這個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān)

余堃

“海瀾之家，男人的衣柜?！比绻约恿粢?，你會(huì)發(fā)現(xiàn)幾乎在所有三四線城市都有海瀾之家的的店鋪，藍(lán)底黃字，明亮的燈光，通透的櫥窗，醒目的大海報(bào)，還有特別高、特別大的穿衣鏡……至少在視覺(jué)上就讓人眼前一亮。它的擺設(shè)也和其他服裝店不一樣，并不是按照襯衣、外套、褲子等服裝款式來(lái)分區(qū)，而是20～30歲青春活力、40～50歲儒雅休閑這樣的標(biāo)牌，在獨(dú)立的區(qū)域里有適合這一年齡段和風(fēng)格要求的所有服飾商品，大部分的消費(fèi)者最后都是搭配購(gòu)買，買T恤的同時(shí)也會(huì)買褲子和腰帶。事實(shí)上，那句“一年逛兩次海瀾之家”的廣告語(yǔ)十分精準(zhǔn)，所有前往海瀾之家的目標(biāo)客戶——中年男性，基本一次性的服飾采購(gòu)量非常大，單價(jià)也非常高。

而在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)模式上，海瀾之家也采用加盟模式，合同期5年，要求加盟商首先至少準(zhǔn)備200萬(wàn)元，100萬(wàn)元作為押金放在海瀾之家，另外100萬(wàn)元用于店鋪?zhàn)饨?、裝修、人工以及初期啟動(dòng)資金等，加盟商只負(fù)責(zé)投資、開店以及人員工資等，但不負(fù)責(zé)店鋪經(jīng)營(yíng)，所有的進(jìn)貨配貨、定價(jià)（全國(guó)統(tǒng)一售價(jià)，且不打折）、退換及質(zhì)量投訴等全部由海瀾之家總部負(fù)責(zé)。對(duì)于加盟商的保障就是，無(wú)需親自經(jīng)營(yíng)，每天利潤(rùn)按照65/35比例進(jìn)行劃分，海瀾之家確保加盟商5年內(nèi)累計(jì)稅前利潤(rùn)不低于100萬(wàn)元。而在產(chǎn)業(yè)鏈上游，海瀾之家沒(méi)有服裝設(shè)計(jì)，只是根據(jù)供應(yīng)商提供產(chǎn)品式樣，結(jié)合當(dāng)前潮流進(jìn)行采購(gòu)，但要求供應(yīng)商必須接受 100%退貨，所以海瀾之家沒(méi)有任何庫(kù)存壓力。

所以，與其說(shuō)海瀾之家是個(gè)賣服裝的，不如說(shuō)是服裝供應(yīng)鏈控制之王，上游有供應(yīng)商自己投產(chǎn)代銷，下游有加盟商投資開店，海瀾之家真正做到了輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，卻又很好地把控了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而最為成功的就是其精準(zhǔn)的定位。市場(chǎng)基數(shù)更為龐大的三四線城市中年男性消費(fèi)群體，對(duì)價(jià)格不敏感，購(gòu)物決策上不強(qiáng)勢(shì)，這簡(jiǎn)直就是服裝領(lǐng)域最優(yōu)質(zhì)的客戶資源。

而在餐飲行業(yè)，我們熟知的可以把熱情的服務(wù)寫成書的海底撈火鍋早已轉(zhuǎn)型，海底撈將火鍋主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，專注供應(yīng)鏈服務(wù)，如主打火鍋底料等復(fù)合調(diào)味料生產(chǎn)銷售的頤海國(guó)際已經(jīng)搶占60%以上的市場(chǎng)份額，以及擁有自營(yíng)蔬菜及肉類供應(yīng)基地，物流配送服務(wù)的餐飲供應(yīng)鏈服務(wù)平臺(tái)——蜀海公司即將上市，甚至今后還有服務(wù)于餐飲領(lǐng)域的廣告及營(yíng)銷公司……相信未來(lái)的海底撈不僅僅是火鍋，更是中國(guó)餐飲重要的供應(yīng)鏈服務(wù)商。事實(shí)上，前幾天筆者去一家麻辣香鍋餐館，發(fā)現(xiàn)原來(lái)麻辣香鍋的調(diào)味料以及菜品全部出自海底撈的配送，雖然不是海底撈的子公司，但顯然中式餐飲的發(fā)展將越來(lái)越離不開海底撈。

這讓我想起此前和一幅圖CEO陳濤的一次對(duì)話，他談到目前的印刷電子商務(wù)且不論商業(yè)模式孰優(yōu)孰劣，但在“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)命題下，很多商業(yè)模式根本沒(méi)有把互聯(lián)網(wǎng)“加”起來(lái)，還是接單生產(chǎn)送貨，無(wú)非是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作多了一條傳輸信息的管道。

優(yōu)秀的企業(yè)早已轉(zhuǎn)型，對(duì)于垂直型行業(yè)生態(tài)，我們拋開互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)前提，其實(shí)只有兩種企業(yè)形態(tài)——供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)。所謂的平臺(tái)、生態(tài)在垂直行業(yè)簡(jiǎn)化而成就是供應(yīng)鏈，上游是材料、零配件供應(yīng)商，下游是營(yíng)銷終端門店。很可惜，在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上我們印刷包裝行業(yè)不乏閃閃發(fā)光的爆款供應(yīng)商，但在供應(yīng)鏈整合及服務(wù)上，我們卻鮮見(jiàn)有著合理商業(yè)邏輯的控制者。

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在2015年漢諾威IT博覽會(huì)（CeBIT）開幕式上作了主題演講，他提到：“未來(lái)的世界，生意將是C2B而不是B2C，用戶改變企業(yè)，而不是企業(yè)向用戶出售。而在C2B的驅(qū)動(dòng)下，B（企業(yè)）已經(jīng)不再是市場(chǎng)的主導(dǎo)，而是中間的‘2（渠道），對(duì)，就是接收客戶的定制化需求，并高效低成本實(shí)現(xiàn)的供應(yīng)鏈渠道。”讓用戶的需求通過(guò)供應(yīng)鏈調(diào)配資源、組織生產(chǎn)而得到滿足，這才是未來(lái)生意中的核心價(jià)值。而印刷包裝與服裝、餐飲的共通點(diǎn)在于，他們都是基于民生高頻需求的產(chǎn)品及服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基礎(chǔ)上有定制化需求，通過(guò)規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)降低成本，但也需要依靠滿足個(gè)性化需求去滿足每一個(gè)利基市場(chǎng)。

于是，無(wú)論是服裝行業(yè)的海瀾之家，還是餐飲行業(yè)的海底撈，他們都在自己的垂直行業(yè)領(lǐng)域里抓住了符合商業(yè)邏輯的供應(yīng)鏈控制權(quán)，而在印刷包裝行業(yè)，究竟花落誰(shuí)家，相信這只是時(shí)間的問(wèn)題。

如果我們?cè)侔堰@個(gè)問(wèn)題抽絲剝繭，層層分析，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)目前大部分印刷包裝電子商務(wù)企業(yè)，實(shí)際上還是把自己定位于加工商，或多或少地“跑偏”。所謂供應(yīng)鏈，上游是紙張油墨材料機(jī)械，下游是廣告營(yíng)銷服務(wù)門店，中間用紙張油墨印刷，賣著印刷品的工廠，還有企業(yè)經(jīng)營(yíng)咨詢、人才招聘、設(shè)備技術(shù)維修、物流配送、設(shè)計(jì)工藝研發(fā)等諸多延展環(huán)節(jié)……每一個(gè)環(huán)節(jié)都有打著互聯(lián)網(wǎng)旗號(hào)的“顛覆者”，可哪一個(gè)也沒(méi)有真正去牽起一條符合商業(yè)邏輯的供應(yīng)鏈，而依然狹隘地執(zhí)行著找客戶、接訂單的商業(yè)模式。

實(shí)際上，在印刷包裝行業(yè)里也有類似的雛形，如某印刷企業(yè)與某全國(guó)連鎖快餐合作，為其提供了外賣快餐盒、優(yōu)惠券、積分卡、餐牌以及店招等印刷包裝產(chǎn)品的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)，原本是為了拿下后面的印刷包裝制作的訂單，但他們發(fā)現(xiàn)并不是每一項(xiàng)印刷包裝產(chǎn)品他們都能制作，于是集合眾多業(yè)內(nèi)加工商共同完成，而在這個(gè)過(guò)程中他們積攢了大量快餐營(yíng)銷的經(jīng)驗(yàn)，并由此徹底轉(zhuǎn)型，專注為眾多快餐企業(yè)提供營(yíng)銷及外賣全解決方案，從上游到下游全供應(yīng)鏈都有了牢固的控制權(quán)。

如果說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)帶來(lái)了不一樣的理念，那么撥開互聯(lián)網(wǎng)的迷霧，伴隨商業(yè)市場(chǎng)的成熟，行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，不再僅僅是一個(gè)個(gè)獨(dú)立企業(yè)的精益進(jìn)化，而是供應(yīng)鏈的整合和精進(jìn)，互聯(lián)網(wǎng)提供了更高效的整合方法和途徑，但這個(gè)行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，的確與互聯(lián)網(wǎng)無(wú)關(guān)，不必困頓于此。