新經(jīng)濟形勢下的市場營銷（十）
——眼鏡行業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)

文/沈理

新經(jīng)濟形勢下的市場營銷（十）
——眼鏡行業(yè)的創(chuàng)新服務(wù)

文/沈理

去年曾經(jīng)和一些客戶談到視寶眼膏項目，大部分客戶這樣回應(yīng)我：“沈老師，一支眼膏就賣30、40元，一天賣10支一個月也就多了幾千元營業(yè)額，還要費這么多心思，不值得！”如果大家都把眼膏項目單純視為增加營業(yè)收入的手段，就是曲解了創(chuàng)新服務(wù)的意義。

那么，創(chuàng)新服務(wù)對眼鏡零售企業(yè)的價值究竟體現(xiàn)在哪里呢？

讓我們先來看看眼鏡零售企業(yè)的本質(zhì)。著名企業(yè)家李嘉誠先生有一句格言：對于商業(yè)經(jīng)營者而言，永遠要記住“地段，地段，還是地段”。這似乎也成為大部分眼鏡零售企業(yè)老板的座右銘。曾經(jīng)有一位眼鏡連鎖企業(yè)的老板來找我，他說自己的企業(yè)在當?shù)匾呀?jīng)穩(wěn)居龍頭老大，現(xiàn)在他要向外發(fā)展，計劃先進入省會，然后發(fā)展至全省乃至全國。我問他：“你企業(yè)成功的秘訣是什么？”他告訴我：他的每家店都在最好的商業(yè)地段，這是他最擅長的，就是找關(guān)系找好“碼頭”。我反問他：“那么到了其他城市、其他省份，你還有辦法找到最好的商鋪位置嗎，還能夠想要哪個鋪面就一定能拿到么？如果做不到，那么如何確保在其他城市開的店也生意興隆呢？”其實，這就是現(xiàn)在很多眼鏡店的真實寫照。過去眼鏡店的生意完全依賴地段，但地段卻把經(jīng)營者綁架了，隨著租金不斷上漲，毛利卻不斷下滑，最后導(dǎo)致有半數(shù)的眼鏡店其實不賺錢，只是賺了老板夫妻的人工而已。

其實，租金再高，只要有生意也還是賺得回來的，可眼鏡零售店接下來遇到的第二個問題就是顧客流失、業(yè)績下滑。那么，顧客去哪兒了呢？有人說顧客去網(wǎng)上了，也有人說顧客去了眼科醫(yī)院。從數(shù)據(jù)上看，近幾年整個眼鏡行業(yè)的趨勢是傳統(tǒng)實體眼鏡店生意占比在下降，而線上、快時尚以及眼科配鏡中心卻在上升，但并不是以上業(yè)態(tài)把顧客從實體店手中奪走的，而是實體店拱手相讓的。有例為證：近期，我們在一個項目上做了消費者調(diào)研，邀請了三批眼鏡消費者，每批10人左右，到一個設(shè)置單面鏡的房間進行訪談，我們在鏡子背后傾聽消費者真實的想法。結(jié)果有了一個驚人的發(fā)現(xiàn)：所有被訪問者中有70%的消費者居然說不出自己佩戴的眼鏡是在哪家店購買的。緣何如此？一方面，是因為眼鏡不同于服裝，服裝的品牌和店鋪是統(tǒng)一的（大部分），在ZARA店里買ZARA，在優(yōu)衣庫買優(yōu)衣庫；眼鏡卻不是（大部分），顧客無法從商品的品牌來記憶店鋪。另一方面，眼鏡是消費頻次很低的商品，顧客一年甚至數(shù)年才去眼鏡店一次。因此，顧客會淡忘眼鏡店的品牌。試想一下，如果顧客連哪家店都不記得了，又怎么會回頭消費呢。這時，有了新的渠道選擇，他就更容易“跳槽”。

所以，眼鏡零售企業(yè)迫切需要解決兩個問題：第一，不完全依靠地段做顧客攔截，而是依靠獨特的商品與服務(wù)吸引顧客上門；第二，增加顧客回頭的頻率，讓顧客從一兩年或數(shù)年來一次變成一年來兩次甚至兩個月來一次。而這兩點，通過創(chuàng)新服務(wù)都可以解決。

當我去如東（上海）吳良材眼鏡店參觀的時候，感觸非常深：他們的店雖然也是在市中心繁華地段，但營業(yè)場所在二樓，一樓只是一個樓梯口。我們?nèi)⒂^的時候是周五，冬季天很冷，但店堂里卻有很多顧客，他們不是來配鏡的，而是來享受眼保健按摩的。該店傅總告訴我，最初如東（上海）吳良材眼鏡引進視寶眼膏和眼保健按摩服務(wù)時，只是用來在顧客驗光前幫助顧客放松眼部肌肉、緩解視疲勞，當時顧客的口碑就很好；結(jié)果有些顧客過了一陣子又回到店里，要求做眼部按摩，付費也沒問題，因為他們覺得按摩對視力有幫助。漸漸地，如東（上海）吳良材眼鏡干脆推出了眼保健按摩月卡業(yè)務(wù)，顧客辦理了月卡就可以隨時前來做按摩。這樣一來，顧客回店頻率就大幅度提高了?，F(xiàn)在，為了接待每天絡(luò)繹不絕的按摩顧客，如東（上海）吳良材眼鏡把一大片營業(yè)面積改造成按摩專區(qū)。從這個案例，我們可以看到創(chuàng)新服務(wù)真正的價值：一方面是體現(xiàn)了差異化經(jīng)營，對顧客能夠形成獨特的吸引力；另一方面是改變了消費習(xí)慣，能夠增加顧客消費頻次。簡單說，就是集客和留客二合一。

我們再來看看眼鏡零售實體店未來的命運。先普及兩個概念“商品品牌”和“渠道品牌”。以家電行業(yè)為例，簡單理解，格力空調(diào)是商品品牌，而蘇寧電器就是渠道品牌。以前，商品品牌并不直接面對消費者，他們只負責(zé)商品的研發(fā)、制造和品牌建設(shè)，最終商品通過渠道品牌銷售給用戶。這種商業(yè)模式已經(jīng)延續(xù)了幾百年了。眼鏡行業(yè)就是一個典型，品牌商生產(chǎn)產(chǎn)品，渠道商從事終端銷售。但如今情況發(fā)生了變化：首先是品牌商希望擺脫渠道商直接面向消費者，因為他們覺得渠道商的經(jīng)營效率太低了（這是事實）。拿一個品牌太陽鏡來說，他們的產(chǎn)品從9月份生產(chǎn)，11月份出貨到代理商，12月份鋪到零售店，要到第二年的8月，零售店才把滯銷款式退還給代理商，而廠家拿到退貨往往要到年底。這時品牌商才知道哪些款式是不好賣的，但為時已晚，滯銷的產(chǎn)品已經(jīng)追加生產(chǎn)而成為庫存積壓下來。為此，他們希望可以直接面對最終用戶。其次，是消費者也希望擺脫渠道商直接面向品牌商，因為他們覺得渠道商在中間加價太高，雖然零售店也是有苦難言（成本居高不下，唯有通過提高產(chǎn)品的批零差價才能打平），可是消費者卻不買賬，他們認為“成本高是你們的事，為什么要我來買單？”就在這個時候，有一個人站出來說：“這件事交給我吧！我來搭建品牌商到消費者的橋梁，我們不帶渠道商玩?！边@個人就是馬云。這就是為什么電子商務(wù)對實體零售商的沖擊如此之大。因為眼鏡店是渠道商，而作為一個渠道而言，電子商務(wù)效率更高、成本更低，被沖擊在所難免。

那么，實體眼鏡店是否無法逃脫“出局”的命運呢？當然不是。網(wǎng)上有一張照片流傳很廣，就是馬云在理發(fā)。大家發(fā)現(xiàn)，這個試圖用互聯(lián)網(wǎng)取代一切傳統(tǒng)生意的人居然還是要到店里理發(fā)的，而不是買把剪子回來自己剪。理發(fā)行業(yè)不是渠道商，他們是服務(wù)品牌，他們的業(yè)務(wù)收入并不主要來自于賣洗發(fā)水和護發(fā)素，這些顧客都可以從網(wǎng)上買到。他們的業(yè)務(wù)收入來源于向顧客提供的服務(wù)。眼鏡店要改變命運就要把自己升級為服務(wù)品牌。成為服務(wù)品牌，意味著收入來源不再以商品的批零差價為主，而是以服務(wù)為主，包括驗光、眼部健康檢查、眼鏡裝配、調(diào)整以及眼保健、視覺訓(xùn)練等等。眼保健按摩項目只是眼鏡店向服務(wù)商轉(zhuǎn)型邁出的一步，路還很長，但必須上路了。整個視光產(chǎn)業(yè)包含“防控矯治”4個版塊，其實眼鏡店僅僅是做了“矯（正）”的生意，醫(yī)院也只是做“治（療）”這一塊，還有很大的空間等待我們?nèi)ラ_發(fā)。讓我們從眼保健按摩和眼膏業(yè)務(wù)這一小步開始，走向大視光產(chǎn)業(yè)的一大步。

（未完待續(xù)）