨區(qū)域,線上、線下一體化管理,使得會員管理的統(tǒng)一性及會員黏度得到相當(dāng)大程度提高。此文對此就不再詳述。
所謂結(jié)算一體化,是從財務(wù)角度來考慮并解決一體化經(jīng)營前提下的貨款清算問題。由于前臺銷售已經(jīng)實現(xiàn)完成,后臺財務(wù)管理工作屬于企業(yè)內(nèi)部工作。雖然可以按照線上線下業(yè)務(wù)分離的模式開展供應(yīng)商對賬、結(jié)算等工作,但如果能夠?qū)⒕€上線下業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合,不但為更精簡有效的財務(wù)結(jié)算創(chuàng)造條件,更是為以銷售數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的大數(shù)據(jù)分析創(chuàng)造了條件,通過對線上線下銷售數(shù)據(jù)的歸集整理,可以更精準(zhǔn)地分析消費(fèi)者行為,并提高服務(wù)的質(zhì)量和效率。
西單大悅城整個系統(tǒng)捕捉到的一年的客流量是5000萬,記錄了500億條用戶購物習(xí)慣。