我的集團化辦園主張

鄒紅英

2005年，因工作需要，我被調至無錫市濱湖實驗幼兒園任園長，當時，該園規(guī)模是一總園兩分園。之后的10年，我和我的團隊陸續(xù)創(chuàng)辦了5所分園，其間，有一所分園因區(qū)域發(fā)展早教的需要，從濱湖實驗幼兒園剝離。目前，我所在的幼兒園是一所擁有7個園區(qū)的集團化幼兒園。

2016年3月，教育部基礎教育二司巡視員、教育部學前教育辦公室主任李天順來調研學前教育，問了我一個問題：“集團化幼兒園的規(guī)模多大是恰當的？幾個還是無限？”當時我是這樣回答的：“這與幼兒園自身對集團化辦園的認知和認同程度有關，與這所幼兒園人員的成熟程度有關?！?/p>

一、辦分園的前提是“自身硬”

濱湖實驗幼兒園是無錫市濱湖區(qū)教育局直屬的公辦幼兒園，創(chuàng)辦于1987年。在建園15年后的2002年，創(chuàng)辦了第一所梁溪分園。當時，幼兒園在當地已經擁有了廣泛的知名度和美譽度，特別是師資隊伍已經成熟，為后期成功辦分園奠定了良好的根基。

此時辦分園雖無經驗，但創(chuàng)新可以實現內部驅動，未知的可能性會帶給幼兒園一股新鮮的空氣和一份創(chuàng)業(yè)的自豪感。事實證明，“辦分園”在濱湖實驗幼兒園不僅沒有“牛奶稀釋”“削峰填谷”，反而成就了一種新的發(fā)展模式，順應了國家推進教育均衡的大潮。

二、規(guī)模拓展要有“節(jié)奏感”

濱湖實驗幼兒園從2002年辦第一所分園至今，在14年的時間里，共創(chuàng)辦了7所幼兒園，平均速度為兩年1所，班級規(guī)模從2002年的18個班級發(fā)展到如今的54個班級，年平均增長為2～3個班級?？此妻Z轟烈烈的辦分園浪潮，幼兒園始終控制著規(guī)模拓展的實際速度，不盲目，不浮夸，有節(jié)奏、有理性而又踏實地走穩(wěn)走好集團化進程的每一小步。

值得一提的是，當年的“龍頭”與后續(xù)的分園之間的關系，已經從“母子關系”逐漸演變成為平等的聯盟關系，所有的園都稱為“某某園區(qū)”。這體現的不僅是一種稱謂，更是一種格局、一種姿態(tài)。

三、集團文化的標志是“集團意識”

集團化辦園的方式，更容易在短期內有效地實現集團內部人力資源、物質資源、信息資源、管理資源等的共享，速度上也更優(yōu)于在單體的一所所幼兒園之間推進教育均衡。如何將集團化的意義化為每個人的行動，這是一場靜悄悄的革命。每一位管理者和教職員工只有自覺地革新自我，摒棄原先的“小我”思想，將個體置身于更大的平臺，重新定位自身的價值，才能逐漸認識到“集團”存在的意義，逐漸形成“集團意識”。這是形式上的“集團”走向真正意義上的“集團”的文化

標志。

四、師資均衡為資源均衡之首

辦分園的初級階段，往往會出現家長愿意選擇總園而不太信任分園的現象，家長擔心的主要是師資問題。因此，要在集團內部不同的園區(qū)之間形成“一大家子”的氛圍，師資的健康流動是趨勢。

經過多年的實踐和集團文化的滲透，我園構建了一套相對完善的師資流動機制，每年既確保各園區(qū)大部分師資的穩(wěn)定，又通過對集團人力資源的動態(tài)調控，推動少數師資在集團內部流動，從而達成各園區(qū)骨干教師、成熟教師、新教師、男教師等比例相當。師資是園所發(fā)展的靈魂，合理流動帶來的不只是師資力量的相對均衡，也確保了園所文化的一脈相承與生生不息。

五、物質資源貴在“移動”與“共享”

集團做大之后，物質資源一定比較豐富。不同的園區(qū)空間資源有大有小，設施設備有新有舊，利用效率有高有低，如何使這些現有的資源在集團內部發(fā)揮最大的功效，講究的是“移動”與“共享”。

所謂“移動”，就是將一個園區(qū)閑置的物資“移動”至有需要的另一個園區(qū)使用，特別適合于新開辦或有擴班需求的園區(qū)。所謂“共享”，就是一個園區(qū)的孩子可以到另一個園區(qū)享受自己園區(qū)所沒有的資源，特別適合于在物理距離較近的園區(qū)間實現。

六、“林子大了，需要什么鳥都有”

傳統(tǒng)幼兒園一般規(guī)模比較小，教職工少，人事關系簡單。集團化幼兒園則不同，教職工多且關系多元，遇到一些煩心事，經常會有人以“林子大了，什么鳥都有”來寬慰自己。反思一下，這不正是集團化帶給幼兒園自身發(fā)展的必然挑戰(zhàn)嗎？矛盾的背后必然隱藏著推動園所前進的機遇。集團化幼兒園需要的不是單打獨斗，而是團隊效益，這需要集團保持包容的心態(tài)，挖掘并放大每個人的優(yōu)勢，在優(yōu)勢互補中完成集團目標。

林子大了，我們需要一些男教師來優(yōu)化性別結構，需要一些特立獨行的人來挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，需要一些閱歷豐富的人來降解浮躁，需要一些年輕人來保持激情……如何真正以人的發(fā)展帶動集團的發(fā)展？當我們把發(fā)展的視角由“做集團”轉向了“成就人”，把每一次集團的壯大和系統(tǒng)優(yōu)化首先視作培養(yǎng)人的最佳契機，當每個人都能在集團內找到“存在感”，“大而好”的集團化幼兒園便誕生了。

七、經費使用中的“統(tǒng)籌”與“自治”

經濟是無形的杠桿，撬動著幼兒園方方面面的發(fā)展。公辦幼兒園的經費管理，都是服從當地財政制度的。濱湖實驗幼兒園的日常經費執(zhí)行的是生均公用經費制度，財政參考當地小學公用經費標準，按照幼兒總人數下撥年度公用經費。

我們的做法是：將公用經費的10%作為集團統(tǒng)籌經費，用于集團層面的日常支出和項目研發(fā)；90%由各園區(qū)根據日常運作及發(fā)展需要自行預算。這既可以保證集團的發(fā)展經費，又給了各園區(qū)經費使用的自主權，同時也簡化了集團化可能帶來的管理流程繁冗的問題。

八、開好每一次“教代會”

教職工代表大會是幼兒園內部的“立法機構”，是實現民主管理的良好途徑，更是集團化幼兒園統(tǒng)一思想與行動的依托。每次教代會的議題要明確，程序要規(guī)范，籌備工作要充分。

以我園第六屆第四次教代會為例。此次教代會主要討論審議2016年教職工績效工資實施方案的修訂，這是事關每一位教職工切身利益的方案，也是體現幼兒園薪酬分配制度背后主流價值觀的方案。上上下下反復斟酌間，表面上完善的是文本方案，實則推進的是集團文化，“功夫在詩外”。

九、課程的理念、架構、實施、評價要同步

課程是外界識別集團化幼兒園各園區(qū)之間的教育是否均衡的主要依據。集團化幼兒園要以課程為主線，基于兒童的發(fā)展，圍繞指南精神，展開集團層面的日常教研，研究課程架構的適切性，研究不同園區(qū)在同一課程理念下實踐層面的創(chuàng)造性等，通過課程的研究，推動集團內各園區(qū)課程實施質量的相生

相長。

我園保障課程同步的工具書是教師人手一本的《課程實施指導手冊》，每兩年整理編纂一次。每位教師既是手冊的使用者，又是智慧的生成者。當然，“集團化”絕不是“同質化”。我們鼓勵各園區(qū)課程實踐層面的求同存異，如因地制宜地進行資源的開發(fā)、利用等。

十、教學改革從“實驗”開始

集團化幼兒園由于規(guī)模大且園區(qū)分散，要統(tǒng)一課程并非易事，推進教學改革同樣不易。2015年10月，我園的“幼兒挑戰(zhàn)性運動課程”項目入選江蘇首批基礎教育前瞻性教學改革實驗項目。這個項目旨在研究運動中如何促進幼兒的階段性發(fā)展。

開展這個項目，需要教師擁有正確的理念、科學的方法、反思的能力，也要投入大量的精力，觀察幼兒并進行數據的統(tǒng)計分析等。顯然，在全園推開研究是不現實的。因此，我們選擇了3個園區(qū)的6個班級（兩個大班、兩個中班、兩個小班）做實驗班，成立了由6位核心組成員加12位班級教師組成的項目組，集中力量高效推進專項研究，待到成果初顯再在集團內部適時推廣。這既有利于集團保教常態(tài)的穩(wěn)定，也有利于教學改革項目“輕裝上陣”，不必背負研究之外的更多壓力。

十一、園區(qū)第一責任人要主抓“教學”

集團化幼兒園下屬的園區(qū)第一責任人與獨立幼兒園園長承擔的職責是不同的，因為集團層面的條線與部門已經統(tǒng)籌了基層的一些工作。比如，我園集團統(tǒng)籌的工作有課程管理、質量督察、課題管理、人事管理等13項。因此，作為園區(qū)的第一責任人有精力也理應把更多心思放在保教質量的提升上，以此統(tǒng)領全園區(qū)的各項工作，確保其他保障性工作圍繞“促進幼兒更好地發(fā)展”這一核心任務而展開，避免園區(qū)日常管理與質量提升之間出現“兩張皮”現象。

十二、保持共贏與競爭并存的內部關系

“共贏”是以集團內各園區(qū)間相互需要和互利為前提而產生的一股合力，“競爭”是集團內各園區(qū)、各部門在爭先創(chuàng)優(yōu)過程中自然形成的一股上升的力量，這兩股力量對于集團的發(fā)展缺一不可。但過度地追求“共贏”，難免會出現吃大鍋飯的現象，也會削弱集團內小團隊的成就感，而過度地倡導“競爭”又會導致內耗現象發(fā)生。因此，營造適度、和諧的發(fā)展氛圍，需要集團領導班子理性“掌舵”，抓住合理時機，設計最優(yōu)線路，組建最佳陣容。

濱湖實驗幼兒園在發(fā)展到7個園區(qū)之時，根據園區(qū)間的鄰近性、資源共享的便捷性，將7個園區(qū)組建成3大片區(qū)，在機制上為營造“片區(qū)內共贏、片區(qū)外競爭”的局勢提供了土壤。7個園區(qū)猶如7艘小船，朝著同一方向前行，在行進的過程中可以有不同的布陣、不同的組合、不同的路徑和不同的速度，但都為了抵達同一個目標。

從園所到集團，不僅是辦園規(guī)模的擴張和辦園模式的轉型，而是要生成一個新的有機整體，保證實現更優(yōu)質的教育。當前，濱湖實驗幼兒園提出的“集團引領下的條線統(tǒng)籌與片區(qū)自治”，正是想努力生成一個帶有原始基因但又全新的整體?！凹瘓F引領”如何實現？“統(tǒng)籌”與“自治”界限如何界定？核心層既要做好文化、價值觀的引領，又要培育好精英團隊。集團管理既要保障各園區(qū)、各部門的規(guī)范運作，也要規(guī)避交叉管理、多頭管理引發(fā)的內耗，不斷厘清條線統(tǒng)籌和片區(qū)自治的職責與“度”，勢在必行。

總之，幼兒園集團化的過程是一個擁抱變化的過程，所有的主動思變與接受變化的過程，均始發(fā)于一個個獨立的個體、一輪輪的精神之變。因此，生成新的有機整體，歸根到底是要喚醒整體內部個體的重生之魂。

（作者單位：江蘇省無錫市濱湖實驗幼兒園）

責任編輯：孫建輝

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