企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化及評(píng)估方式研究

蔣寧華

摘要：當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)面臨著投入與產(chǎn)出不成比例，培訓(xùn)效果不顯著的困境。培訓(xùn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力成為企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。本文通過剖析企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的影響因素，提出從需求評(píng)估到效果評(píng)估全過程中將培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的對策，以期促進(jìn)企業(yè)培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化，提升企業(yè)效益。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部培訓(xùn) 生產(chǎn)力 轉(zhuǎn)化 效果評(píng)估

當(dāng)前很多大中型企業(yè)在員工培訓(xùn)中都面臨著同樣的困境，一方面隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)的不斷進(jìn)步，企業(yè)不得不加大對員工培訓(xùn)的投入，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭，但另一方面，培訓(xùn)的投入與產(chǎn)出難成正比，培訓(xùn)效果難以衡量，管理者無奈發(fā)現(xiàn)對培訓(xùn)的投資沒有回報(bào)，員工認(rèn)為培訓(xùn)都是形式主義，沒有用處。由此產(chǎn)生了“培訓(xùn)無用論”，企業(yè)培訓(xùn)處在了一個(gè)尷尬的境地。據(jù)統(tǒng)計(jì)，本世紀(jì)初美國企業(yè)投入的培訓(xùn)費(fèi)用高達(dá)1000億美元，但培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化率卻只有10%-20%。如何提升企業(yè)培訓(xùn)的效果，促進(jìn)培訓(xùn)向?qū)嶋H生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，成為企業(yè)管理中的關(guān)注焦點(diǎn)。

一、企業(yè)培訓(xùn)的目的與現(xiàn)狀

培訓(xùn)是企業(yè)對人力資源進(jìn)行開發(fā)最重要的方法，能夠提升員工勝任力，提高工作效率，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)每年都會(huì)安排多種多樣的培訓(xùn)項(xiàng)目，涉及技術(shù)、管理、文化等各個(gè)方面，但是效果卻很難顯現(xiàn)，培訓(xùn)者與受訓(xùn)者都開始質(zhì)疑培訓(xùn)是否有用，實(shí)際上，這是由于當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)中忽視了培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化這一重要環(huán)節(jié)。

培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化是指將培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)、技能、行為和態(tài)度等內(nèi)容應(yīng)用到實(shí)際工作中去的整個(gè)過程。企業(yè)培訓(xùn)是企業(yè)為提高員工素質(zhì)、能力、工作績效等實(shí)施的有計(jì)劃、有系統(tǒng)的培養(yǎng)與訓(xùn)練活動(dòng)，是企業(yè)對員工的智力投資。因此，企業(yè)培訓(xùn)的最終目的是員工能在工作中學(xué)以致用，為企業(yè)創(chuàng)造出生產(chǎn)力，讓企業(yè)得到回報(bào)。這便是培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化——員工將培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)、技術(shù)、態(tài)度等應(yīng)用到實(shí)際工作中去，將所學(xué)轉(zhuǎn)化為所用，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。但當(dāng)前的企業(yè)培訓(xùn)卻只注重培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備與培訓(xùn)過程，忽略了受訓(xùn)員工回到正常工作后的實(shí)踐與應(yīng)用，因此培訓(xùn)效果難以轉(zhuǎn)化，背離了最初目的。

當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)中存在著錯(cuò)誤的培訓(xùn)理念、培訓(xùn)效果缺乏監(jiān)督與評(píng)估、培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化環(huán)境等諸多問題。

首先從普通員工到管理層均存在很多錯(cuò)誤的培訓(xùn)觀念。很多員工將培訓(xùn)視為公司福利，不認(rèn)為自己有參加培訓(xùn)的義務(wù)，認(rèn)為培訓(xùn)可有可無，只是形式主義；管理者認(rèn)為培訓(xùn)是萬能的，過分依賴培訓(xùn)，沒有認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)幫忙解決的只是員工“不能”的問題，而非“不為”的問題，只想簡單的依靠一次培訓(xùn)去解決問題，而不思考培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

其次，當(dāng)前多數(shù)培訓(xùn)都沒有經(jīng)過系統(tǒng)化地需求評(píng)估，很多事應(yīng)急式的、臨時(shí)敲定的，具有很大的隨意性。這導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，不能從根本上解決問題，更不能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力。

再次，企業(yè)對培訓(xùn)效果沒有進(jìn)行有效的評(píng)估，只針對員工培訓(xùn)過程中的滿意度、對所學(xué)知識(shí)的掌握度等層面進(jìn)行考察，而不對員工參與培訓(xùn)后的工作狀態(tài)、工作績效進(jìn)行考察。

二、影響企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果的因素

1.培訓(xùn)系統(tǒng)因素

要保證培訓(xùn)效果能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，首先需要一個(gè)完整且有效的培訓(xùn)過程。包括明確的培訓(xùn)目標(biāo)、適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)內(nèi)容與豐富靈活的培訓(xùn)方法，且整個(gè)培訓(xùn)目標(biāo)的制定，內(nèi)容與方法的選擇都要與培訓(xùn)對象相匹配。當(dāng)前大多數(shù)培訓(xùn)未能做到從員工實(shí)際需求出發(fā)，針對需要培訓(xùn)的員工，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，因此達(dá)不到想要的培訓(xùn)效果。

2.個(gè)人因素

部分員工缺乏參與培訓(xùn)的動(dòng)機(jī)，對培訓(xùn)的認(rèn)知存在錯(cuò)誤，因此態(tài)度松散，不愿參與培訓(xùn)；另外一些員工將培訓(xùn)視為升職或提薪的手段，而不去思考將培訓(xùn)中所學(xué)運(yùn)用于工作中去；此外也有員工想要從培訓(xùn)中有所得，但是苦于水平不夠，無法靈活運(yùn)用。這些因素都阻礙了培訓(xùn)效果的轉(zhuǎn)化。

3.組織因素

除了培訓(xùn)本身與員工本身的因素外，組織內(nèi)的轉(zhuǎn)化氛圍與至關(guān)重要。當(dāng)前培訓(xùn)后，企業(yè)并未給予員工將所學(xué)運(yùn)用于工作當(dāng)中的機(jī)會(huì)與空間，人力資源部門也未對此進(jìn)行有效監(jiān)管，因此導(dǎo)致員工學(xué)而不用、會(huì)而不用。同時(shí)企業(yè)內(nèi)部缺乏學(xué)習(xí)與應(yīng)用的氛圍，員工之間沒有互相學(xué)習(xí)、互相分享、互相促進(jìn)的意識(shí)，組織內(nèi)的學(xué)習(xí)氛圍不濃厚，缺乏培訓(xùn)轉(zhuǎn)化意識(shí)。

三、如何將企業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力

企業(yè)培訓(xùn)效果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，應(yīng)當(dāng)貫徹于培訓(xùn)的全過程中。從培訓(xùn)目標(biāo)的確立到培訓(xùn)效果的評(píng)估，每一個(gè)階段都應(yīng)當(dāng)以讓員工學(xué)以致用，提高生產(chǎn)力為目的。

1.明確的培訓(xùn)目標(biāo)

在進(jìn)行培訓(xùn)需求評(píng)估，設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案時(shí)，管理者需要明確本次培訓(xùn)對員工工作能力和企業(yè)效益有什么幫助，能滿足什么樣的需求；明確培訓(xùn)對象是誰，要達(dá)到的具體目標(biāo)是什么。即在制定培訓(xùn)目標(biāo)時(shí)，就要以提高生產(chǎn)力為最終目的，將培訓(xùn)過程與生產(chǎn)力提高直接相聯(lián)系。目標(biāo)不應(yīng)該指向員工學(xué)會(huì)某項(xiàng)知識(shí)和技能，而應(yīng)該是員工在培訓(xùn)后能在工作中得到哪些進(jìn)步，能提高哪些業(yè)績等。關(guān)注點(diǎn)要從“員工學(xué)習(xí)到了什么”向“員工要做到什么”轉(zhuǎn)變。

2.完整的培訓(xùn)過程

在傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀念中，員工結(jié)束了培訓(xùn)學(xué)習(xí)，培訓(xùn)過程也就結(jié)束了，但這并非是一個(gè)完整的培訓(xùn)過程。首先，培訓(xùn)前，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行系統(tǒng)地需求評(píng)估，確立與生產(chǎn)力相關(guān)聯(lián)的績效目標(biāo)，確認(rèn)培訓(xùn)的價(jià)值；其次，是培訓(xùn)課程的實(shí)施，也就是我們通常認(rèn)為的培訓(xùn)過程；最后，更重要的是培訓(xùn)中所學(xué)知識(shí)和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用。只有當(dāng)員工將培訓(xùn)所學(xué)在工作中進(jìn)行實(shí)踐和運(yùn)用，并取得工作成果時(shí)，培訓(xùn)才真正結(jié)束。

3.營造積極的轉(zhuǎn)化氛圍

轉(zhuǎn)化氛圍是阻礙或促進(jìn)受訓(xùn)者將在培訓(xùn)中的所學(xué)運(yùn)用到實(shí)際工作中去的工作情景因素，包括情景線索和結(jié)果兩個(gè)要素。情境線索是用于提醒員工將培訓(xùn)所學(xué)運(yùn)用于工作中去，并提供機(jī)會(huì)和幫助；結(jié)果是指受訓(xùn)者在實(shí)際工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容后得到的反饋。

培訓(xùn)課程結(jié)束后，應(yīng)當(dāng)給予員工學(xué)以致用的工具，提供進(jìn)行實(shí)踐的條件，營造出轉(zhuǎn)化氛圍。首先，培訓(xùn)后員工才僅僅是“知道”的狀態(tài)，需要培訓(xùn)實(shí)施者對他們要如何在工作中“做到”進(jìn)行幫助與輔導(dǎo)，如提供實(shí)操手冊、進(jìn)行工作追蹤等；其次培訓(xùn)結(jié)束后，給予員工在工作中運(yùn)用的機(jī)會(huì)，并對積極運(yùn)用新學(xué)知識(shí)和技能的員工給予激勵(lì)與肯定，能夠大大提高培訓(xùn)效果；最后整個(gè)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍也非常重要，員工要在工作中做出改變，需要直接上級(jí)的支持與肯定，同伴的鼓勵(lì)與分享，以及導(dǎo)師的指導(dǎo)與幫助。

4.量化評(píng)估培訓(xùn)效果

明確培訓(xùn)最終是否轉(zhuǎn)化為了企業(yè)生產(chǎn)力，以及要得到企業(yè)高層與普通員工的認(rèn)可，都需要對培訓(xùn)效果進(jìn)行量化評(píng)估。傳統(tǒng)意義上，培訓(xùn)經(jīng)理們習(xí)慣用“員工滿意度”、“培訓(xùn)覆蓋率”來展示培訓(xùn)效果，而實(shí)際上，制訂了與員工業(yè)績、企業(yè)生產(chǎn)力直接相關(guān)的培訓(xùn)目標(biāo)后，相應(yīng)地培訓(xùn)效果的評(píng)估也應(yīng)當(dāng)與員工和企業(yè)的業(yè)績直接掛鉤。

四、培訓(xùn)效果的評(píng)估方法

根據(jù)柯氏四級(jí)培訓(xùn)評(píng)估模型，當(dāng)前我國企業(yè)培訓(xùn)評(píng)估依然停留在前兩個(gè)階段，即學(xué)習(xí)評(píng)估與反應(yīng)評(píng)估。學(xué)習(xí)評(píng)估即對員工在培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)、技能進(jìn)行直接、客觀的考察與評(píng)價(jià)，如培訓(xùn)后的考試等；反應(yīng)評(píng)估即對員工對培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)、課堂氛圍和環(huán)境等直接的評(píng)價(jià)與滿意度。以上兩種評(píng)估都只是針對培訓(xùn)過程本身的評(píng)價(jià)，并不能衡量和評(píng)價(jià)培訓(xùn)的實(shí)際效果。

因此，在對培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估時(shí)，我們不該止步于此，而是繼續(xù)進(jìn)行下面兩個(gè)階段的考察。一是行為評(píng)估，即考察培訓(xùn)結(jié)束后，員工在工作崗位上的具體行為是否因?yàn)榕嘤?xùn)產(chǎn)生了積極的變化。二是效果評(píng)估，即員工參訓(xùn)后最終在工作結(jié)果上實(shí)現(xiàn)的工作業(yè)績。這兩點(diǎn)在今后的培訓(xùn)評(píng)估中應(yīng)當(dāng)加以重視與研究，以發(fā)現(xiàn)如何更加有效地對培訓(xùn)進(jìn)行評(píng)估。

總之，培訓(xùn)效果向生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化，應(yīng)當(dāng)以“讓員工學(xué)以致用”為核心，在培訓(xùn)前的準(zhǔn)備、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)后的追蹤與評(píng)估的全過程中得以實(shí)現(xiàn)。

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