我國小學中層管理人員存在的問題對策

趙晗 張新平

中層管理人員是學校的中堅力量，他們向上要對校長負責，向下要連結教師與學生，具有十分重要的作用。但長久以來，人們對中層管理人員存在的問題關注不足，導致這些問題長期無法解決。筆者基于對北方一所小學中層管理人員的個案調(diào)查，分析反思我國小學中層管理人員存在的問題，進而提出一些對策。

一、小學中層管理人員面臨的問題

A小學現(xiàn)有學生2259人，教學班級40個。129名教職工中，有正職校長1人、書記1人、副校長3人、中層管理人員11人。雖然我國小學在中層基本設置總務處、德育處、教導處、科研室四個處室，但筆者實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)小學在中層一級并未設置具體科室，許多針對中層的規(guī)則制度也只是空架子。職責的細化、任務的分工、個人的提升通常是校長一個人說了算。組織結構的不完善、制度的缺乏、校長領導的隨意性和主觀性，都給中層管理人員的工作帶來額外的壓力和負擔。因此筆者期望通過個案調(diào)查，對我國當前中層管理人員部分存在的問題進行反思。

1.任務分配不均，職責交叉明顯

任務分配不均，職責交叉明顯，是該校中層管理較突出的問題。

位置的特殊性，使中層管理人員需要同多重群體打交道。頭緒多、任務重是他們工作的整體寫照。但任務的不均又給部分中層帶來更大的壓力。尤其當學校出現(xiàn)難度大的突發(fā)任務時，校長常把任務壓在不分管該項工作但能力強的中層人員肩上。同樣的職位、相同的報酬，差異顯著的工作量，不僅會讓負責更多事務的中層陷入到繁雜事務中不能自拔，激勵機制的不匹配，也使他們更容易產(chǎn)生懈怠感。雖然任務量輕的中層相對清閑，但校長的不重視也讓他們覺得不公平；一些新提拔的中層缺乏經(jīng)驗也使得校長不敢把重要事務交給他們，雖然該群體最富有激情，但鍛煉機會的缺乏，不僅不利于他們的成長，也不利于學校整體的發(fā)展。

對照小學常規(guī)中層組織結構的職責，將11位中層負責的事宜進行匹配發(fā)現(xiàn)，有6位中層的職責涉及到兩種不同的層面，職責交叉明顯。交叉性的分工使得負責多重任務的中層管理人員需要把精力分配在不同屬性的工作上，人的精力是有限的，尤其當不同屬性的工作同時開展時，該群體不得不根據(jù)事情的輕重緩急進行選擇，一些工作常被忽略和遺忘，學校正常工作有時會因此受到影響。交叉性的分工如果缺少有效的溝通機制，有時也會出現(xiàn)一項工作多人做，或者一項工作沒人做的尷尬局面。

2.授權不足，工作阻力大

授權不足，教師群體不支持，是該校中層管理人員不約而同提出的問題。

工作任務很繁重，看似擁有很大權力，但事實上中層群體通常只是事務的執(zhí)行者，對于學校中的重大決策，他們擁有的話語權并不多。授權不足，使他們難以對學校的愿景產(chǎn)生共鳴，也降低了他們在教師中的威信，以至于一些教師出現(xiàn)問題時會越過他們向校長單獨匯報。當教學任務繁重時，分管教師常以教學為由拒絕參加教學之外的其他活動，還有一些教師認為那些硬性上交的材料沒有意義，拒絕配合中層管理人員的工作。

3.年齡結構老化，個人提升空間小

筆者對該校11位中層管理人員的年齡及其在中層工作的年限調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們平均年齡47歲，40～50歲有10人，50～60歲有1人。5年來新晉升為中層的有3人，在中層一職工作5～10年的有2人，工作10～15年的有1人，工作15年以上的有5人。

年齡結構老化、結構型職業(yè)停滯是該校中層管理一職顯現(xiàn)出來的兩大特點。

國家規(guī)定中小學教師的退休年齡，女性為55歲，男性為60歲。這意味著，再有5～10年的時間，將有半數(shù)以上的中層退休，屆時學校將會有大幅度的人員調(diào)整。新生力量未及時補給，年輕的中層管理人員又缺乏鍛煉機會，將會直接影響學校日常工作的開展。中層經(jīng)驗豐富是該校的優(yōu)勢，但年齡結構老化，也使得學校的工作缺乏創(chuàng)新、干勁不足。

對大多數(shù)中層來說，中層已經(jīng)是他們職業(yè)生涯的最高點，晉升無門，使得他們常陷在結構型職業(yè)停滯中不能自拔。激勵機制的缺乏，對未來發(fā)展定位不明，讓他們覺得很迷茫。專門化培訓的缺失，管理知識的缺乏，也阻礙了他們專業(yè)能力的提升。

二、中層管理人員存在問題的癥結所在

1. 組織結構不健全、規(guī)則制度不完善

任務分配不均、職責交叉、校長授權不足抑或是晉升機制的缺乏，歸根結底都源于學校組織結構不健全，制度規(guī)則不完善。

學校通過規(guī)章制度，明確各層級、各部門的權力、責任，確保組織有序運行。中層管理作為學校組織結構的一部分，一方面它隸屬于學校的垂直分化體系中，以實現(xiàn)學校組織中的層級控制，另一方面學校通過總務處、德育處、教導處、科研室等常規(guī)處室的劃分，將四個處室及其負責的中層管理人員的職責通過規(guī)則制度具體細化，從而使學校工作更條理化、系統(tǒng)化、秩序化[1]。

完善的組織結構、明確的規(guī)則制度，會使組織運行更加高效。而組織結構的不完善，一方面會使學校的層級控制出現(xiàn)斷裂，另一方面制度的缺失、基于人為的領導方式，使學校管理難以做到公正、合理，也難以走向真正的科學化。中層管理人員與基層教師的工作內(nèi)容存在著很大的不同，但很多學校的績效、晉升、培訓等制度并未考慮中層工作的特殊性，導致他們積極性不高、晉升無望。

2.不同領導—成員關系產(chǎn)生的不同影響

領導—成員交換理論表明，領導者與下屬存在圈內(nèi)人與圈外人之分。事實上學校中也是如此。用格雷恩的領導形成三階段理論來看，屬于圈內(nèi)人的中層管理人員與校長屬于成熟伙伴關系階段，他們會受到更多的重視、信任，校長愿意將難而艱的任務交給他們。在這種高質(zhì)量的領導—成員關系中，他們收獲了優(yōu)惠的待遇、更多的信息、與領導廣泛交流的機會、更多的工作績效。但現(xiàn)實中由于一些學校晉升機制的不健全以及獎懲機制的不匹配，他們工作的積極性并不高。屬于圈外人的中層管理人員，有限的信任致使領導者往往不愿對他們授予重任，雖然相對清閑，但相對低質(zhì)量的領導—成員關系讓他們難以同圈內(nèi)人的中層管理人員一樣獲得校長的重視，所處外團體帶來的不公正或消極影響讓他們很苦惱，卻又往往無力改變現(xiàn)狀。對于一些新提拔的中層來說，他們剛晉升到學校的管理層，與校長的關系近似于領導形成三階段理論的第二階段：熟人階段，校長需要對他們進行考驗，以評估該群體是否愿意承擔更多的角色與責任[2]。經(jīng)驗的缺乏以及與領導者關系的不穩(wěn)固也讓他們很難得到校長完全的信任，這也在一定程度上影響了校長對中層管理人員任務的分配。

3.校長因素

現(xiàn)階段我國小學采取的是校長負責制，校長是學校行政的主要負責人，具有決策權、人事權等權力，缺少學校內(nèi)部權力的分散和參與，也缺少對校長權力運行的橫向制約機制。雖然校長會通過外在的授權、內(nèi)在的授權兩種方式將職責內(nèi)的工作任務委派給學校的中層管理人員，并運用各種有效措施促使其完成任務。外在授權是學校內(nèi)部權力的共享；內(nèi)在授權是基于教師自我效能感的提升，使教師相信自己有影響學校決策的能力，并且產(chǎn)生參與學校管理的內(nèi)驅(qū)力[3]。但由于一些學校組織制度的不完善以及缺乏對一長制的監(jiān)督機制，使得校長對下屬授權的多少還主要取決于校長個人。部分校長獨斷專權，或認為授權可有可無，甚至因為自己在某個方面的專長而不愿意在該方面放權、授權，這也是中層管理人員話語權缺失以及威信力不足的主要原因[4]。

4.學校內(nèi)外激勵機制的缺失

羅伯特·豪斯的綜合激勵理論認為：激勵分為外激勵和內(nèi)激勵。外激勵是一種通過外部的刺激提高組織成員工作積極性的策略；內(nèi)激勵則是一種源自內(nèi)心的激勵方式。我們不能否認外激勵的作用，但同樣不能忽視中層管理人員自身對待工作的態(tài)度。工作積極性不高，責任感不強，團隊意識、創(chuàng)新意識的差強人意，對未來發(fā)展規(guī)劃不明，陷入到一種結構型、滿足型職業(yè)停滯中，這些都對中層管理人員的工作產(chǎn)生了消極的影響。

三、小學中層管理人員工作改進的建議

1.完善學校組織結構，為中層制定專門的規(guī)則制度

完善學校組織結構，一方面要明確學校中層各部門的劃分，在保證總務處、德育處、教導處、科研室等基本處室存在的基礎上，根據(jù)學校自身情況，可以酌情調(diào)整學校的組織機構設置，實現(xiàn)學校組織結構在中層一級的水平分化。另一方面通過調(diào)整低層管理職的組織結構，例如增加年級級部等部門，分擔中層管理職的任務，實現(xiàn)學校組織結構的垂直分化。縱觀一些教育發(fā)達地區(qū)的小學，其中層一級組織結構也在進行不斷的變革，比如有的學校將總務處更名為資產(chǎn)管理處，其任務由之前的后勤管理擴展至包括財務管理、學校資產(chǎn)管理與后勤服務三個方面。又如德育處，其職能由原來負責道德教育與行為習慣管理工作，擴展為負責對外宣傳和全校的網(wǎng)絡與信息技術管理等工作[1]。

在制度層面，學校首先要明確中層各部門的規(guī)章制度，定崗定職，并細化每個崗位的職責、分工，專項事務由專人負責，避免職責間的交叉以及任務分配的不均。其次學校中的績效考核標準不能只針對普通教師群體，也要將中層管理人員所承擔的工作量以及任務的完成情況內(nèi)化其中。

2. 建立高質(zhì)量的領導—成員交換關系

領導—成員交換理論讓我們基于二元關系的角度來考量不同質(zhì)量的校長與中層管理人員的關系給處于不同圈子中的中層管理人員帶來的影響[2]。確實，組織中小團體現(xiàn)象很難根除，校長也無法在管理中做到絕對的公平。但是我們還是希望通過這個問題的提出，呼吁校長在日常管理中要基于公平、公正的原則，信任和尊重每一位中層管理人員，與每一位中層管理人員建立起高質(zhì)量的交換關系，避免讓自己有意識、無意識的偏見給下屬的工作帶來消極影響。

3.校長合理授權

對一長制制約機制的缺失，使得校長個人權力過大，對下屬授權不足。因此學習西方治校經(jīng)驗，立足學校民主化建設，建立對校長權力的橫向制約機制，尤其發(fā)揮多元利益主體——家長、教師、學生、社區(qū)、社會知名人士的作用，對校長權力進行監(jiān)督，使校長權力結構趨于合法合理，促使校長通過授權的方式將部分權力下放[5]?；粢痢┨啬Ｊ秸J為，校長對下屬的授權要基于利益相關性、知識性、教師個人目標和學校管理目標的一致性三方面考量[3]。因此校長在對中層管理人員進行授權的時候，也要基于這三方面因素鼓勵中層管理人員積極參與學校的管理，尤其對于學校的重大決定以及與教師利益相關的決策，要給予中層管理人員更多的話語權，讓他們在重大決策的參與中逐漸形成自己的判斷力、決策力、創(chuàng)造力。為減少中層及教師群體的負擔，學校要制定活動計劃，避免開展重復、無意義的活動。中層管理人員自身也要逐步反思，提高自身工作的積極性及團隊意識，學習溝通技巧，關心分管教師的工作、生活。良好的關系會讓他們更易得到分管教師的理解和支持。

4.內(nèi)外激勵機制雙管齊下

內(nèi)外激勵雙管齊下可解決中層管理人員積極性不高的問題。在外激勵層面，可借鑒校長激勵機制，建立中層職級制的人事管理制度。按照不同的任職資格、條件、崗位職責要求，將中層職位分為若干等級，形成職務等級系列，為其任用、考核、獎懲、晉升、工資待遇提供依據(jù)和管理標準[6]。這種依據(jù)資歷、學識、水平、績效形成專門的職級等級系列的方法，能夠調(diào)動中層個體發(fā)展的積極性，促進個體與組織目標的統(tǒng)一，從而促進學校工作更好的開展。專業(yè)素質(zhì)的提升需接受專門的培訓和專業(yè)化學習。在培訓形式上，學?？赏ㄟ^邀請專家集中授課、外出現(xiàn)場學習、跟崗實習、繼續(xù)函授等形式為中層管理人員提供多樣化的專業(yè)培訓機會。在培訓內(nèi)容上，要加大學校管理、心理學的比重，提升中層的專業(yè)水平及人際交往能力。在培訓機制上，要注重構建促進中層管理人員校本成長的有效機制[7]。在內(nèi)激勵層面，合理的任務目標會促使中層管理人員在工作中獲取滿足感。對其工作的及時反饋，也能提高他們對工作的信心。針對部分中層在職業(yè)發(fā)展中的迷茫現(xiàn)象，其主管校長要高度重視，為他們介紹自己的相關經(jīng)驗，并在尊重中層本人發(fā)展意愿的情況下，幫助其明確職業(yè)發(fā)展方向，從而更好地實現(xiàn)自身價值。

參考文獻

[1] 張新平.中小學的組織結構及其變革：基于三所學校的個案研究[J].教育學報，2014（10）.

[2] 諾斯豪斯.領導學理論與實踐[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

[3] 楊帆.校長負責制下的教師授權[J].新課程研究，2015（6）.

[4] 韋昌勇，王文蓉.淺談中小學管理中校長授權的作用[J].河南教育學院學報，2011（4）.

[5] 張東嬌.中國與西方國家中小學校長職位權力的比較分析—兼論“校長負責制”與“校長管理制度”[J].比較教育研究，2005（7）.

[6] 趙同祥.中小學校長職級制研究[D].長春：東北師范大學，2013.

[7] 謝建華.中小學中層干部：勇于擔當?shù)呢撝厍靶姓遊J].中小學管理，2013（10）.

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