管理者為什么納言？
——基于說服理論的研究

張　龍，李　想（河海大學商學院，江蘇　南京　211100）

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管理者為什么納言？
——基于說服理論的研究

張龍，李想
（河海大學商學院，江蘇南京211100）

管理者是否納言將對員工后續(xù)建言和組織變革產(chǎn)生影響。首先基于說服理論闡述左右管理者納言的一個重要原因是建言是否具有說服力；其次，構(gòu)建了一個管理者納言的說服過程模型，認為建言的說服力主要體現(xiàn)在建言者、信息、情境和管理者四個方面；再者，闡述了與這四個方面密切相關的一些具體因素（建言者的內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可信賴性，建言性質(zhì)、是否提供證據(jù)和解決方法，建言時機、組織規(guī)范、權力距離以及管理者的情緒和認知）對于管理者納言的影響。本研究有助于深化理解員工建言的結(jié)果，而且對研究管理者納言的發(fā)生機制有較大的參考意義。

員工建言；納言；說服理論；過程模型；說服力

一、引言

員工建言指的是個體以組織內(nèi)其他個體為對象，以影響工作環(huán)境為目的而進行的自愿、開放的溝通（Maynes和Podsakoff，2014）。從這個定義看，員工建言的一大特征是意圖性，即影響工作環(huán)境。最近的一項文獻回顧（Morrison，2014）表明，員工建言不但可能影響個體產(chǎn)出（比如績效評價、職業(yè)發(fā)展和他人印象），還會作用于群體和組織有效性（比如組織績效和員工隊伍流動率）。建言意圖能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)樗茉旃ぷ鳝h(huán)境的力量，取決于員工能否完成“驚險的一跳”-促使有能力影響工作環(huán)境的人做出預期的反應。組織中的個體通常因其所處管理層級等級差異而擁有不對等的權力和資源。相比于管理序列外的員工及該員工同事，任職管理職位的個體擁有更多的權限和資源，進而能夠?qū)M織決策提供建議并為組織活動提供資源支持。簡而言之，管理者更易對工作環(huán)境施加影響。這解釋了員工為什么往往以管理者為建言對象，因為他們具有改變環(huán)境的較強能力或較大潛力（Burris，2012）。這也解釋了為什么管理者對于建言的反應備受關注（Morrison，2014），因為管理者對于建言意圖的解讀并不總是和建言者的初衷相一致（Maynes和Podsakoff，2014）。那么，在建言信息向管理者傳達的過程中，哪些因素會影響管理者是否對員工建言做出積極評價呢？本研究的目的在于探討為什么管理者會對員工建言做出不同的反應。這個問題非常有價值且重要的原因是管理者重視員工建言不僅有助于激發(fā)員工的建言熱情，而且能夠幫助組織變革并提高組織效能（Ng和Feldman，2012）。相反，管理者對員工建言持消極情緒，將提高員工對組織問題保持沉默的可能性，進而導致組織失去預防危機的機會（Liang等，2012）。

本文用“納言”（voice endorsement；Burris，2012）這個詞來表示管理者對員工建言的關注、認可、采納或?qū)嵭?。員工通過建言表達的想法、意見和建議本質(zhì)上屬于信息的范疇。員工建言能否對管理者產(chǎn)生預期效果，一個重要的決定因素是員工建言在傳遞過程中體現(xiàn)出來的說服力（Hovland等，1953）?；诖耍曰舴蛱m德等學者基于信息傳遞模型發(fā)展的說服理論為框架，來探討影響管理者納言的因素。

本研究對現(xiàn)有建言研究具有潛在理論貢獻，并對員工建言和組織管理建言具有實際指導意義。在理論方面本文提供了分析員工建言效果的新視角，從說服理論視角展開的分析對于從風險和威脅（Burris，2012）、領導力（領導—成員交換，Burris等，2008；變革型領導，段錦云和黃彩云，2014）等角度來理解建言行為具有補充作用。第二，借助說服理論提供的較為全面的分析框架（Whiting等，2008），不但對以往的相關研究進行了綜合，而且為未來的建言效果研究指出了若干方向。在實踐方面，為提高建言成功率以及員工依據(jù)研究結(jié)果采取針對性策略提供參考，本文的研究結(jié)果為員工建言提供了有價值的策略選項。管理者或組織對員工建言缺乏必要的關注，將導致其對建言行為持負面預期，進而對組織問題保持沉默，為避免該問題的出現(xiàn)，管理者可以通過各種方式（比如溝通）讓員工了解到組織對其建議非常重視，進而在組織中培養(yǎng)建言氛圍。

論文將界定納言的概念，介紹說服理論中的信息傳遞理論的核心觀點；其次提出管理者納言的說服過程模型；然后探討影響管理者納言的關鍵因素；最后總結(jié)全文。

二、管理者納言的概念和說服理論

（一）管理者納言的概念

在建言研究中，研究者對為何管理者會對員工建言持不同態(tài)度的問題非常感興趣（比如，Whiting等，2012）。原因在于，管理者是否支持員工建言不僅對組織發(fā)現(xiàn)問題和改進工作具有重要作用，而且對員工后續(xù)建言熱情產(chǎn)生重要影響。具體而言，管理者對員工建言持支持態(tài)度不但有助于組織及時預防危機和改進流程（Liang等，2012），而且會進一步激發(fā)員工的建言熱情。相反，管理者對員工建言持否定態(tài)度甚至給予懲罰，不但使組織失去發(fā)現(xiàn)問題的機會，而且會打擊員工的建言積極性，導致員工對組織問題保持沉默（Morrison和Milliken，2000）。Burris（2012）在研究該問題時，提出“voice endorsement”概念，認為“voice endorsement”指的是管理者在多大程度上對下屬的意見給予關注和認同。并且，他開發(fā)出相應量表，示例題項如“我同意這位下屬的意見”和“這位下屬的意見是有價值的”。

根據(jù)Burris（2012）提出的“voice endorsement”概念和相關量表，我們可以清晰地看出，“voice endorsement”的內(nèi)涵非常寬泛，表達出對員工建言持支持或贊賞態(tài)度均可以被視作是建言采納。事實上，在建言文獻中學者對“endorsement”的操作化也遵循該原則，比如，Seibert等（2001）采用的是加薪和升職機會，Whiting等（2008）采用的是績效評價，Burris等（2013）采用的是離職和績效評價。在國內(nèi)，有一些文獻將“voice endorsement”譯為“建言采納”（易洋和朱蕾，2015）。我們認為，“采納”一詞在含義上過于狹隘，不能完全表達“endorsement”的全部意思，因而用“納言”代替之。本文通過歸納和總結(jié)相關研究成果，建立了管理者納言概念界定表（見表1），以便讀者了解其發(fā)展進程。

表1　管理者納言概念界定

（二）說服理論

員工建言的根本目的是勸說上級采取措施預防危機或者解決問題，即建言具有說服意圖（魏昕和張志學，2014）。員工的說服意圖能否實現(xiàn)固然涉及諸多因素，但是建言是否具有說服力顯然對于管理者納言具有直接影響。那么，哪些因素會影響建言的說服力呢？本文根據(jù)說服理論（Hovland等，1953），將員工建言行為看作是一個說服過程，即員工說服領導關注、認可、支持、采納或?qū)嵤┢浣ㄑ缘倪^程。在此基礎上運用說服理論來分析員工建言過程中的哪些因素會影響管理者納言。

本文的理論基礎是基于信息傳遞模型發(fā)展而來的說服理論，信息傳遞理論的核心觀點是，信息傳遞過程決定說服效果，而前者主要涉及信息源、信息、信道和信宿四個關鍵變量（McGuire，1985；O'Keefe，1990）。首先，信息源指的是信息的來源或發(fā)送者。信息源動機是否“無私”，態(tài)度是否“客觀”，是信息接收者評估信息是否具有說服力的必要條件。其次，信息能否引起接收者的興趣，并得到接收者的理解和認同將影響說服效果。再次，信道指的是傳遞信息的途徑（即情境）。信息本身固然重要，但是環(huán)境中是否存在恰當?shù)男畔鬟f途徑同樣影響信息的說服力，與環(huán)境要求不匹配的說服活動效果較差。最后，信息說服力因接收者不同而有所差異，換句話說，信息說服力受到信息接收者特征的影響。

三、管理者納言的說服過程模型

（一）建言信息傳遞過程分析

根據(jù)Hovland等（1953）的信息傳遞理論，將建言信息的傳遞過程分為信息發(fā)送、信息收集、信息評估和納言決策四個階段，并從建言者（即信息源）、信息、情境（即信道）和管理者（即信宿）四個方面（McGuire，1985；O'Keefe，1990）考察員工建言對管理者納言的影響，從而構(gòu)建了管理者納言的說服過程模型（見圖1）。

圖1　管理者納言的說服過程模型

1.信息發(fā)送階段。員工建言行為發(fā)生，信息由員工發(fā)出并向管理者傳遞。

2.信息收集階段。管理者為了應對員工建言而收集相關信息，其中有三類信息至關重要：一是和建言者有關的信息，它影響管理者對于信息可信程度的判斷（O'Keefe，1990）；二是和建言本身相關的信息，諸如信息內(nèi)容和表達方式等都可能影響信息的說服力（Isenberg，1986）；三是情境信息，它提供了建言傳遞的環(huán)境，隱含了特定建言在具體環(huán)境中是否恰當?shù)奶崾荆∕orrison等，2011）。這些信息構(gòu)成了管理者對員工建言的說服力的感知和判斷基礎。

3.信息評估階段。管理者將在自身情緒和認知模式的作用下對在信息收集階段獲取的信息進行加工并形成判斷和預期。當管理者面對是否應該采納員工建言這一問題時，不但受到自身情緒的影響（Gino和Schweitzer，2008）（比如積極情緒更容易促使管理者與員工互動），還會調(diào)動自身與工作相關的知識、經(jīng)驗和技能對信息進行認知處理（段錦云和張倩，2012），進而形成對納言行為成本與收益的評估或預期。

4.納言決策階段。管理者決定是否對員工建言給出積極評價。從成本—收益的視角看，若納言的預期收益大于或等于預期成本，管理者將會對員工建言給出積極評價；相反，若納言的預期收益小于預期成本，管理者將可能對員工建言給出負面評價。當然，管理者對員工建言給出積極或消極評價并不完全取決于成本—收益方面的考量，其他因素（比如關系性因素）也可能影響納言決策。原因在于在組織管理實踐中，員工建言并非一次性行為，管理者的納言決策不但是對前一次員工建言行為的評價，而且影響員工后續(xù)的建言行為（Burris，2012）。

Burris（2012）的研究表明，管理者納言與否影響建言員工對下次建言的預期（如圖1中的A線）。具體而言，管理者納言表明管理者和組織重視員工意見，認為員工的建議對組織是有利的。這有助于增強員工的自我價值感知（Morrison和Milliken，2000；Perlow和Repenning，2009），并且管理者或組織給予建言員工較高的績效評價（Whiting等，2008；Burris等，2013），將向其傳遞組織歡迎變革的信號，從而鼓勵其繼續(xù)積極建言。相反，若管理者對員工建言持否定或者回避態(tài)度，那么不但會增強員工的建言無用感（Milliken等，2003），而且會促使員工對組織建言氛圍做出負面評價，進而對組織問題保持沉默（Detert和Treviòo，2010）。因此，員工前次建言的結(jié)果將對其后續(xù)建言行為產(chǎn)影響。

（二） 信息評估因素對管理者納言的中介作用分析

依據(jù)前文所述或如圖1所示，本文構(gòu)建了一個多重中介模型，即信息評估在信息收集和管理者納言之間起到中介作用。具體而言，管理者的情緒和認知中介建言者、信息及情境相關因素（如內(nèi)群體成員身份、建言性質(zhì)、組織規(guī)范等）和管理者納言的關系。

依據(jù)信息傳遞理論的觀點，面對員工建言，管理者將從建言者、建言信息以及建言事件發(fā)生情境三個方面收集有助于對員工建言做出準確而全面判斷的信息（比如從建言者的專業(yè)性角度考察員工識別問題的能力，從建言性質(zhì)角度分析員工建言是否支持組織現(xiàn)狀，從組織規(guī)范角度辨別組織有關員工建言的政策等）。這些信息將對管理者的評估產(chǎn)生影響。具體而言，收集到的信息將影響管理者對員工建言的態(tài)度（比如建言者的內(nèi)群體成員身份有助于引起管理者對問題的興趣，缺乏問題解決方案的建言更容易引起管理者的消極對待，權力距離大的組織對建言行為傾向于持負面預期），進而影響其納言決策。事實上，一些研究為我們的觀點提供了佐證。Pornpitakpan（2004）研究表明，專業(yè)員工提出的建議更容易引起管理者的興趣，進而受到組織的關注。Burris（2012）研究認為，威脅在挑戰(zhàn)性建言及支持性建言和管理者納言之間起到中介作用。Argyris和Schon（1978）以及周建濤和廖建橋（2012）在不同文化背景下開展的研究均表明，高權力距離的組織對員工建言傾向于持否定態(tài)度，管理者為遵循組織規(guī)范維護自身形象，對納言行為持負面預期，進而拒絕支持員工建言。

圖1所示模型不但描述了管理者納言的說服過程，而且從建言者、信息、情境和管理者四個方面列出了影響管理者納言的一些重要因素，并從個體層面和組織層面劃分了因素層次。下一部分將闡述這些因素對管理者納言的影響。

四、管理者納言的影響因素

（一）建言者對管理者納言的影響

建言者對管理者可能有兩方面的影響，即規(guī)范性影響（normative influence）和信息性影響（informational influence）（Deutsch和Gerard，1955）。規(guī)范性影響指的是“使某個人與另一個人的積極預期保持一致”的影響。就員工建言而言，規(guī)范性影響促使管理者與建言者對于建言行為的積極預期（即管理者納言）保持一致。這種影響的來源通常具有情感性或關系性特征：在工作場所中，員工的內(nèi)群體成員身份是規(guī)范性影響的重要來源（Graen和Cashman，1975）。信息性影響指的是“基于和某個人有關的事實，另一個人傾向于采信前者提供的信息”的影響。也就是說，當與特定員工有關的其他事實表明其可信時，該員工的建言更具有說服力，管理者更可能納言。信息性影響的來源往往具有工具性特征，Beatty和Behnke（1980）認為，信息源的可信度體現(xiàn)在專業(yè)性和可信賴性兩方面。

1.內(nèi)群體成員身份。在工作場所中，領導往往根據(jù)工作交換的好壞（Graen和Cashman，1975）或私人關系的強弱（Zhang等，2015）將下屬分為“內(nèi)群體”和“外群體”。相比于外群體成員，內(nèi)群體成員往往和領導互動更加頻繁，關系更為緊密，相互信任和承諾程度更高（Green等，1996）。因此，相比于外群體成員，內(nèi)群體成員的觀點、態(tài)度和行為與領導具有更高的一致性；即便不一致，在內(nèi)群體背景下也比較容易通過討論、澄清和相互影響來加以解決。由此推論，相比于外群體成員，內(nèi)群體成員發(fā)現(xiàn)問題或者想出創(chuàng)新性想法進而向管理者建言時，更有可能引起上級的共鳴或認同。

2.專業(yè)性。專業(yè)性指的是個體在多大程度上具備識別問題、提出建議或解決方案的能力（Eagly等，1978），即員工是相關問題的專家。個體的專業(yè)性影響信息接收者對信息的接受程度（Pornpitakpa，2004）。專家型員工具備論證問題的專業(yè)知識和社會經(jīng)驗，不僅如此，其在以往工作中所展現(xiàn)出來的專業(yè)能力更是增強信息說服效果的重要因素。簡而言之，專家身份有助于相關建言吸引注意力，進而獲得認可和采納。所以建言者的專業(yè)性正向影響管理者納言。

3.可信賴性。建言者的可信賴性指的是他人在多大程度上信賴建言者，認為其建言的出發(fā)點是組織，而非個人利益（Colquitt等，2007）。Belch等（2003）認為可信賴性衡量的是信息的客觀性?？陀^信息容易被他人接受，從而產(chǎn)生較強的說服效果。因此，對于一個表現(xiàn)出較高可信賴性的建言者，管理者會傾向于認為其建言是公平、中立以及沒有特定的動機和意圖的（Hovland等，1953），進而對建言的正確性和有用性持肯定態(tài)度。建言者的可信賴性有助于增強管理者對其建言的目的是改善組織效能的感知，從而促使管理者對建言行為持贊成態(tài)度（Whiting等，2012）。

（二）建言信息對管理者納言的影響

信息在這兒指的是建言的具體內(nèi)容。首先，信息的性質(zhì)影響其可能產(chǎn)生的效果（Maynes 和Podsakoff，2014）。其次，信息的真實性（Isenberg，1986）及其證據(jù)（McCroskey，1972）以及是否提供解決方法（Whiting等，2012）會影響其說服效果。員工如果在建言過程中能夠提供詳細的邏輯論證和事實證據(jù)，那么管理者更可能對其所提供信息的可靠性和真實性產(chǎn)生積極的認知或評價。

1.建言性質(zhì)。員工建言的目的是影響工作環(huán)境（Maynes和Podsakoff，2014）。這體現(xiàn)在建言內(nèi)容的性質(zhì)上，比如，Burris（2012）考察了旨在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和維持現(xiàn)狀的建言行為；Liang等（2012）考察了旨在促進組織變革和抑制不良現(xiàn)象的建言行為。我們以Liang等（2012）的促進性和抑制性建言為例來說明員工建言性質(zhì)對管理者納言的影響。促進性建言關注的是如何改善現(xiàn)有工作實踐，其背后的合作動機較容易被管理者察覺和欣賞，因而管理者會傾向于認為相關建言有利于組織（Liang等，2012），這會促使管理者納言。抑制性建言則不同，它旨在揭示組織現(xiàn)存或潛在問題，是對組織現(xiàn)狀的批評和挑戰(zhàn)，較易引發(fā)與管理者的沖突（Liang和Farh，2008），從而降低管理者納言的可能性。當然，不同性質(zhì)的建言的效果可能會受到管理者特征的影響，比如，變革型領導更可能積極評價抑制性建言。

2.證據(jù)。證據(jù)指的是員工建言時用于證明其建議合理性的材料。如果員工建言僅僅是憑個人工作經(jīng)驗將問題或創(chuàng)新性想法向上級報告，而沒有提供強有力的事實性證據(jù)，管理者對其建議的可靠性或認同度可能會降低（Isenberg，1986）。相反，若員工在提出建議的同時，能夠提供確實可以證明組織存在某方面問題以及員工所提創(chuàng)新性想法有助于改善組織效能的有力證據(jù)（McCroskey，1972），或者借助清晰的財務預算和實施方案能夠證明其建議可行（Yukl等，2008），那么管理者對員工建言的認同度會提高，其態(tài)度也會向采納員工建言的方向轉(zhuǎn)變。

3.方法。方法指的是員工在提出建議的同時進一步提出解決問題的辦法（Whiting等，2012）。建言是否包含問題解決方法會對建言效果產(chǎn)生較大影響，如Whiting等（2012）的研究表明，附帶有解決方案的建議更可能被管理者視作是建設性的，而建設性的建言更可能提高組織效能（Grant和Ashford，2008），這有助于促進管理者對建言的積極評價。附帶有解決方法的建言之所以得到管理者認可，員工借此向其展示崇尚實踐的形象，避免空談的工作態(tài)度以及解決實際問題的工作能力。相反，若員工建言僅僅是就組織中的問題提出建議，缺乏應對之策，管理者就必須在百忙之中耗費時間和精力思索該建議的合理性和可行性。這可能妨礙管理者對建言形成積極態(tài)度，進而降低其納言的可能性。

（三）建言情境對管理者納言的影響

情境指的是信息傳遞的環(huán)境，根據(jù)說服理論，建言情境會影響他人對待建言的態(tài)度。因為個體具有利用情境線索解釋接收到的信息的傾向（Judge和Ferris，1993）。本研究從建言發(fā)生的時間和組織特征兩方面考察情境的影響。前者指的是建言時機，關于后者，我們將考察組織規(guī)范和權力距離這兩種重要的組織特征。

1.建言時機。建言時機不同，建言效果可能差異巨大（Van Dyne等，1995）。舉個極端的例子，在危機迅速蔓延管理層“病急亂投醫(yī)”的時候，高明的建言可能反而無法獲得管理者認可和接受，獲得積極反饋的可能是具有即時效果，但容易引發(fā)后遺癥的建議。相反，正如Dutton等（2001）以及Whiting等（2012）的研究所揭示的，若員工建言時機適宜，相同的建言更有可能被管理者或組織認可和采納。當然，何為合適的建言時機可能因組織環(huán)境而有所差異。Grant等（2009）的研究認為，建言時機選擇適宜的一個重要表現(xiàn)是員工“提前”向組織報告想法、觀點或者建議從而為組織采取相關措施預留足夠的時間。

2.組織規(guī)范。組織規(guī)范為判斷工作場所中個體態(tài)度和行為的恰當性提供了指導（Cialdini 和Trost，1998）。Tangirala和Ramanujam（2008）研究認為，組織中存在員工建言規(guī)范。根據(jù)Whiting等（2012）的研究，這些規(guī)范對管理者納言的影響體現(xiàn)在三個方面：首先，員工以往對組織規(guī)范的遵從情況塑造了其是否遵從組織規(guī)范的聲譽。對于遵從組織規(guī)范的員工，管理者傾向于認為其建言行為也符合組織規(guī)范，因而更可能納言。其次，組織中往往存在和管理者納言相關的規(guī)范。比如，如果組織規(guī)范不希望員工挑戰(zhàn)權威，只鼓勵員工做好本職工作，那么管理者更可能對員工建言，特別是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的建言給出負面評價。事實上，一些和員工建言有關的組織規(guī)范也規(guī)定了管理者該如何對待員工建言，比如，良好的建言氛圍一方面固然鼓勵員工積極建言（Morrison等，2011），另一方面也對管理者納言做出了規(guī)定，即應當盡可能積極地對待員工建言，否則管理者行為有悖于良好的建言氛圍。最后，還有一些組織規(guī)范可能為管理者判斷員工建言是否恰當提供了指導，組織規(guī)范是管理者判斷員工建言是否符合組織利益的重要參考標準之一，這可以從一些建言研究中得到佐證，Cialdini和Trost（1998）發(fā)現(xiàn)群體成員通常將遵守群體規(guī)范視作是維持或提升群體效能的途徑。換言之，管理者為了使組織獲益，將評估員工建言是否符合組織規(guī)范，進而決定是否采納。

3.權力距離。權力距離是指組織中權力分布的平等程度（Clugston等，2000）。研究表明，權力距離深刻地影響著組織中的人際互動（Leung等，2011）。管理者和員工之間的權力距離越大，管理者納言的可能性越低。兩方面的證據(jù)支持這種觀點：其一，權力距離大的組織傾向于要求下屬服從上級，華人組織中盛行父權領導力就是一個生動有力的證據(jù)（周建濤和廖建橋，2012）。在這種組織中，下屬通過建言向上司提出要求容易使后者覺得權威受到了挑戰(zhàn)，尊嚴受到了冒犯（Argyris和Schon，1978），進而傾向于負面評價員工建言。其二，在上下級互動中，上司和下屬之間的權力距離越大，前者往往對后者越不友善，這在人口特征（Zhang等，2011）研究中得到了驗證。

（四）管理者特征對管理者納言的影響

管理者自身特點影響其對待員工建言的態(tài)度。有關說服理論的研究認為，勸說對象自身對信息的處理過程會影響建言的說服效果，而情緒和認知是影響信息加工過程的兩種基本的個體要素（段錦云，2012）。

1.情緒。情緒有積極情緒和消極情緒之分。根據(jù)擴展—建構(gòu)理論（broaden-andbuild theory），積極情緒（比如快樂、感興趣或者充滿希望）不但有助于拓展個體的認知和注意的范圍，使個體更加靈活開放，而且能夠促使個體積極地與他人互動，并理性決策（Johnson等，2010）。相反，消極情緒（例如恐懼或憤怒）不但降低個體與他人互動的意愿，而且干擾其理性決策，使其不能專注于當前的問題?？梢?，情緒對個體決策過程具有重要影響。這一點同樣適用于管理者納言過程，即管理者的情緒會影響其對員工建言的認知和決策。Gino和Schweitzer（2008）的實驗研究證明，相比于消極情緒，感激等積極情緒有利于提高管理者對員工建言的判斷或認知，進而促使其接納員工建言。Dun和Schweitzer（2005）開展的有關消極情緒的研究提供了一致的證據(jù)：管理者的消極情緒影響其對建言者的信任，進而導致其拒絕采納后者的建言。

2.認知。認知指的是個體通過形成概念、知覺、判斷或想象等心理活動來獲取知識的過程（Nosek，2004）。Chiaburu等（2008）研究表明，風險性行為的觸發(fā)建立在非常復雜和精巧的認知加工機制之上。如何評價和對待員工建言對于管理者、員工和組織都有潛在影響，因而將管理者納言看作風險性行為是合適的。因此，管理者在決定如何對待員工建言之前會對員工、建言內(nèi)容和情境進行感知和判斷，從而對建言行為形成一定的認知。Bandura（1986）研究表明，自我效能感和結(jié)果預期是影響個體認知水平的重要因素。自我效能感指的是個體在多大程度上覺得自己有能力完成特定任務或行為。具體到員工建言，高自我效能感的管理者更相信自己能夠控制環(huán)境和解決問題（Parker等，2006），進而促使其采納員工的建議。相反，低自我效能感的個體通常表現(xiàn)出不自信，面對問題選擇減少努力或放棄（Staples等，1998），對員工建言不予理睬。結(jié)果預期指的是個體對行為結(jié)果的信念（Bandura，1986）。認為員工建言有助于提升組織效能，管理者較容易對納言形成正面預期。相反，認為員工建言不能為組織帶來有益變化，管理者更可能對納言形成負面預期。

（五）信息收集因素對管理者納言的交互作用分析

前文分析了建言者、信息、情境和管理者特征相關因素對管理者納言的單獨影響，缺乏對不同因素同時作用于納言行為的研究，即沒有考慮信息收集因素對管理者納言的交互作用。因此，本文接下來將分析建言者、信息和情境之間可能存在的交互作用。前文提到建言者和信息屬于個體層次因素，情境屬于組織層次因素，為了使相關論述脈絡清晰，下文按這樣的順序進行闡述：首先，分析兩個個體層次因素和組織層次因素的交互作用；其次，分析兩個個體層次因素之間的交互作用；最后，分析兩個個體層次因素和組織層次因素三者之間的交互作用。

第一，情境或者組織特征表明了組織對個體特定行為的態(tài)度，即界定了個體行為的恰當性（Cialdini等，1998）。建言者的內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可信賴性雖有助于促進管理者納言，但若組織權力距離較大或者存在不鼓勵員工建言的規(guī)范，為塑造自身遵從組織規(guī)范的良好形象，即使管理者認同員工建言是有價值的，考慮到個人風險（Morrison等，2011），納言的可能性也會降低。相反，若組織中的權力距離較小或者組織對變革持歡迎態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。

第二，員工提出的建言中若包括問題解決方案、證明組織存在問題的證據(jù)或者是表達對組織支持性的建言，將有助于得到管理者的積極評價（Whiting等，2012；Isenberg，1986；Burris，2012）。但是，若組織規(guī)范要求員工遵守現(xiàn)狀，不要試圖挑戰(zhàn)權威，管理者納言的可能性將降低。相反，若組織等級較弱或者持變革態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。

第三，建言者和建言信息存在交互作用。比如，建言由具有內(nèi)群體成員身份或者專業(yè)性和可信賴性較高的員工提出（Zhang等，2015；Pornpitakpan，2004；Colquitt等，2007），建言中包括問題解決方法、證明組織存在問題的材料或發(fā)表支持性建言，管理者更可能認可其建議。相反，若員工發(fā)表的是挑戰(zhàn)性建言，容易讓管理者產(chǎn)生權威受到挑戰(zhàn)或者尊嚴受到冒犯的感覺（Argyris和Schon，1978），進而降低納言可能性。

第四，建言者、信息和情境之間存在交互作用。建言者特征影響管理者對信息源可信度的判斷，具體建言信息影響管理者對建言內(nèi)容的評估，情境因素提供了管理者辨別組織政策的依據(jù)。舉例來說，建言由管理者高度信任的員工提出，且提供了問題解決方案或者證據(jù)材料，但若組織缺乏推動變革的意愿，管理者納言的可能性將降低。相反，若組織對變革持支持態(tài)度，管理者納言的可能性將提高。綜上，信息收集因素（建言者、信息和情境）對管理者納言產(chǎn)生交互影響。

五、研究結(jié)論與展望

（一）研究結(jié)論

本研究聚焦于員工建言的結(jié)果-管理者納言，構(gòu)建了管理者納言的說服過程模型，探討了管理者納言的影響因素。研究結(jié)論如下：第一，不僅管理者自身因素（比如情緒和認知）影響其納言，而且建言者的特征（比如內(nèi)群體成員身份、專業(yè)性和可靠性）、建言信息（比如建言性質(zhì)、證據(jù)和方法）和建言發(fā)生的情境（比如建言時機、組織規(guī)范和權力距離）也影響其對建言說服力的判斷。第二，管理者對員工建言的反應將反過來影響員工今后的建言決策。第三，管理者的情緒和認知在與建言者、信息以及情境相關的因素和管理者納言之間起中介作用。第四，與建言者、信息以及情境相關的因素會交互影響管理者納言。

（二）研究不足和展望

從說服理論視角探討管理者納言，一方面為員工建言研究提供了一個新的視角，另一方面，也正因為其新穎性，所以研究中存在一些局限，有待未來研究進一步拓展。

1.管理者納言的說服模型的拓展

首先，管理者納言影響因素的識別。本文依據(jù)說服理論，從建言者、信息、情境和管理者四個方面探討管理者何以納言，并且論述了其中的一些具體因素（比如建言時機和管理者的情緒）對于管理者納言的影響。未來研究的一項重要任務是識別其中至關重要的構(gòu)念，并在它們與管理者納言之間建立理論和實證聯(lián)系。

其次，對于其他人納言的探討?？紤]到管理者的重要性和論述的便利，本文僅關注管理者納言。未來的研究也應關注其他人的納言行為，原因在于，工作團隊化和工作組織扁平化是當前組織工作的重要發(fā)展趨勢；由于這種趨勢，團隊成員之間的交流對于促進知識分享以及改進團隊和組織績效至關重要。就本文的研究內(nèi)容而言，考察納言（而非僅僅是管理者納言）顯然有助于發(fā)展更加完備的納言模型。通過關注不同的納言者，未來的納言研究將能夠產(chǎn)出兼具理論和實踐價值的成果。比如，在工作場所中，不同人的納言行為的發(fā)生機制可能存在差異。對于這個問題的研究不但具有理論價值，而且對于員工建言行為具有實際的指導價值。

再次，對于納言在建言—納言循環(huán)中的角色的分析。在本文中，管理者納言主要是作為員工建言的結(jié)果而存在的。但是，我們在論述中多次提到，管理者納言也可能會進一步影響員工建言。因此，未來研究的一個努力方向是，把員工建言看作一個過程，探討在這一過程中建言者和受眾如何相互影響，共同塑造建言螺旋。特別有意思的一個研究議題可能是：在什么樣的情況下，員工的建言意愿和行為會螺旋上升或下降。

2.管理者納言的說服模型的驗證

本研究的一項重要后續(xù)工作就是進行相關的實證檢驗。具體而言，未來的研究不僅應實證檢驗主效應和中介效應，以檢驗—納言之間的作用機理，而且應檢驗信息收集因素（建言者、信息、情境相關因素）對管理者納言的交互影響，以便透徹理解各種因素對納言行為的復雜影響和作用邊界。

當然，鑒于前面提出的模型的諸多拓展，未來的實證努力也應該圍繞這些拓展展開。比如，員工建言和管理者納言之間的因果關系就是一個有價值的研究議題。

最后，我們建議在未來的研究中注意采用恰當?shù)姆椒āＳ腥c可能特別重要：一是縱向研究設計，這是由模型的多階段特征決定的。二是數(shù)據(jù)的跨層次性，在我們的模型中，影響管理者納言的因素不但來源于不同個體（比如管理者和建言者），而且涉及不同層次（比如建言情境和建言者屬于不同的層次）。三是實地研究，正如文中所提及的，建言者、信息、情境等方面的若干因素對于管理者如何評估建言已經(jīng)在個別實驗研究（Whiting等，2012）中得到了證實。鑒于建言在管理實踐中是一種重要的員工行為，建議未來的研究應該在實地情境中檢驗本文模型的可靠性和有效性。

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The Reasons for Voice Endorsement：Research Based on Persuasion Theory

Zhang Long，Li Xiang
（School of Business，Hohai University，Nanjing 211100，China）

The voice endorsement from managers has impacts on subsequent employee voice behavior and organizational changes.Drawing on the persuasion theory，this paper firstly points out that voice persuasiveness is an important factor affecting voice endorsement.It then builds a persuasion process model of voice endorsement and argues that the voice persuasiveness is mainly embodied in four aspects，namely voice sources，information，context and managers.It next elaborates the effect of some specific factors closely related to these four aspects，i.e.，employees' in-group membership，expertise & trustworthiness，voice framing，evidence & solution provided，voice timing，organizational norms & power distance，and managers' affect & cognition，on voice endorsement.It helps to deeply understand the consequences of employee voice，and provides reference significance for the research on the formation mechanism of voice endorsement.

employee voice；voice endorsement；persuasion theory；process model；persuasiveness

F270

A

1001-4950（2016）09-0080-13

10.16538/j.cnki.fem.2016.09.006

（責任編輯：子文）

2016-05-09

國家社會科學基金項目（15BGL094）

張龍（1978—），男，河海大學商學院副教授（通訊作者）；李想（1989—），男，河海大學商學院研究生。