鄧飛：公益是在為這個國家解決更深遠的事情

章偉升

以前打少林拳，現(xiàn)在打太極

《中國慈善家》：2015年，你帶著家人和公益團隊從北京遷到杭州，你認為這是一個非常正確的決定，為什么？ 鄧飛：在北京資源太少，成本太高，工作強度太大。你們第一次采訪我是在北京，當時我們辦公室比較小，所有人擠在一起，大家都很苦。給我拍照，我就找了個紙箱子坐在上面。那個時候我們很兇猛地去做事，人年輕的時候有銳氣，可以多熬夜，但我們團隊已經五年了，不可能繼續(xù)那種狀態(tài)，現(xiàn)在要找到一個新模式，聰明、智慧、舒服地做事。 搬到杭州來我們整體上舒緩了，工作、生活環(huán)境很好，阿里巴巴在附近，馬云的客人拜訪他以后會順便到我們這里來，帶來很多資源。阿里的員工也經常帶著孩子來參加活動。 《中國慈善家》：那次采訪是2013年，比起三年前，你現(xiàn)在更憔悴不堪，兩鬢全是白發(fā)。 鄧飛：我自己有感覺，在想著怎么樣讓頭發(fā)黑回來。這七天我每天都去養(yǎng)生館調養(yǎng)身體，把要出差的工作都停了，下半年不是特別需要我的活動全都不參加，我必須緩一緩。這幾天是我做公益以來最淡定的時候，最大的快樂就是跟大家一起喝茶，到地里種菜，我覺得這是很大的進步，不那么執(zhí)著，能夠清空。朋友說我比任何時候都要通透。安靜了，智慧就有了，靜心生智慧。 《中國慈善家》：這七天轉變這么大，是和你妹夫、天涯網副主編金波突然離世有關嗎？ 鄧飛：是這樣子。金波長期處于高壓和緊繃的狀態(tài)，不停地工作、熬夜。給我最大的教訓是什么？他走了，給活著的人帶來的傷害是巨大的。他兩個孩子昨天問媽媽，“我們是不是這輩子見不到爸爸了？”孩子開始理解這個問題了，你想想多慘。 《中國慈善家》：安靜下來后，你對過去五年的反思是什么？ 鄧飛：毫無疑問，我們太著急，發(fā)展得太快。以前我們的誤區(qū)是，每一次決策和行動都要最優(yōu)，結果發(fā)現(xiàn)，錯了！你沒辦法實現(xiàn)完美，不要指望每次都是最好的決策，只要取一個中上的值，能夠持續(xù)往前發(fā)展就可以。這就是馬拉松，剛開始跑得很快、很猛沒用。 《中國慈善家》：以前有人勸過你嗎？ 鄧飛：當然了，（人家說）你跑得太快了，我還覺得你為什么這么慢？人家就算告訴我，我也不會聽，很多事情都需要自己來經歷?，F(xiàn)在快速、高速發(fā)展階段已經過去了，再這么跑下去，人才儲備、流程體系繃不住，接下來要勻速、拼內功。以前，我們通過網絡協(xié)作，自由生發(fā)，后來我們認為，大部分人要集中起來見面，交流溝通達成共識。 《中國慈善家》：跑太快造成了什么問題？ 鄧飛：權責利不夠清晰，法治化不夠，我們沒有專業(yè)知識給這么多社會力量制定游戲規(guī)則。民主自治過程中我們應該注重法治運營，要有規(guī)則、制度和契約精神，我跟每一個陌生的機構和學校打交道都會建立契約，但跟自己身邊的人卻沒有。這是教訓，它提醒我，就算跟最親的伙伴合作也要權責利對等，要建立契約。 還有，金波去世讓我明白兩個道理：照顧好自己和親人、在合法合乎道德的情況下千方百計讓團隊過得好一點。

《中國慈善家》：2013年你到中歐國際商學院讀了EMBA，而商業(yè)的核心之一就是如何讓一件事可持續(xù)。 鄧飛：讀了商學院后，我發(fā)現(xiàn)以前能跑得快是因為手里拿了一把寶劍—微博，而且恰好寶劍適合你用，別人未必能用。很多基金會不知道怎么發(fā)揮它的作用，我們則運用媒體思維，開創(chuàng)了微公益模式，搞微博拍賣，搞活動，拓展品牌，招募志愿者和募款都在微博上完成。等很多組織也登上微博，微信又來了，他們還沒適應過來，我們又通過搶紅包的方式把人帶到微信里?，F(xiàn)在，越來越多人使用這個寶劍，就到了拼內功的時候。我們梳理流程體系，其實就是疏通經絡，我接觸中醫(yī)，得到了很多這樣的思想。我以前是打少林拳，陽剛、勇猛，現(xiàn)在是打太極拳，順勢而為，更加美了。 《中國慈善家》：用中醫(yī)的思想做公益？ 鄧飛：不止公益，還會指導我的人生。中醫(yī)非常重要的一點就是陰陽平衡。我們跟政府、社會的關系都要平衡，凡事不能做絕。還有一個就是要內斂，要有靜氣，不要那么著急。五年前你讓我非常冷靜克制，我啥活都不干還有今天？但做了五年就得回過頭來調整模式，增加內功。以前是攻城掠地，現(xiàn)在要休養(yǎng)生息，它會讓你更持久。 《中國慈善家》： 怎么休養(yǎng)生息？ 鄧飛：最簡單的，工作人員要回到總部來，減少出差；重新梳理工作流程，未來要把系統(tǒng)和模型做得更科學，富有效率。他們自己沒辦法把流程理得清楚簡約，我不停地跟他們說執(zhí)行怎么做、籌款流程是什么、跟企業(yè)談合作的流程是什么，告訴他們要更加科學、專業(yè)和簡約，不要繞來繞去。模式做好之后，大家復制起來更快，一百個人去復制比我一個人推廣好多了。 我現(xiàn)在對簽協(xié)議、寫制度、定規(guī)則這些方面越來越有興趣，我們可以更多聯(lián)合當?shù)氐墓媪α?，做好?lián)邦制。就是制定好游戲規(guī)則，明確權責利，做好分工。我們是聯(lián)合各方力量，這就要用法治的力量平衡他們，不能有一方損耗和犧牲，大家得是愉快的，否則這個齒輪磨合起來就會出問題。所以現(xiàn)在我要去學習法律，學習設計頂層框架，不停地跟他們講權責利對等。 不需要強人

《中國慈善家》：免費午餐算是你在這方面的一個嘗試，它給你的啟發(fā)是什么？ 鄧飛：免費午餐基本上實現(xiàn)了自治，管委和監(jiān)事都是兼職，不拿薪。它是總監(jiān)負責制，五個總監(jiān)平時聯(lián)席，沒有老大，聯(lián)席達成共識，共同推動發(fā)展。我們真正做到把工作轉移給愿意去做這件事的人，我們就負責搭建科學的制度和組織框架，創(chuàng)造一個人人平等、人人自由、民主自治、法治運營的環(huán)境。最后一條—法治運營很重要，我們是基于規(guī)則和共識去看待、理解、處理事情，大家一起遵守共同達成的制度，而不是老大下達強制的命令。民主化背后肯定是法治化，民主如果沒有法治的支持，那就是很糟糕的民主。

有一段時間，五個總監(jiān)還覺得不適應，跟我們訴苦說要請一個秘書長來帶領大家，有伙伴提出來，飛哥好不容易帶著我們去鄧飛化，你又要請一個進來，那為什么不要鄧飛管我們？大家聽了這個以后從此死了這條心，不再依靠強人了。 《中國慈善家》：你怎么看待一個機構去創(chuàng)始人化？ 鄧飛：剛開始有人提出“去鄧飛化”時我也很氣惱， 將心比心，你搞一個團隊，或者開一個公司，剛剛成立運營就有人要你離開，就像要奪你的孩子，你說難受不難受？后來我自己主動提出來，王振耀老師就批評我，他說為什么一定要去掉一個人？尤其在初級階段。因為發(fā)起人、創(chuàng)始人是最關心這個事情的人，事情還沒開始，急于把創(chuàng)始人去掉干什么？ 不過，我在免費午餐做了三年以后還是慢慢撤出來了，如果我繼續(xù)做，肯定還會精雕細作，可是我還有新的事情要做，比如e農計劃、青螺學堂。而且一個孩子長大以后，他有自己的邏輯和思考，他有他的生命力，你要尊重他，為什么一定要做一個控制型的家長？去服務和引導，可能比親手控制要好。 還有個問題，萬一創(chuàng)始人出事了，對團隊是個損害，你怎么可能保證他不出事？ 《中國慈善家》：你怎么看待強人文化？一個強有力的領導者離開，也確實讓很多組織一蹶不振。 鄧飛：免費午餐和我們所有團隊都想實現(xiàn)一個目標：不需要強人。我們是（平）常人政治。用制度把每一個普通人連接起來，發(fā)揮整體效應，就像德國足球隊，沒有很強的明星，但整體很強，我們要的就是這個效果。中國歷史一直希望有主，有棟梁之才，但強人也靠不住，他犯了錯誤整個團隊就完蛋。我們需要平常人，我們做公益，做民主化試驗，公益團隊也請不起強人，沒錢。 《中國慈善家》：做免費午餐之前你是記者，也沒讀過中歐，完全沒有流程管理、組織自治方面的訓練，但免費午餐整體上秩序良好，沒有發(fā)生一起食品安全事件，你們是怎么做到的？ 鄧飛：我跟中歐班的幾個同學梳理了免費午餐的“五力模型”（品牌力、執(zhí)行力、支持力、監(jiān)控力、公信力），然后申報課題，到學校去宣講，教授們就很驚訝，說企業(yè)家來做這個事情都不一定能做好。我們就回答說，我們沒有工商管理的知識，但是，我有社會學和傳播學的知識，律師胡益華有法學知識，我們吸取前人失敗的教訓和成功的經驗，遵循社會學基本的價值觀：人人平等、言論自由、民主自治、法治運營，我們也能活下來。我學了工商管理后，更加穩(wěn)健，比以前任何時候都要注重流程標準化，讓團隊自然成長，形成生態(tài)，這就是我們所謂成功的秘訣。 《中國慈善家》：形成生態(tài)怎么理解？ 鄧飛：我們做社會企業(yè)是一個蠻大的進步，但做公益和做經濟需要很多人才，我們也不可能到城里面去找這么多人，所以在鄉(xiāng)村“就地取材”，支持縣里的公益組織和沒有機會的年輕人，或者職業(yè)高中的學生，我們讓他們獲得能力，承接公益或者是商業(yè)的行動。 我們已經構造了一個系統(tǒng)，做公益投入的是錢、物，產出的是信任和品牌。我到一個職業(yè)高中去，詢問哪些孩子吃過“免費午餐”，所有人都舉手。我們需要新的伙伴，可以從“免費午餐”這一代孩子里選，他們就是我們現(xiàn)在培訓的人之一。 《中國慈善家》：你接下來又要帶著其他團隊進行“去鄧飛化” ，會不會出現(xiàn)免費午餐當初那樣的不適應？尤其這些項目還比較年輕。 鄧飛：不會。首先他們習慣了民主自治，這是我們的團隊文化。如果有人空降來管他們，肯定很快被他們轟跑了，這里沒有集權，我很喜歡這種感覺。比如拾穗計劃，都是他們自己商量怎么把人選出來，而不是由我任命，所有的決策會公開。集體決策未必是最好的，但一定不是最差的，你要相信這一點。不需要也不要指望每次都是最好的，只要不是最壞的，就可以往前持續(xù)發(fā)展。

而且有些團隊已經成熟了，他們受過正規(guī)的管理學訓練，對流程標準、組織框架特別講究，專業(yè)性更強。我就多花點時間輔導最小的團隊，比如說拾穗計劃、會飛的盒子，他們剛開始，別的我基本上可以不管了，大病醫(yī)保我就每年過節(jié)上去說幾句話。 巨大的成就感和可能性

《中國慈善家》：你曾說，促使你們搬到杭州的直接原因是滬昆高鐵開通，從杭州有三條高鐵分別通往烏魯木齊、成都和昆明，對運作e農計劃非常有利，你的戰(zhàn)略布局是什么？ 鄧飛：我們關于兒童的公益項目點本來就在這些高鐵線附近，高鐵全線開通后，剛好把這些項目全部串起來。聯(lián)合、建設、創(chuàng)造是我們的亮點，我們要在長三角駐扎下來，把這里的企業(yè)、社會資源通過高鐵迅速分發(fā)到這些項目點，通過公益把善良的資本反哺西部，這就實現(xiàn)了回流。同時，我們要為東部創(chuàng)造價值，通過e農計劃，讓西部為東部創(chuàng)造農產品、風景（旅游）資源，實現(xiàn)城鄉(xiāng)交流，這是友好、互利多贏的。

改革開放讓資源都流到了東部，西部幾乎空了，現(xiàn)在必須要回流，這是我來杭州的真正目標。我們準備打持久戰(zhàn)，可能是十年、二十年，我要看到這些縣里面的人民能夠自己來解決問題。我第一次聽說滬昆高鐵開通猶如電擊，有時候我相信每個人都是背負使命的，老天給你埋下線索，看你能不能找到線索發(fā)現(xiàn)使命。我覺得我碰到的那群孩子，那個（促使我做免費午餐的）支教老師蔡加芹是我的線索，幫助我發(fā)現(xiàn)使命，我現(xiàn)在越來越相信這個。 《中國慈善家》：你們的項目不少是跟政府直接合作，他們的人事變動會影響合作的穩(wěn)定性嗎？ 鄧飛：第一，他能看得到我們給前任帶來的價值；第二，我們會跟他一起繼續(xù)創(chuàng)造新的價值。我們給當?shù)貏?chuàng)造的價值，所有人都看得到；第三，我們到縣里面工作不揩政府的油，所有開銷都是自己出，所以他們對我們特別尊重，無論老百姓還是官員，都信任你。 《中國慈善家》：你總讓我想起電影《讓子彈飛》，射出的子彈并未直接擊中目標，但飛著飛著，堅硬的大鐵門竟然千瘡百孔了。比如，公益解決社會問題，讓人接受公共教育和公共訓練，可以消解語言暴力、社會戾氣。 鄧飛：是的，更準確地講是練習，就是怎么去學習自我管理。長期沒有這方面的練習和教育，民粹說起來就起來了。中國的小區(qū)業(yè)主委員會、村主任、縣級人大代表這三個渠道的選舉如果都能正常運轉的話，那對中國的改變一定是巨大的，可惜現(xiàn)在社會缺乏共識。

華中師范大學校長在他們的畢業(yè)生大會上提到我，說希望他的學生能夠變成一個行動者，真心實意地為社會創(chuàng)造價值，然后來改變中國，他說公益行動是唯一各界都能接受的方式。你可以在反復練習中接受民主、法治、平等、自由的訓練，任何事情都需要聯(lián)系，否則很容易極端、對立。從這個角度理解，你就知道我為什么像打了雞血一樣。我看到這個巨大的成就感和可能性，每天在做增量，不管個人力量、組織力量還是服務社會的能力都在增加。 我們在解決社會問題，也在為這個國家做更加深遠的事情。