龍登高：中國家族企業(yè)傳承先天不足

白筱

對于整個社會來說，最重要的是財富創(chuàng)造，其次才是知識創(chuàng)造。當每個家庭、家族都為創(chuàng)造財富而培養(yǎng)他們的人力資本，讓家族成員都為經(jīng)濟發(fā)展做貢獻，家族責(zé)任也就成為社會責(zé)任

家族企業(yè)有“天然的激勵機制”

《中國慈善家》：歐洲華商、美國華商、日本華商等等這些華商群體，在海外發(fā)展和傳承的情況大致如何？

龍登高：歐洲華商歷史還比較短，不過二十多年的樣子，第一代至今仍是壯年，應(yīng)該還沒有面臨交接班的問題。

美國有一定的特殊性。在1941年之前，美國是排華的，自19世紀后期進入美國修鐵路的那一批中國勞工之后，沒有新移民進入美國。那批勞工后來靠三把刀—菜刀、剪刀、剃頭刀勉強維生，沒有發(fā)展出家族企業(yè)。二戰(zhàn)之后，有香港人、臺灣人過到那邊去，但數(shù)量不多。1991年，美國、加拿大有了技術(shù)移民政策，才有大量中國大陸移民過去，華人社會才得以持續(xù)發(fā)展。華人的企業(yè)主要集中在貿(mào)易、科技、餐飲和金融等行業(yè)。但在美國，企業(yè)要做大，當然要朝著上市方向發(fā)展。

家族企業(yè)發(fā)展最突出的是東南亞和香港華商家族，形態(tài)比較豐滿、成熟和多樣化。東南亞華人家族企業(yè)快速擴張就是在東南亞工業(yè)化的時候。

《中國慈善家》：曾有很多學(xué)者認為，傳統(tǒng)家族式的企業(yè)管理無法與現(xiàn)代企業(yè)管理競爭。在上世紀80年代末和整個90年代，學(xué)界在中西社會經(jīng)濟發(fā)展道路的比較中，對此有過很廣泛的討論，甚至是爭論。雖然我們已經(jīng)越來越多地看到華商家族企業(yè)的成功，但大陸很多民營企業(yè)家仍在思考和實踐“去家族化”，原因是什么？

龍登高：主要原因是中國處于一個特殊時代，過去我們的意識形態(tài)追求“公有”，而家族式管理以“私有制”為前提，因此一直被視為落后。在國際上不是這樣，國際上家族企業(yè)是非常普遍的、廣泛的甚至強大的一種企業(yè)形態(tài)。在中國，有30年甚至40年時間，家族企業(yè)幾乎被消滅了，它的優(yōu)勢是什么？如何發(fā)揮這些優(yōu)勢？這些我們都并不了解。

曾經(jīng)有一個記者采訪我，他說中國為什么沒有傳承幾百年的家族企業(yè)，為什么富不過三代？其實不是這樣，歷史上，清朝兩百多年間家族企業(yè)發(fā)展傳承得很好。中國家族企業(yè)中斷發(fā)展到今天也就一兩代人，海外華商基本上能夠傳承到第三代、第四代，因為它也就是這么長的歷史。

日本人、猶太人、歐洲人因為歷史沒有中斷，所以它們有很多延綿百年的家族企業(yè)，我想華人家族企業(yè)也不例外?，F(xiàn)在可以看到延綿百年的華人家族企業(yè)越來越多了，它們可能表現(xiàn)形式不一樣，但是不能說就比不上別人。

《中國慈善家》：家族企業(yè)的特點和優(yōu)勢主要有哪些？

龍登高：首先一個獨特優(yōu)勢是它能夠“放眼長遠”。“我要我的家族代代相傳，家業(yè)興旺”，所以它對家族成員的激勵機制是天然的。面對短期困難，只要認定未來能夠發(fā)展，它就能犧牲短期利益，對品牌的維護和建設(shè)不遺余力，這在中國是有傳統(tǒng)的。所以這種家族企業(yè)特別重視誠信。你看我們歷史上的那些“家訓(xùn)”，晉商、徽商的《戒子書》，告誡后代，誠信是根本，也是一種資本，甚至沒有資本也可以變成資本，這對商業(yè)和整個社會發(fā)展都是積極的。

《中國慈善家》：這一點職業(yè)經(jīng)理人無法做到么？用具體制度進行利益捆綁，是否能替代這種“天然的激勵機制”？

龍登高：企業(yè)需要從委托代理的角度出發(fā)，為職業(yè)經(jīng)理人建立一套制度，這套制度要有一致的目標和軌道，讓企業(yè)經(jīng)營者一方和企業(yè)所有者、董事會、股東一方同時利益最大化。問題是，很多時候，雙方的利益恰恰是不一致的。企業(yè)的短期利益可能讓職業(yè)經(jīng)理人利益最大化，他就選擇追求短期利益為目標，當然也有例外，但這種情況普遍存在。像美國安然集團，因為是期權(quán)制，結(jié)果在期權(quán)要兌現(xiàn)之前謊報業(yè)績，賄賂股評家，說發(fā)展經(jīng)營有多好，股價上去了，結(jié)果企業(yè)破產(chǎn)。安然比較特殊，但許多企業(yè)都存在短期目標和長期目標的沖突問題，家族企業(yè)當然不存在這個因素。

同時，為了家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展，家族成員就有責(zé)任承擔(dān)和付出，他與企業(yè)是完全綁在一起的。東南亞頂級的企業(yè)家我基本上采訪了一大半，看到不少家族企業(yè)在遇到難關(guān)時，家族成員可以不計報酬，沒日沒夜工作，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。泰國盤谷銀行第一代是陳弼臣，他們家族的第三代，在泰國的是陳智深，在香港的叫陳智思，工作時一個秘書根本應(yīng)付不了，要三個秘書圍著他們輪班轉(zhuǎn)。他們都是拼命三郎。

《中國慈善家》：這種“天然的激勵機制”會失靈么？

龍登高：也有一些家族企業(yè)對后代放縱、嬌慣，培養(yǎng)不夠，最終企業(yè)被搞垮。比如說謝建隆創(chuàng)立的印尼阿斯特拉集團，原來僅次于林紹良的三林集團，在印尼是排名第二位的企業(yè)，結(jié)果他的孩子經(jīng)營不善，他就去填補這個窟窿，越填越大，把整個企業(yè)拖垮了。但是我所見到的，一般還是以企業(yè)為重的。

“人力資本的提升，就是家族的未來”

《中國慈善家》：如何讓家族成員愿意并且有能力接管家族企業(yè)？

龍登高：很多時候，為了企業(yè)發(fā)展，家族成員是要做出犧牲的，甚至改變自己的人生路徑。比如前面提到的陳智思，他本來喜歡藝術(shù)，但是他只能做家族企業(yè)，最后放棄小我，成就家族。當然也有“單飛”的，畢竟個人意愿很難左右。所以，做家族企業(yè)首先要讓家族人丁興旺，有多個候選人，這是前提，做不到的話，后面的無從談起。

這還不夠，還要注重培養(yǎng)。香港、東南亞的華商，第二代、第三代都是畢業(yè)于美國名校。玖龍紙業(yè)創(chuàng)始人張茵的兩個兒子，一個畢業(yè)于哈佛大學(xué)，一個畢業(yè)于哥倫比亞大學(xué)，培養(yǎng)下一代，她不遺余力。一些家族到了第三代、第四代，如果出現(xiàn)了肯拼的企業(yè)家，當然值得高興，但這些后代生活無憂，都去搞藝術(shù)、搞其他，不愿意為家族企業(yè)出力，這也沒有辦法。

除了家族文化影響、引導(dǎo)之外，像李錦記家族還有家族憲法、家族辦公室之類的相應(yīng)措施，有很多具體規(guī)定，比如不能離婚，也不能太晚結(jié)婚等等。

《中國慈善家》：家族企業(yè)傳承的先決條件之一，是有可靠的接班人，但大陸很多創(chuàng)業(yè)者剛剛意識到這個問題，準備得不夠充分，無人可托付重任。

龍登高：大陸私營企業(yè)從上世紀八九十年代開始出現(xiàn)，第一代企業(yè)家現(xiàn)在也就是六七十歲，他們現(xiàn)在應(yīng)該是感覺到了緊迫性，但是暫時還不能休息。老一輩華商都是七八十歲、九十歲還在干，精力好得很，大陸企業(yè)家六七十歲就開始尋找下一代，我倒覺得，這說明他們有遠見了。

但這里還有一個問題，中國大多數(shù)家庭的子女都是獨生子女，最多就兩個孩子，家族企業(yè)的全部希望以后就寄托在一兩個孩子身上，別無選擇。這些孩子也許被送到美國接受教育，但是他們喜歡上了藝術(shù)或其他方面，回來后不喜歡做企業(yè)，即便接手企業(yè)也很不情愿。所以中國的家族企業(yè)傳承先天不足，只有一兩個孩子可以培養(yǎng)，有的甚至沒有得到好的培養(yǎng)。這個大概是第一代企業(yè)家緊迫性、危機感更強的一個原因。

《中國慈善家》：以家族企業(yè)傳承為目標的，對成員的引導(dǎo)、培養(yǎng)，都不可避免地束縛了個體選擇，如何看待家族和個體的這種利弊得失？

龍登高：當然，這在一定程度上限制了個體的自由選擇和發(fā)展，但我認為，對于整個社會來說，最重要的是財富創(chuàng)造，其次才是知識創(chuàng)造。社會由家庭構(gòu)成，當每個家庭、家族都為創(chuàng)造財富而培養(yǎng)他們的人力資本，讓家族成員都為經(jīng)濟發(fā)展做貢獻時，社會也就能隨之發(fā)展。從這個角度講，人力資本的提升，就是家族的未來，更是社會的未來，家族責(zé)任就是社會責(zé)任，是社會發(fā)展的動力。

家族企業(yè)傳承要確保整體性不被破壞

《中國慈善家》：宋代的宗族自治可以做到累世同居，“鳴鐘會食”，同時，生活單位即生產(chǎn)單位，比如官員趙鼎規(guī)定“本家田產(chǎn)子子孫孫并不分割”，讓家庭與家族利益在這一前提下找到某種平衡。這對于今天是否有可借鑒之處？

龍登高：宋代、明代那種大家庭在中國是特例，當時朝廷是表彰這種行為的，但它不是一種普遍的模式，更多的還是小農(nóng)家庭。

當然家族企業(yè)進行分割也可以，但規(guī)?；钠放坪托б婵赡軙艿絺Γ砸话慵易迤髽I(yè)會保持整體性不受破壞。今天已不是小農(nóng)經(jīng)濟了，不能搞平均主義、吃大鍋飯，那么子家庭的利益和企業(yè)總體的利益如何協(xié)調(diào)？像李嘉誠的兩個兒子，小兒子李澤楷單飛創(chuàng)業(yè)，完整的企業(yè)交給李澤鉅來掌管。印尼三林集團的林紹良，有三個兒子一個女兒，他將企業(yè)傳給第三個兒子林逢生，他就說皇帝只能有一個，其他的孩子就給股份，或者用其他的形式保持企業(yè)的完整性。像李錦記，李文達有四個兒子，就是一人管一塊。

但也不是毫無問題。像印尼金光集團，創(chuàng)始人是黃亦聰，現(xiàn)在是他長子黃志源做董事長，次子黃鴻年單飛在新加坡，其他幾個兒子也都在金光集團。他就對家族企業(yè)所遇到的問題感受很深。所以他捐給清華金融學(xué)院六千萬，其中一個目的就是研究家族企業(yè)，跟國際上的家族企業(yè)取經(jīng)。所以（關(guān)于家族企業(yè)的傳承）可能并沒有一個固定模式，只能是不同的家族企業(yè)之間，有針對性地吸取一些經(jīng)驗。

《中國慈善家》：很多私營企業(yè)正在嘗試“去家族化”，但這也不可避免會傷害到親情。比如方太集團創(chuàng)始人茅理翔，他將企業(yè)交給兒子茅忠群，不允許其他家族成員參與企業(yè)管理，曾為此得罪了自己的弟弟，不得不向母親下跪賠罪。如何妥善解決這一問題？

龍登高：我們說“清官難斷家務(wù)事”，經(jīng)濟利益的沖突和親情相糾纏時，它造成的傷害有可能超越其他一般的傷害，不僅家族企業(yè)是這樣，在農(nóng)村，兄弟之間為了一點財產(chǎn)打來打去的也很多。家族企業(yè)第二代是親兄弟關(guān)系，到第三代就是堂兄弟、表兄弟關(guān)系，到第四代就更復(fù)雜。一方面，這種親情和經(jīng)濟利益的沖突會造成傷害的擴大化；另一方面，傳承到第三代、第四代，隨著親情關(guān)系的復(fù)雜，家族企業(yè)會遇到另外的問題。每一個小家庭都有自己的利益，它跟企業(yè)整體的利益可能會有所不同，很多家族企業(yè)都在尋求解決之道，同樣，并沒有統(tǒng)一模式。