社群眾籌時(shí)代來臨

于芳妮

一則寓言中，人的每只手有五個(gè)兄弟，他們各自都有分工，且盡職盡責(zé)地生活在手上?？蓵r(shí)間一長(zhǎng)，他們的思想都發(fā)生了微妙的變化，都認(rèn)為自己的本領(lǐng)最大。他們激烈爭(zhēng)吵，誰也不讓著誰。這時(shí)候人說話了：“你們來比比誰能拿起地上的球，誰的本領(lǐng)就最大?！庇谑撬麄儬?zhēng)先恐后地去拿球，但是無論怎么使勁都拿不起那個(gè)球。人又說：“你們?cè)囋囈黄鹉??！彼麄儽爿p而易舉地拿起了球。

這則簡(jiǎn)單的寓言告訴大家人多力量大的道理，類同于當(dāng)下已蔚然成風(fēng)的眾籌。俗話說，“一人拾柴火不旺，眾人拾柴火焰高”，眾籌就是把眾人的力量聚集到一起，發(fā)揮出最大的價(jià)值，從原來的“攢份子”變成如今的“湊份子”，達(dá)到“1×1=100”的效果。

何為社群眾籌？

在李克強(qiáng)總理號(hào)召的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的背景下，各路創(chuàng)業(yè)者紛紛崛起，但對(duì)于初步試水的創(chuàng)業(yè)者來說，缺資源、缺資金、缺平臺(tái)已成為他們的“標(biāo)配”，眾籌則可以打破“三缺”的尷尬局面，成為創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目落地的最佳落腳點(diǎn)。

在眾籌發(fā)展如火如荼之時(shí)，形形色色的眾籌方式不斷涌現(xiàn)，包括股權(quán)眾籌、會(huì)員眾籌、債權(quán)眾籌以及社群眾籌等。前三者都是以不同的眾籌維度來劃分，而社群眾籌則是基于人群模式的劃分。

社群眾籌，顧名思義就是通過社群圈的組合鏈接，挖掘社群資源，促進(jìn)社群變現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)社群資源價(jià)值的最大化。北京壹起創(chuàng)科技有限公司（以下簡(jiǎn)稱“壹起創(chuàng)”）聯(lián)合創(chuàng)始人袁海濤在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)表示，社群眾籌區(qū)別于傳統(tǒng)的陌生人眾籌，基于熟人眾籌之上，但又不等同于熟人眾籌。

從人的屬性關(guān)系來看，他把眾籌分為3類：第一種是陌生人眾籌，比如京東眾籌、淘寶眾籌以及人人投等都屬于陌生人眾籌。由于陌生人眾籌是從國(guó)外引進(jìn)，但我們國(guó)家的誠(chéng)信體系和契約精神還達(dá)不到一定的標(biāo)準(zhǔn)，因此陌生人眾籌只限于在具有實(shí)力的平臺(tái)上進(jìn)行。在發(fā)起項(xiàng)目時(shí)，為了確保項(xiàng)目的真實(shí)性和可靠性，必須要經(jīng)過層層審核，而這會(huì)耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力，項(xiàng)目的進(jìn)度會(huì)大打折扣。據(jù)統(tǒng)計(jì)，京東眾籌一年眾籌成功項(xiàng)目?jī)H100多個(gè)。第二種是熟人眾籌，就是通過身邊的同事、朋友、同學(xué)共同發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，由于有了信任紐帶的鏈接，該眾籌的模式實(shí)行速度較快，但受到熟人圈子的限制，如果再要繼續(xù)發(fā)起一個(gè)項(xiàng)目，就已經(jīng)資源枯竭，幾乎就無人響應(yīng)了。第三種是社群眾籌，又叫“中關(guān)系眾籌”，是基于前兩種之間的眾籌模式，既有陌生人眾籌中不具備的信任關(guān)系，又可以打破熟人眾籌小圈子的范圍界限，社群成員之間是通過共同的愛好、共同的文化組合在一起形成一個(gè)社群圈。

眾籌的前提就是信任，因此社群眾籌的信任關(guān)系就好比天然的屏障，保護(hù)大家既能達(dá)成共識(shí)，又不會(huì)受到限制，最終把大家由一個(gè)變?yōu)檎麄€(gè)，化散為整，結(jié)成利益共同體。

“眾籌+實(shí)體店”是未來發(fā)展趨勢(shì)

華為是社群眾籌的最佳案例。其生產(chǎn)的通信設(shè)備產(chǎn)品早已家喻戶曉，而它的虛擬受限股制度也被大眾所熟知，是華為授予員工的一種特殊股票，可以獲得一定比例的分紅和其對(duì)應(yīng)公司的凈資產(chǎn)增值，但不具有所有權(quán)和表決權(quán)。虛擬股制度又被稱為員工眾籌，華為通過其綁定了大量的核心員工，并且不斷地吸引人才，推動(dòng)了企業(yè)的持續(xù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為在2015年收入達(dá)到3900億元，比2014年增長(zhǎng)了35.32%。

華為的狼性文化不僅貫穿于企業(yè)之中，其精華也感染著每一位員工。借華為之勢(shì)，由前華為人聯(lián)合眾籌的首個(gè)企業(yè)主體小菊咖啡于去年底在北京開業(yè)，而袁海濤也是小菊咖啡的發(fā)起人之一。

袁海濤表示，小菊咖啡的眾籌在前期做了大量的籌備工作，包括項(xiàng)目計(jì)劃書、運(yùn)營(yíng)規(guī)劃、項(xiàng)目路演等。在正式籌資的階段，僅僅一周的時(shí)間就籌集540萬元，足以見得社群圈眾籌的威力。據(jù)他介紹，小菊咖啡能夠眾籌成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于通過華為共同的文化把大家連接到一起，實(shí)現(xiàn)資源共享，把價(jià)值最大化。

據(jù)了解，小菊咖啡是在壹起創(chuàng)平臺(tái)上第一個(gè)成功的社群眾籌項(xiàng)目。通過線上線下把前華為人聚集到一起，建立“華友會(huì)”，讓他們之間更加有黏性。袁海濤介紹說，小菊咖啡的眾籌模式是每人出資5萬元，便可返還5萬元的消費(fèi)卡，同時(shí)享受同股同權(quán)的分紅和后續(xù)所有連鎖店利潤(rùn)的10%，平均分紅給第一家店的所有股東的財(cái)務(wù)回報(bào)機(jī)制。除此之外，還包括資源的回報(bào)機(jī)制，可通過這個(gè)平臺(tái)享受到更多的資源、機(jī)會(huì)和人脈。

在小菊咖啡穩(wěn)定發(fā)展期，為了使他們之間的黏性越來越強(qiáng)，董事會(huì)經(jīng)常會(huì)發(fā)起多種活動(dòng)和項(xiàng)目，讓股東們參與其中。但據(jù)袁海濤稱，由于有些股東身處外地，無法享受到股東應(yīng)有的消費(fèi)，不能和其他股東及時(shí)交流，導(dǎo)致資源枯竭和信息不暢通，以上原因都會(huì)造成個(gè)別股東的退出。袁海濤表示，股東的退出機(jī)制是可以轉(zhuǎn)讓股份，從而保證資金的連續(xù)性。

小菊咖啡是社群眾籌中的一個(gè)經(jīng)典案例，如細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化更加完善，便可復(fù)制。俗話說，“攘外必先安內(nèi)”，袁海濤認(rèn)為，再經(jīng)典也有被顛覆的時(shí)候，要想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展就必須把股東的力量凝聚起來發(fā)揮好，讓股東之間產(chǎn)生更多的“火花”，并且設(shè)置專門的社群運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，建立股東之間良好的信任關(guān)系。

“眾籌風(fēng)”的來襲，讓眾籌咖啡館如雨后春筍般涌現(xiàn)，但前景卻不容樂觀，不斷出現(xiàn)眾籌咖啡館關(guān)門歇業(yè)的現(xiàn)象。那小菊咖啡會(huì)是下一個(gè)嗎？袁海濤樂觀地說，首先小菊咖啡在股東人群機(jī)制上區(qū)別于其他眾籌咖啡館，其次是實(shí)行連鎖店的經(jīng)營(yíng)模式，最后在回報(bào)機(jī)制上是屬于一個(gè)長(zhǎng)期的回報(bào)機(jī)制。他還表示，就目前的運(yùn)營(yíng)情況來看，都在最初預(yù)計(jì)的范圍之內(nèi)甚至還要更好，由于其發(fā)展的模式不僅是單一的咖啡館，未來還會(huì)有小菊紅酒、小菊月餅、小菊紅娘等模式形成多元化的發(fā)展平臺(tái)。

在生活中，人們凡事都離不開“衣食住行”，而“眾籌+實(shí)體店”的模式如果通過“衣食住行”這4種來體現(xiàn)，或許會(huì)是眾籌的最佳歸宿。在歷史的長(zhǎng)河中，縱觀所有成功的項(xiàng)目，無一不貼近人們的生活，由此可見，接地氣才是王道。據(jù)袁海濤介紹，未來的小菊咖啡將會(huì)涉及到餐飲、有機(jī)蔬菜、弱堿大米等，都與百姓的生活息息相關(guān)。

“好不好，比一比才知道”，眾籌的模式有多種，而社群眾籌結(jié)合了其他眾籌的所有優(yōu)點(diǎn)，不僅滿足投資者財(cái)務(wù)投資的目的，且能夠給投資者提供資源對(duì)接，信息共享，從小圈子變成大社群。如何讓“草根”創(chuàng)業(yè)蔚然成風(fēng)，社群眾籌便是改變創(chuàng)業(yè)者命運(yùn)的新機(jī)遇。