房地產(chǎn)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)策略下的矩陣組織應(yīng)用

李　陽， 王　祎, 唐義霖

(1.西華大學(xué)建設(shè)與管理工程學(xué)院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)

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房地產(chǎn)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)策略下的矩陣組織應(yīng)用

李陽1， 王祎1, 唐義霖2

(1.西華大學(xué)建設(shè)與管理工程學(xué)院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)

眾多的大型房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)越來越多地愿意采用矩陣式管理模式，可是隨著矩陣式組織矛盾日益凸顯，傳統(tǒng)的矩陣式模式已經(jīng)不能滿足房地產(chǎn)集團(tuán)公司的發(fā)展。文章通過研究萬科與龍湖當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)模式，發(fā)現(xiàn)采取集權(quán)與分權(quán)并存的管理模式能夠很大程度上彌補(bǔ)矩陣式的復(fù)雜性，降低工作成本，讓管理效率能夠靈活、高效。因此構(gòu)建出在集權(quán)與分權(quán)混合的管理方式中企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型，為房地產(chǎn)集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展提供了借鑒。

集權(quán)；分權(quán)；矩陣式；房地產(chǎn)集團(tuán)

近年來，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)迅速發(fā)展，許多房地產(chǎn)企業(yè)由原來單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成集房產(chǎn)開發(fā)、施工、物業(yè)管理以及商業(yè)運(yùn)營(yíng)等為一體的綜合性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。我國(guó)現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)組織主要為直線制組織、職能式組織、項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)等管理模式。每種模式都有自己的特點(diǎn)及適用范圍。隨著市場(chǎng)的變化，矩陣式的管理模式受到了越來越多房地產(chǎn)集團(tuán)公司的青睞。

1　傳統(tǒng)矩陣式結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

公司會(huì)形成橫縱兩個(gè)系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)以專業(yè)為主，縱向系統(tǒng)以行政為主，縱橫交錯(cuò)、便組成了一個(gè)矩陣管理結(jié)構(gòu)。其員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，行政流程上司負(fù)責(zé)日?？己撕涂偛康臏贤?，專業(yè)上司負(fù)責(zé)員工的任免。這種組織結(jié)構(gòu)方式，既滿足了房地產(chǎn)公司對(duì)項(xiàng)目的了解，又能使專業(yè)上司更好利用公司的資源，這樣可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時(shí)，也因其良好的互動(dòng)與主體參與良好的回應(yīng)，而使其運(yùn)營(yíng)具有針對(duì)性而效果顯著。因此，這種組織結(jié)構(gòu)具有高度的彈性而被房地產(chǎn)集團(tuán)公司應(yīng)用。

雖然矩陣結(jié)構(gòu)受到越來越多的企業(yè)青睞，但已經(jīng)不能滿足房地產(chǎn)集團(tuán)公司的需求。本文探討的房地產(chǎn)集團(tuán)總部獨(dú)自控股，子公司沒有共同合作的企業(yè)法人參與。一般來說集團(tuán)公司管轄著眾多的職能部門，員工數(shù)量多，人員參差不齊，利益影響關(guān)系也較為復(fù)雜。因此，矩陣式管理模式不能滿足房地產(chǎn)集團(tuán)公司各個(gè)層面的利益，除此之外，這種復(fù)雜的結(jié)構(gòu)模式也有自身的缺點(diǎn)：第一、員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部溝通的時(shí)間成本急速增加，員工會(huì)為了處理和兩個(gè)上司的關(guān)系花費(fèi)大量的時(shí)間，工作效率降低；第二，信息路程過長(zhǎng)，效率大大降低；第三，矩陣中職能部門經(jīng)理的權(quán)力分散，側(cè)面反映項(xiàng)目組織管理對(duì)人員權(quán)責(zé)的劃分不明；第四，對(duì)員工的要求極高，要成為復(fù)合型人才，既要滿足職能部門的工作要求，也要對(duì)項(xiàng)目做出貢獻(xiàn)。

2　集權(quán)與分權(quán)的形成

從上述可以看出，矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)均存在，那么如何利用矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，在此基礎(chǔ)上彌補(bǔ)矩陣式管理的不足之處?通過對(duì)房地產(chǎn)龍頭集團(tuán)公司的管理模式研究發(fā)現(xiàn)， 結(jié)合集權(quán)與分權(quán)策略能夠有針對(duì)性的彌補(bǔ)矩陣式管理的不足。企業(yè)完全的集權(quán)與完全的分權(quán)都是不可行的，只有結(jié)合起來才能揚(yáng)己之長(zhǎng)、補(bǔ)己之短。集權(quán)代表著統(tǒng)一，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路和工作辦法都實(shí)現(xiàn)整體化和一定的標(biāo)準(zhǔn)化，能夠合理地利用共同的資源高效的完成任務(wù)，但同時(shí)所有的資源都通過層級(jí)匯總到最高領(lǐng)導(dǎo)人來決策，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求極高，同時(shí)也弱化了員工的主動(dòng)意識(shí)，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展起阻礙作用。分權(quán)代表著共享，不存在以上的不足，但是不完美的分權(quán)又容易產(chǎn)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，各個(gè)分權(quán)的負(fù)責(zé)人容易因?yàn)閭€(gè)體的利益而損害公司的利益，因此，在集權(quán)的基礎(chǔ)上建立合理權(quán)力的分配，在分權(quán)的基礎(chǔ)上設(shè)置統(tǒng)一的控制協(xié)調(diào)中心才能發(fā)揮良好的效果。

3　龍湖、萬科的集權(quán)分權(quán)策略

3.1萬科集權(quán)分權(quán)策略

作為房地產(chǎn)的大亨，萬科的管理模式一直被行業(yè)人士模仿，萬科以先進(jìn)的人力資源組織以及先進(jìn)的戰(zhàn)略模式成為了唯一一個(gè)連續(xù)十年盈利的房地產(chǎn)企業(yè)。而它的運(yùn)營(yíng)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)上有四個(gè)層級(jí)：集團(tuán)總部-區(qū)域分公司-城市分公司-項(xiàng)目分公司。它的總部是統(tǒng)籌性總部，只有在財(cái)務(wù)管理、資金管理、人力資源上集權(quán)，財(cái)務(wù)上采取中央財(cái)務(wù)制度，無論是總部還是子公司的資金流都統(tǒng)一的并入總部的財(cái)務(wù)部，減少了內(nèi)部腐敗的現(xiàn)象，清晰的資金流也能讓領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)戰(zhàn)略部署及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；人事上采取的是總部擁有任免任何職工的權(quán)利，形成以總部為核心的競(jìng)爭(zhēng)力，減緩了惡性競(jìng)爭(zhēng)的不良影響。而除此之外的其他部門則通過制定政策、制度來指導(dǎo)和服務(wù)。區(qū)域分公司為第二層，負(fù)責(zé)幾個(gè)城市分公司的溝通，它的作用偏向協(xié)調(diào)和部分匯總。城市分公司為第三層，并且公司部門的設(shè)置和集團(tuán)總部的部門設(shè)置可以不同，城市公司可以根據(jù)地區(qū)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。在財(cái)務(wù)和人力上集權(quán)，避免了城市公司內(nèi)部因?yàn)殡[形利益而影響了集團(tuán)公司的正常運(yùn)作，在其他方面充分授權(quán)了區(qū)域和城市公司，他們擁有較大的主動(dòng)權(quán)，可以自主的根據(jù)區(qū)域的特性自主的制定產(chǎn)品策略和銷售策略，形成了區(qū)域公司的橫向的發(fā)展市場(chǎng)，最終在這種模式下形成了以項(xiàng)目為核心的矩陣式管理模式，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目整體最優(yōu)化。

3.2龍湖集權(quán)分權(quán)策略

相較于萬科的戰(zhàn)略性總部，龍湖追求的是分權(quán)策略。它取消了區(qū)域公司，直接從總部到城市公司，龍湖集團(tuán)公司奉行的是高度專業(yè)化、極度扁平化、充分授權(quán)。 高度專業(yè)化體現(xiàn)在總部對(duì)子公司采取的是在對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的集權(quán)，總公司設(shè)立了17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，讓子公司處于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)時(shí)需要得到總部的審批，例如在取得國(guó)有土地試用證、項(xiàng)目開工、竣工備案、交房時(shí)，總部都會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的把控，因?yàn)樵谶@些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，就已經(jīng)形成了產(chǎn)品的框架，而產(chǎn)品的框架決定了龍湖的定位和銷售?？偛康慕y(tǒng)一策劃開發(fā)，決定了龍湖產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)性和優(yōu)質(zhì)性，形成了獨(dú)特的品牌效應(yīng)。總部抓住最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行集權(quán)控制，而在其他方面總部充分的授權(quán)，不干預(yù)子公司的運(yùn)行，包括其財(cái)務(wù)問題。它所奉行的“大集團(tuán)，小組織”，極度扁平化讓總部只在宏觀上進(jìn)行把控，其中總部80 %的人員都來自一線或仍在一線任職?？偛颗c子公司的管理層級(jí)精簡(jiǎn)，信息傳遞速度快，職位不設(shè)立副職及助手，追求職責(zé)透明清晰。各城市公司形成獨(dú)立的利益主體，只與總部有聯(lián)系，充分的實(shí)施了自主權(quán)。龍湖總部更多的是一種監(jiān)管和輔助作用，只對(duì)各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的一種把控，是對(duì)有效的集權(quán)管理和充分的放權(quán)管理的綜合管控，使高度專業(yè)化形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，極度扁平化節(jié)約了內(nèi)部溝通成本，充分的授權(quán)讓城市公司具有充足的動(dòng)力，使龍湖在房地產(chǎn)業(yè)界讓人敬畏。

4　房地產(chǎn)集團(tuán)公司的集權(quán)與分權(quán)策略

4.1集權(quán)策略

(1)財(cái)務(wù)上集權(quán)，財(cái)務(wù)的集權(quán)把握住了最核心的板塊，在最大程度上能多方面地對(duì)子公司進(jìn)行管控，作為房地產(chǎn)集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)的統(tǒng)一性能夠使資金資源得到統(tǒng)一和更好的利用，子公司與子公司之間的橫向溝通變強(qiáng)，無論是投資還是資金流都能通過總部系統(tǒng)的調(diào)配達(dá)到平衡；(2)人事上集權(quán)體現(xiàn)在只對(duì)城市公司副經(jīng)理以上的職位進(jìn)行集權(quán)，子公司副經(jīng)理以下的職位由城市公司自主決定；(3)產(chǎn)品策劃上集權(quán)，策劃管理對(duì)整個(gè)集團(tuán)管控起著關(guān)鍵性作用，成熟項(xiàng)目在前期策劃可研上的投資非常重要，其中最關(guān)鍵的是建設(shè)必要性、建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品定位、消費(fèi)者定位、投資估算等。只有上述的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)問題確定了，才能讓項(xiàng)目具備可行性，只有確定了正確的方向，才能使項(xiàng)目的管理具有方向性。

經(jīng)過這三大板塊的集權(quán)主義，能夠在源頭上正確的推進(jìn)項(xiàng)目的運(yùn)行，同時(shí)在過程中有效的把總部和分公司有機(jī)的聯(lián)系起來，通過這種方式，既減少內(nèi)部溝通成本，又能獲得較大的成果。

4.2分權(quán)策略

層級(jí)扁平化:層級(jí)越少，溝通路程越短，辦事效率就更快，和龍湖一樣，集團(tuán)公司只設(shè)立總部—城市公司—項(xiàng)目公司三級(jí)管理層級(jí)，盡量減少子公司員工到總部總經(jīng)理的層級(jí)，層級(jí)越少，成本越低；經(jīng)營(yíng)權(quán)分權(quán):在分權(quán)管理模式下，更多的難點(diǎn)在于對(duì)資源的分配、內(nèi)部權(quán)力的劃分問題，既要權(quán)力義務(wù)成正比，又能夠做到公司利益最大化，既使項(xiàng)目公司得到統(tǒng)一，又能使員工有積極性。一般而言，集團(tuán)公司只能通過監(jiān)督權(quán)、控制權(quán)和去掌控子公司，把公司的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)權(quán)充分的授權(quán)，子公司具有自主權(quán)才能根據(jù)地方的特色制定相應(yīng)的銷售策劃，達(dá)到最好的銷售成果；職責(zé)清晰:對(duì)于子公司來說，是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)行結(jié)構(gòu)，子公司應(yīng)該具有相應(yīng)的職能部門，各職能部門各設(shè)立一個(gè)總負(fù)責(zé)人，不設(shè)立助手，才能做到職責(zé)清晰，對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)。核心板塊分別是成本部、銷售部、策劃部，通過不同的責(zé)任細(xì)分，權(quán)力相互制衡，既不出現(xiàn)內(nèi)部利益沖突，又能統(tǒng)一績(jī)效目標(biāo)讓大家共同努力。

4.3集權(quán)分權(quán)與矩陣組織綜合運(yùn)用

隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的變化，已經(jīng)逐漸過渡到以項(xiàng)目為核心的模式，所有的工作都是讓項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)，因此，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛薪^對(duì)的話語權(quán)，劃分項(xiàng)目經(jīng)理與城市公司總經(jīng)理的權(quán)利就至關(guān)重要，既要讓總部、城市公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制，又能使項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)有自主權(quán)。因此提出了以下的組織機(jī)構(gòu)建議，即結(jié)合集權(quán)與分權(quán)策略，形成了城市公司與項(xiàng)目經(jīng)理的平衡矩陣(圖1)。

圖1　集權(quán)分權(quán)與矩陣組織

5　結(jié)論

對(duì)于開發(fā)商而言，公司利益最大化就要使收益與成本的比值最大，充分的前期策劃可以獲得理想的收益，而成本則包含了建造、管理和人力資源成本。只要在這三方面控制得當(dāng)，就能使項(xiàng)目盈利。因此，形成以項(xiàng)目為核心的矩陣式管理模式，在此基礎(chǔ)上又充分的連接了總部和子公司是現(xiàn)如今房地產(chǎn)集團(tuán)公司最需要的。而這種管理組織在傳統(tǒng)的矩陣式模式上充分的利用集權(quán)分權(quán)策略，既彌補(bǔ)了傳統(tǒng)矩陣式模式的不足，又能使它的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用。在這種綜合管理模式下，權(quán)力相互制衡，各職能部門形成了良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，各層級(jí)之間溝通效率更快，這樣既降低了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也能讓公司持續(xù)性發(fā)展。既滿足房地產(chǎn)本身的特性，又能使產(chǎn)品最優(yōu)。矩陣式管理模式是目前最有效率的組織結(jié)構(gòu)，伴隨著集權(quán)分權(quán)策略，可以讓整個(gè)集團(tuán)公司張弛有度，充滿活力。

[1]徐圣芳. 房地產(chǎn)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)混合管理模式下的內(nèi)部審計(jì)探討[J]. 中國(guó)內(nèi)部審計(jì),2014(8).

[2]李萍. 一體化運(yùn)作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究[D].西安建筑科技大學(xué),2013.

[3]袁重生. 基于子公司視角的央企集團(tuán)管控模式選擇研究[D].首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué),2014.

[4]宮述花. 萬科集團(tuán)資金管理模式研究[D].山東大學(xué),2013.

[5]余靜. 我國(guó)家族式企業(yè)管理權(quán)力分配問題研究[D].昆明理工大學(xué),2015.

李陽(1993～)，女，碩士研究生，主要從事房地產(chǎn)工程造價(jià)方面的研究；王祎(1992～)，女，碩士研究生，主要從事工程造價(jià)方面的研究；唐義霖(1993～)，男，學(xué)士，主要從事土木工程方面的研究。

F272.90

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[定稿日期]2016-03-24