開啟光明的事業(yè)

張姝

“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，北宋著名的改革家王安石曾論述：自然界的災(zāi)異不必畏懼，前人制定的法規(guī)制度若不適應(yīng)當(dāng)前的需要不能盲目繼承效法，對流言蜚語無需顧慮。改革與國家發(fā)展行進(jìn)相伴隨行。時至今日，國家主席習(xí)近平在APEC工商領(lǐng)導(dǎo)人峰會擲地有聲：唯改革者進(jìn)，唯創(chuàng)新者強(qiáng)，唯改革創(chuàng)新者勝。

林丁，就是這樣一位改革者，敢為人新，站在醫(yī)療改革發(fā)展的前沿，以醫(yī)者的擔(dān)當(dāng)和銳氣，繪就出民營醫(yī)院管理發(fā)展的范本。

然而，改革向來不易，他飽嘗“嘗試、失敗再嘗試”的心酸與艱辛，時間作證，實踐為解，他終以前沿的理念打破了舊觀念的窗戶，引入一泓明亮。

一鳴驚人

——結(jié)緣眼科

林丁生于60年代初，成長在動蕩年代。1977年，他成為恢復(fù)高考后的第一批考生。雖是醫(yī)學(xué)世家，但當(dāng)時的林丁對學(xué)醫(yī)并無興趣，他喜歡更加抽象的物理學(xué)。然而，有限的資源使得林丁別無選擇，最終被江西醫(yī)學(xué)院錄取。那年，他是學(xué)校考上大學(xué)的“第一人”。后來，在專業(yè)細(xì)分時，林丁選擇了眼科，全因“眼科設(shè)備多，和物理有聯(lián)系”，就此在理想和現(xiàn)實間他找到了平衡點。

5年的醫(yī)科學(xué)習(xí)生涯在“邊下放，邊學(xué)習(xí)”的日常寫照中轉(zhuǎn)瞬即逝，畢業(yè)后的林丁被分配到當(dāng)?shù)匾患铱h醫(yī)院。幾年后，他又經(jīng)歷了考研、讀博。1995年，林丁博士后出站，留任于北京同仁醫(yī)院眼科。同年，也就是在他35歲之際，林丁成為了副主任醫(yī)師。

當(dāng)大夫，林丁兢兢業(yè)業(yè)。他保留的最高青光眼?？崎T診量記錄——1天120個號，至今無人打破，主刀的手術(shù)數(shù)量也迅猛上升。病患經(jīng)過治療恢復(fù)健康，他很高興；治療效果不盡如人意，他會不斷地再為病人想其他方案；對于目前醫(yī)學(xué)尚不能醫(yī)治的疑難病例，他會為自己幫不上忙感到遺憾……對待患者，林丁極為耐心，總會為他們詳細(xì)講清病情，做到溝通有效。就這樣，林丁在臨床上做得風(fēng)生水起。4年后，他晉升為大眼科行政副主任。

百折不回

——在改革中受挫

行政工作在醫(yī)院體系中，可以說是“牽一發(fā)，動全身”?！暗蛊钡娜司拱岩粋€號最高買到1000多元！”在指責(zé)黃牛黨低劣行為的同時，林丁開始思考問題背后的原因，以尋求突破方法。

一號難求，說明供小于求。是因為我國眼科醫(yī)生數(shù)量少？其實不然，國際眼科理事會（ICO）調(diào)查顯示，2012年，在各國眼科醫(yī)生數(shù)量排名中，我國以28338名名列第一，第二名的美國25152名，俄羅斯14600名位居第三……數(shù)萬名眼科醫(yī)護(hù)者分布在各個醫(yī)院，為何還會出現(xiàn)“大醫(yī)院爆滿、小醫(yī)院冷清”的現(xiàn)象呢？

林丁一語道破癥結(jié)所在，“我國未實行‘住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)，導(dǎo)致醫(yī)生水平層次不齊”。殊不知，在美國、英國、加拿大等一些發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)形成一套完整的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)制度。以美國為例，一名醫(yī)學(xué)院畢業(yè)生從院校畢業(yè)后，想要成為醫(yī)生，起碼要經(jīng)過三關(guān)：首先通過一次全國性執(zhí)照考試，并面試申請醫(yī)院，獲得住院醫(yī)師的機(jī)會，其次是為期3～4年培訓(xùn)，最后通過培訓(xùn)考試，成為一名合格醫(yī)師?！巴吾t(yī)生的水平近乎相同，所以在哪看病都一樣，不必擠大醫(yī)院”。但在我國的情況是：學(xué)生從醫(yī)學(xué)院畢業(yè)后，只是在工作崗位接受所在醫(yī)院的培訓(xùn)后就成為醫(yī)生，醫(yī)生的成長受限于醫(yī)院層次。

在林丁的“患者就醫(yī)模式”改革中，改革教育制度是其中關(guān)鍵的一環(huán)。如今，許多變革只是做做表面文章，然而隔靴搔癢到頭來還是無濟(jì)于事。林丁卻能夠透過想象看清本質(zhì)，他要做的是切中要害，將問題拔根而起。然而，船大難掉頭。“改革需要時間，甚至不是一代人可以完成的，固有模式一旦形式，很難改變。”

“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，林丁也嘗試過一些新措施，比如“開放掛號”。考慮到老專家精力有限，他就讓年輕的醫(yī)生也沖在前線，“至少讓到院的病人都有醫(yī)生看”。但最終實施的效果十分有限，“很難，需求太大了！”

激流勇進(jìn)

——力促醫(yī)療服務(wù)改革

解決“護(hù)士配備不足”是林丁提升醫(yī)療服務(wù)的另一個切入口。

“醫(yī)生110名，護(hù)士只有90名”，二者數(shù)量嚴(yán)重倒掛，“這就造成護(hù)士服務(wù)范圍不能遍及全部，服務(wù)質(zhì)量也遲遲得不到提升”。然而在國際上，通常要求護(hù)士的數(shù)量至少比醫(yī)生多一倍以上。林丁再次直面改革痛點，向醫(yī)院申請增加護(hù)士數(shù)量，但他最后得到的反饋卻是：限定的人數(shù)不能改變。

林丁沒有放棄。此路不通，另尋別路。他通過勞服派遣的方式引進(jìn)護(hù)士，然而收效甚微，很多不可抗因素就像絆腳石，使前進(jìn)的道路再次被阻斷。

“鍥而舍之，朽木不折；鍥而不舍，金石可鏤”，一旦認(rèn)準(zhǔn)的事，林丁就要進(jìn)行到底！深思熟慮后，他決定到其他醫(yī)院再繼續(xù)嘗試。離開后的林丁，先后跑了很多家醫(yī)院，公立、公私合營，但無一例外都推行受阻。最后，他把希望寄托到了全民營醫(yī)院——長沙愛爾眼科醫(yī)院，是愛爾眼科醫(yī)院集團(tuán)股份有限公司在全國100多家連鎖醫(yī)院的其中之一。

2005年起，林丁成為長沙愛爾眼科醫(yī)院院長，在那里，他高屋建瓴，運籌帷幄。愛爾醫(yī)院對林丁來說就像夢想的溫床，很多想法都得以萌生發(fā)芽。

林丁最先提出“局部預(yù)約掛號”，所謂的“局部”就是從老醫(yī)生開始試施行。預(yù)約意味著把醫(yī)生綁定，醫(yī)生需要根據(jù)先前預(yù)約的時間而安排工作，但醫(yī)生總會因為加手術(shù)、科研任務(wù)、會議等各種不可預(yù)知任務(wù)的出現(xiàn)而不能如約出診。于醫(yī)生是失約失信，于病患是耽誤診治，無論對哪一方都是損失。所以，林丁審視奪度，并沒有全面開放預(yù)約掛號。

事與愿違，出發(fā)點很好的“預(yù)約掛號”不成想?yún)s引發(fā)了患者更多的不滿。因沒預(yù)約號而沒掛上號，有爭吵；雖然都是預(yù)約號，但有先后之分，又有爭吵；按預(yù)約時間前來就診，但沒排到自己，同樣有爭吵……林丁也很無奈，漸漸地他發(fā)現(xiàn)“患者也要培訓(xùn)”，這無疑是個格外新奇的想法。

“只有當(dāng)患者有被服務(wù)意識時，我們的服務(wù)才能讓他感到溫馨”，林丁一語中的。新的服務(wù)模式對接患者的固有思維模式，想必會發(fā)生錯位，“他們會覺得我們做的不夠好”，實則林丁是殫精竭慮。也許是還沒搭建起溝通的橋梁，而“患者培訓(xùn)”就是告訴病患醫(yī)院做了什么、遇到問題如何解決。經(jīng)過長時間的磨合，病人與醫(yī)院之間的隔閡明顯得到緩解。endprint

在林丁看來，行政工作就像患者與醫(yī)生之間的橋梁，在充分了解雙方訴求后尋找解決辦法或制定新規(guī)，他也總愛強(qiáng)調(diào)“行政職工服務(wù)一線，一線服務(wù)患者”的服務(wù)觀念。他解釋道，服務(wù)在院內(nèi)層面以醫(yī)生為核心，對社會層面以患者為核心。林丁相信，以這種理念做出的改變，一定是合理的改變，也一定是有益的改變。

破釜沉舟

——揚民營醫(yī)院風(fēng)帆

產(chǎn)生于上世紀(jì)80年代的民營醫(yī)療體系，自誕生之日起就常常被外界認(rèn)為“是以盈利為目”，患者不愿選擇到民營醫(yī)院就診也緣于此。林丁為此也十分苦惱，他說服集團(tuán)總裁，做了一個大膽的決定：降價。他只想用實際行動告訴患者，“我們注重的是服務(wù)”。

林丁的一個決定，竟使價格降得比公立醫(yī)院還低。盈利嗎？林丁深諳資本投資的本質(zhì)是滾動再擴(kuò)大，社會資本進(jìn)入醫(yī)療體系畢竟還要以回報作為資本流動的前提，所以他的“降價”并非“慈善”，而是借鑒“薄利多銷”的經(jīng)營模式。林丁認(rèn)為，唯有做到可持續(xù)才有發(fā)展，若要把醫(yī)院變成“商戰(zhàn)場”，就不必談生存的立根之本。

就這樣，醫(yī)院在不斷的爭議中逐漸完成了轉(zhuǎn)型，如今業(yè)績增長幾近10倍，已成為一家產(chǎn)值達(dá)2.5億、在湖南頗具影響力的眼科專科醫(yī)院。可以說，是林丁最初的高瞻遠(yuǎn)矚和堅持不懈才有了醫(yī)院今天的發(fā)展。在一次長沙民營醫(yī)院院長論壇上，他自豪地說道，“我們在譜寫中國民營醫(yī)院的歷史，我們是開端！”這是一份可以給林丁帶來快樂的工作，為此他干勁十足。

2006年，在林丁的帶領(lǐng)下，愛爾眼庫（國際獅子總會中國深圳380區(qū)愛爾眼庫）成立，它是目前省內(nèi)唯一獲得政府批準(zhǔn)并正常運作的眼庫。眼庫，匯集了眾多捐獻(xiàn)者的眼角膜，以移植于有需求的病患。在我國，由于人們對“身體發(fā)膚受之父母”的傳統(tǒng)思想根深蒂固，愿意捐獻(xiàn)角膜的志愿者少之又少，也正如此，每年有數(shù)以千計的患者因沒有角膜來源而喪失了重獲光明的機(jī)會。其實，我國也有很多名義上的眼庫，但實際都是有名無實的空殼子。而在愛爾眼庫，每年輸出并成功移植的角膜能達(dá)將近200例——這些都是醫(yī)護(hù)人員一個一個勸捐來的。未來，林丁希望把愛爾眼庫打造成為一座國際化眼庫。

后來，林丁還首創(chuàng)先河，給予科主任免單權(quán)利。他們始終崇尚，“使所有的人，無論貧富貴賤，都能夠享受到眼健康的權(quán)利”。他還在門診樓里設(shè)立便民信箱、便民雨傘、書報架、茶水供應(yīng)點、患者候診椅、重癥救護(hù)綠色通道；建立“先療病，后結(jié)算”服務(wù)模式，實現(xiàn)了掛號、收費、取藥等窗口服務(wù)時間不超過10分鐘；采取多種形式，組織老百姓對醫(yī)院各項服務(wù)進(jìn)行滿意度測評。

乘風(fēng)破浪

——做醫(yī)療改革前行者

作為愛爾眼科醫(yī)院集團(tuán)在地方設(shè)立的連鎖子醫(yī)院，長沙愛爾眼科醫(yī)院目前運轉(zhuǎn)良好，年病人就診流量也位于湖南省前列。但林丁還在不斷地更新完善團(tuán)隊，廣納賢才。在他看來，這是長線化的努力。

身為院長，他習(xí)慣先布好全局，之后隨時發(fā)現(xiàn)問題隨時解決，具體的工作則分配給合作伙伴，他更多做的是“監(jiān)控者”，這樣就可以留有大段的時間給病人看病、做科研。隨著愛爾眼科學(xué)院的成立，林丁又重新成為導(dǎo)師，要騰出時間“認(rèn)認(rèn)真真做學(xué)術(shù)“。有先前扎實的理論基礎(chǔ)，加上豐富的臨床經(jīng)驗，林丁對他的“二次起航”很有信心，這次他會飛的更高更遠(yuǎn)。

和林丁同時期的學(xué)者，現(xiàn)在大多數(shù)都成為頂尖科研者、帶頭人，以林丁的學(xué)術(shù)造詣本可以與他們比肩，但因為一次轉(zhuǎn)彎，他們的道路從此是兩個不同的方向。心中存有一絲信念，不知道路的盡頭是不是光明，林丁只是固執(zhí)地堅持向前。回顧他身后走來的路，過程中林丁就像推著一塊巨大的石頭，每前進(jìn)一步都無比艱難，但進(jìn)一步就是漫漫歷史長軸上的一大步。林丁也深感未來腳下道路不會平坦，但他總是樂觀地堅信“不能全面改變，先改變一點，從小事做起，慢慢會更好?！?/p>

書寫民營醫(yī)院之歷史，開創(chuàng)民營醫(yī)院之未來。改革的歷史長河會深深烙印下“林丁”的名字，以醫(yī)療改革探路者之名，更是以救助數(shù)以萬計病患的醫(yī)者之名。endprint