中國醫(yī)生集團未來發(fā)展報告

中國醫(yī)生集團未來發(fā)展報告

隨著醫(yī)改進入深水區(qū)和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療蓬勃發(fā)展，以醫(yī)生集團為代表的創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式發(fā)展迅速，獲得越來越多的關(guān)注。知名券商中信證券近日發(fā)布報告《醫(yī)生集團專題報告—— 醫(yī)改大勢下中國醫(yī)生資源優(yōu)化配置的必由之路》（以下簡稱“報告”)，對醫(yī)生集團的產(chǎn)生背景和概念特點、商業(yè)模式和代表案例、投資布局模式做了全面詳盡的分析。

醫(yī)生集團是實現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)、優(yōu)化資源配置的必由之路

報告認(rèn)為，中國醫(yī)療服務(wù)改革需要解決的核心問題是：

◎如何持續(xù)獲得醫(yī)療服務(wù)供給的增長，以滿足人民群眾對醫(yī)療服務(wù)在總量上的需求。

◎如何合理配置醫(yī)療資源，滿足不同層次、不同類型、不同支付能力下的醫(yī)療服務(wù)需求。

◎如何解決老齡化、慢病患者持續(xù)增長等壓力下的醫(yī)療支付問題。

醫(yī)改的重心在于提高醫(yī)療資源的配置效率，提高醫(yī)療資源配置效率的核心在于醫(yī)生資源的優(yōu)化配置，而實現(xiàn)自由執(zhí)業(yè)、資源配置的必由之路是醫(yī)生集團。

報告認(rèn)為醫(yī)生集團能夠為有意自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生帶來：

◎獲取患者：通過個性化診療、對基層醫(yī)療機構(gòu)的技術(shù)輸入等模式，可以獲得充足的患者（既包括基層患者，也涵蓋具有較高支付能力的中高端患者），能夠形成清晰的盈利路徑。

◎品牌效應(yīng)：在脫離公立醫(yī)院大環(huán)境后，醫(yī)生面臨自我品牌構(gòu)建的壓力，因為只有建立足夠的個人品牌，才能吸引患者就診。而醫(yī)生集團在這一問題上具有多種維度上的協(xié)同效應(yīng)。

◎防范風(fēng)險、共享資源：除了更好地吸引患者、獲得足夠的診療收入外，如何減少、控制醫(yī)療風(fēng)險和協(xié)調(diào)醫(yī)療資源也是醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)后必須慎重考慮的重要問題。通過組建或加入醫(yī)生集團，醫(yī)生可以共享風(fēng)險控制機制、充分利用優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療設(shè)備資源而專注于醫(yī)療技術(shù)本身。

報告還將醫(yī)生集團的核心要素分拆為如下五個層面，作為醫(yī)生集團融資評估模型的基礎(chǔ)：

◎技術(shù)水平：在?？苾?nèi)的醫(yī)生技術(shù)能力，對新型臨床技術(shù)的掌握和差異化高端診療服務(wù)能力，同時在公立醫(yī)院積累的學(xué)術(shù)功底也可成為醫(yī)生集團初期的患者吸引力的主要來源。

◎人才結(jié)構(gòu)：醫(yī)生作為醫(yī)生集團的創(chuàng)立者和所有者，在肩負(fù)臨床診療的同時還要承擔(dān)醫(yī)生集團的運營、管理，而這并非大多數(shù)優(yōu)秀醫(yī)生的強項。如何在醫(yī)生集團管理架構(gòu)中引入醫(yī)療運營管理者，是其未來持續(xù)發(fā)展的重要影響因素。

◎管理制度：醫(yī)生集團的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)和患者吸引力往往建立在數(shù)位甚至一位醫(yī)生身上，而管理團隊之間的穩(wěn)固性、決策機制、權(quán)責(zé)分配都是影響運營效率的要素。

◎商業(yè)模式：順應(yīng)醫(yī)生資源配置的趨勢是醫(yī)生集團的存在基礎(chǔ)，而如何構(gòu)建合理的商業(yè)模式，充分挖掘互聯(lián)網(wǎng)+帶來的行業(yè)重構(gòu)和對接商業(yè)保險等支付端，是決定醫(yī)生集團能否高效將自身技術(shù)變現(xiàn)，實現(xiàn)收入持續(xù)增長的關(guān)鍵。

◎擴張能力：能否吸納更多醫(yī)生或覆蓋更多病種，實現(xiàn)多維度擴張。

醫(yī)生集團商業(yè)模式分析

國內(nèi)已經(jīng)涌現(xiàn)出了多個醫(yī)生集團，其發(fā)展資源要素有如下方面：

根據(jù)基本屬性的不同，將國內(nèi)醫(yī)生集團劃分為兩個維度、四個大類：

◎單?？坪投鄬？疲焊鶕?jù)醫(yī)生集團覆蓋?？祁I(lǐng)域是否單一，劃分為單?？坪投鄬？疲酥劣谄脚_型）醫(yī)生集團。

◎體制內(nèi)和體制外：體制內(nèi)醫(yī)生集團是指醫(yī)生尚未完全脫離體制，仍保留公立醫(yī)院編制，僅利用業(yè)余時間參與醫(yī)生集團工作，體制外則是徹底脫離公立醫(yī)院體系的醫(yī)生組建而成的醫(yī)生集團。

因此，醫(yī)生集團可劃分為體制內(nèi)單?？?、體制內(nèi)多專科、體制外單?？?、體制外多專科四個大類。

單專科醫(yī)生集團：走向?qū)I(yè)化和多維度技術(shù)變現(xiàn)

單?？漆t(yī)生集團是指專注于某一個專科領(lǐng)域的醫(yī)生集團，針對該?？铺峁┩暾鉀Q方案，通常由該領(lǐng)域內(nèi)若干名公立醫(yī)院骨干醫(yī)生聯(lián)合組建。

其盈利模式主要在于：

◎通過不斷吸納類科室的醫(yī)生和助理團隊加入，提高亞專業(yè)覆蓋面、擴大患者規(guī)模。

◎同時，與不同醫(yī)院或日間手術(shù)中心建立合作關(guān)系，后續(xù)通過自建手術(shù)中心、形成專業(yè)化品牌可逐步謀求多維度變現(xiàn)模式。

◎通過優(yōu)異的手術(shù)質(zhì)量、術(shù)后隨訪服務(wù)和患者就醫(yī)體驗，獲得溢價。

報告梳理了國內(nèi)目前主要的單?？漆t(yī)生集團，從目前發(fā)展來看，主要分布在心腦血管、神經(jīng)系統(tǒng)、腎病等領(lǐng)域。這些病種手術(shù)技術(shù)含量和可收費空間較大，優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的臨床價值更高，且患者群體龐大，自費或商?？臻g充裕。

多?？漆t(yī)生集團：管理+技術(shù)綜合輸出，獲得深度合作

由于醫(yī)生集團面臨脫離公立醫(yī)院體系后的諸多困境，如大型設(shè)備器械獲得無足夠支持、診療場所有限、患者來源較為單一、支付端需要自行對接等，為了抵御風(fēng)險和降低成本，也可以更好建立自身品牌，部分醫(yī)生集團選擇組建多?？颇酥劣谄脚_型集團，通過對多個?？频母采w，來吸引更多患者、攤薄運營成本等。

其盈利模式主要在于：

◎常規(guī)的技術(shù)輸出如手術(shù)技術(shù)合作、日間手術(shù)中心和民營醫(yī)院PHP等。

◎由于其具有相對單?？萍瘓F更大的規(guī)模、更豐富的醫(yī)生資源和更充裕的財務(wù)支持，可以謀求在基層醫(yī)院或合作的非公立醫(yī)院建立更加深層次的合作關(guān)系。

◎?qū)崿F(xiàn)對小型醫(yī)療機構(gòu)的控股或收購，實現(xiàn)線下實體醫(yī)療機構(gòu)的布局。

報告梳理了國內(nèi)目前主要的多?？漆t(yī)生集團：

醫(yī)生集團代表案例

張強醫(yī)生集團

張強醫(yī)生集團是中國大陸第一個醫(yī)生集團，由來自上海、北京的原附屬三甲醫(yī)院的優(yōu)秀外科專家組成，以一流的醫(yī)學(xué)技術(shù)和良好的口碑為更多人提供安全、便捷、可及的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療健康服務(wù)。2014年7 月1日，張強醫(yī)生創(chuàng)辦的國內(nèi)第一家跨?？漆t(yī)生集團（Dr.Smile Medical Group）正式在上海1788國際中心宣布正式啟動。根據(jù)醫(yī)藥行業(yè)歷史和國際上的通用做法（如：強生、梅奧、默克等），以創(chuàng)始人張強醫(yī)生的名字命名。隨后多名三甲醫(yī)院專家加盟醫(yī)生集團，使得醫(yī)生集團形成了7個優(yōu)質(zhì)專科團隊。2015年1月，具備葛蘭素、奈科明、雅芳等跨國公司豐富履歷的童維楠女士加入，帶來了國際標(biāo)準(zhǔn)的管理運營經(jīng)驗。2015年3月，啟動了互聯(lián)網(wǎng)診所投資計劃，并加快臨床基地建設(shè)。截至2015年底，已經(jīng)采用PHP模式與8家醫(yī)院建立合作關(guān)系：

目前，張強醫(yī)生集團已與8家國內(nèi)頂級的民營醫(yī)療機構(gòu)（和睦家4家，上海禾新，上海沃德，北京善方，杭州綠城）建立了PHP合作模式。同時支付端已經(jīng)可接受大部分高端保險公司提供的醫(yī)療保險計劃，如安聯(lián)全球救援、Assistance Online、AX A Assistance、Cigna、平安健康險、神賜保險經(jīng)紀(jì)與服務(wù)、Sunshine、Vanbreda、工銀安盛等，患者自費支付也可享受一定優(yōu)惠。

未來，預(yù)計張強醫(yī)生集團將逐步開拓互聯(lián)網(wǎng)診所的布局，通過互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)實現(xiàn)遠(yuǎn)程會診、患者隨訪、第二診療意見等。張強醫(yī)生集團已經(jīng)完成了公司化架構(gòu)的調(diào)整，進行了股份制結(jié)構(gòu)改革，在自貿(mào)區(qū)注冊了張強醫(yī)療科技有限公司。而上述一切布局的前提，來自于醫(yī)生集團核心團隊具備在公立醫(yī)院執(zhí)業(yè)多年積淀的精湛醫(yī)療水平，目前已經(jīng)擁有多位資深醫(yī)生加盟，并且形成了首席專家、醫(yī)生、專家助理、客服秘書的合理分工：

凱爾銳醫(yī)生集團

凱爾銳是國內(nèi)首個腎內(nèi)科醫(yī)生集團，專注于腎內(nèi)科血液透析市場，擁有豪華的專家陣容，涵蓋腎病和血液透析專業(yè)上處于國內(nèi)一流水平的核心專家。多數(shù)專家除管理自己所在的三甲公立醫(yī)院大型透析中心外，還長期參與了多家民營和外資透析中心的籌建和日常運營工作，實際操作經(jīng)驗豐富。除了專家團隊，凱爾銳還擁有臺灣醫(yī)院運營管理專家和大陸多年腎病醫(yī)院運營經(jīng)驗的高管。集團在2015年9月與首家合作醫(yī)療機構(gòu)北京市朝陽區(qū)六里屯社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心簽約，并成立腎病透析行業(yè)聯(lián)盟，對中小醫(yī)院提供透析專業(yè)輸入。截至2015年底，已與4家醫(yī)療機構(gòu)形成以醫(yī)療技術(shù)輸出參股30%的合作意向。

凱爾銳的專家團隊和運營團隊將會為即將開辦透析中心以及已經(jīng)開辦血透科室的中小型醫(yī)院，提供前期設(shè)計建設(shè)、專家指導(dǎo)、醫(yī)護人才輸送、患者導(dǎo)流、運營管理等全方位、一站式的支持。同時，凱爾銳還組織業(yè)內(nèi)多家廠商及投資公司，共同成立透析產(chǎn)業(yè)支持基金，為廣大中小型醫(yī)院提供開辦透析業(yè)務(wù)的前期資金支持。

而國內(nèi)市場來看，目前中國終末期腎病患者數(shù)量約200萬人，其中透析患者僅30萬，透析率僅15%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于75%的歐美發(fā)達(dá)國家透析治療率。隨著治療水平的提高，每個患者平均透析時間將在10年以上，每年費用約6萬—10萬元。而透析市場的未來趨勢是患者將向社區(qū)小型透析中心轉(zhuǎn)移。以臺灣為例，其社區(qū)透析中心患者數(shù)量占總數(shù)75%，北京的社區(qū)透析中心患者數(shù)量僅占總數(shù)的25%，還有較大的上升空間。

預(yù)計未來凱爾銳將在全國范圍內(nèi)迅速占領(lǐng)市場，控股收購多家一級和二級醫(yī)院，并將其建設(shè)成腎病醫(yī)院和大型血液透析中心，同時，還會采取技術(shù)輸出、管理輸出、股權(quán)交換等多種形式，與更多醫(yī)院建立合作關(guān)系，形成全國腎病透析聯(lián)合體。

報告認(rèn)為，凱爾銳代表了在某一專科領(lǐng)域深耕，通過自建、合作共建、技術(shù)運營輸出等多種模式獲取發(fā)展空間的醫(yī)生集團路徑，這種模式對醫(yī)生集團核心團隊的資源整合能力、運營管理和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化模式提出了較高的要求。

萬峰醫(yī)生集團

萬峰醫(yī)生集團是國內(nèi)最早的醫(yī)生集團，萬峰是國內(nèi)頂級的心臟外科專家，1983年任職阜外醫(yī)院，1996年回國后任郵電醫(yī)院心外科主任，1999年在北京大學(xué)主持成立北大微創(chuàng)冠脈外科中心，2007年—2009年任鳳凰醫(yī)療北京地區(qū)總院長兼北京健宮醫(yī)院院長和鳳凰萬峰心臟中心主任，2009年任北醫(yī)三院心外科主任。

1998年，萬峰和趙強兩位心臟外科醫(yī)生合作創(chuàng)立萬兆開心集團，隨后與簽約醫(yī)院之一青島第二人民醫(yī)院合作，成立了首家由醫(yī)生創(chuàng)辦的具有獨立法人資質(zhì)的心臟?？漆t(yī)院。2008年，萬峰以2001年成立的萬峰心血管專家聯(lián)盟為依托，成立了神州海德集團，目前擁有青島思達(dá)國際心臟（中心）醫(yī)院、德州市心血管病醫(yī)院、長沙泰和醫(yī)院心胸中心。在全國各地的十幾個托管中心以鞍鋼總醫(yī)院、棗莊礦業(yè)集團中心醫(yī)院、南京江北人民醫(yī)院為典型代表。

通過掌握豐富、優(yōu)質(zhì)的心血管醫(yī)生資源，萬峰集團建立了不同模式與醫(yī)院進行合作：

◎頂級專家和管理團隊將幫助基層醫(yī)院建立一所優(yōu)秀的心臟中心，從設(shè)計到運營再到推廣，致力于使其先進的“以病人為中心模式”在心血管專業(yè)得以持續(xù)發(fā)展壯大

◎建立長期、穩(wěn)定、及時的臨床技術(shù)合作和服務(wù)關(guān)系，包括會診、查房、指導(dǎo)手術(shù)、疑難病例討論、研討會和科研合作等，使合作醫(yī)院的心血管水平達(dá)到國際先進行列。

◎控股并購心血管病?？漆t(yī)院，神州海德將全面負(fù)責(zé)所收購和參股醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略確定和運營管理。通過輕資產(chǎn)模式運營，積淀足夠醫(yī)生資源和運營經(jīng)驗后，萬峰醫(yī)生集團成功實現(xiàn)重資產(chǎn)化，自主控股了三家心臟?？漆t(yī)院，未來仍將不斷建立自有的實體醫(yī)院，為商業(yè)模式持續(xù)發(fā)展提供穩(wěn)定的根基。

投資布局模式分析

不同主體投資醫(yī)生集團，其擁有的不同資源稟賦帶來不同擴張模式。報告認(rèn)為，在當(dāng)前的行業(yè)和政策背景下，能夠且有意愿參與醫(yī)生集團投資的主體主要包括醫(yī)療服務(wù)企業(yè)、醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)、醫(yī)藥零售企業(yè)、保險公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：

相關(guān)上市公司：

◎從上市公司來看，具有前瞻性的部分醫(yī)療服務(wù)企業(yè)通過聯(lián)合醫(yī)學(xué)院，打造臨床、科研、教學(xué)一體化的醫(yī)生執(zhí)業(yè)新體系，徹底解決醫(yī)生穩(wěn)定性和來源問題，輔以分級診療和遠(yuǎn)程醫(yī)療等互聯(lián)網(wǎng)平臺，滿足醫(yī)生執(zhí)業(yè)的自由度和層次性，如通策醫(yī)療。

◎具備大病種處方藥資源基礎(chǔ)、堅定布局醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)秀藥企有望成為醫(yī)生集團的有力參與主體，如益佰制藥等。

◎目前國內(nèi)醫(yī)藥分開、分級診療逐步推進，醫(yī)藥連鎖企業(yè)通過自有門店布局輕問診，將有望與醫(yī)生集團形成合作，如益豐藥房等。

◎而布局民營醫(yī)院的上市公司，由于醫(yī)生資源集中在公立醫(yī)院，醫(yī)生資源限制了其發(fā)展，若醫(yī)生集團吸納更多優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源則有助于民營醫(yī)院打破人才瓶頸，如復(fù)星醫(yī)藥。

◎?qū)？漆t(yī)療服務(wù)企業(yè)有望通過吸納醫(yī)生集團，提升?？苾?nèi)的醫(yī)療服務(wù)水平、加快規(guī)模擴張，如愛爾眼科。

◎而保險公司、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等都有機會通過不同的資源稟賦和切入點參與醫(yī)生集團布局。

醫(yī)療服務(wù)企業(yè)：布局或吸納醫(yī)生集團，承接醫(yī)生流動性

醫(yī)療服務(wù)企業(yè)擴張面臨的最大難題之一就是醫(yī)生資源的匱乏，這一因素嚴(yán)重制約了民營醫(yī)院的發(fā)展。如和睦家、愛爾眼科等發(fā)展模式相對較好的民營機構(gòu)也多為精品化、連鎖化的商業(yè)模式，盡管其發(fā)展在一定程度上獲得了成功，但經(jīng)營也局限在公立醫(yī)院優(yōu)質(zhì)的診療資源不足、差異化服務(wù)需求較強的薄弱領(lǐng)域進行發(fā)展。

醫(yī)生集團的快速發(fā)展在未來會逐漸改善這一現(xiàn)象，帶來解決方式。而醫(yī)療服務(wù)企業(yè)線下積累的資源，也是其布局醫(yī)生集團所具有的優(yōu)勢。從2014年國家衛(wèi)計委等頒發(fā)《關(guān)于推進和規(guī)范醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的若干意見》以來，隨著醫(yī)生從體制內(nèi)逐漸走出形成醫(yī)生集團，執(zhí)業(yè)場所的提供是目前醫(yī)療服務(wù)企業(yè)和醫(yī)生集團合作的一種主要方式。醫(yī)生集團簽約民營醫(yī)院使用其診室、手術(shù)室等進行臨床實踐。如張強醫(yī)生集團下屬的血管外科等團隊與北京和睦家醫(yī)院、上海和睦家醫(yī)院的合作模式。

而從醫(yī)生資源重新配置角度來看，自由執(zhí)業(yè)使得公立醫(yī)院的大批優(yōu)質(zhì)醫(yī)生獲得流動性，而醫(yī)生集團將成為醫(yī)生的有效組織模式，具備良好執(zhí)業(yè)條件的民營醫(yī)院可以吸引醫(yī)生集團入駐或直接投資、組建醫(yī)生集團，更好解決發(fā)展瓶頸。因此，隨著醫(yī)生集團發(fā)展，民營醫(yī)院有望成為直接獲益者。

以上模式是醫(yī)生集團與醫(yī)療服務(wù)企業(yè)結(jié)合的基礎(chǔ)模式，真正能夠整合醫(yī)生資源并形成穩(wěn)固的發(fā)展架構(gòu)，需要打通醫(yī)生、醫(yī)院和醫(yī)學(xué)院之間的流動渠道。因為唯有掌握醫(yī)學(xué)院，才能具備長期可持續(xù)的醫(yī)生培育能力，同時也可為資深醫(yī)生提供科研環(huán)境和支持，為其帶來穩(wěn)固的職位保障。

同時，通過構(gòu)建深度的醫(yī)生、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院三位一體的架構(gòu)，以醫(yī)學(xué)院醫(yī)學(xué)中心作為人力資源儲備庫，建立強大的醫(yī)生集團，他們同時是醫(yī)學(xué)院的教授隊伍，實現(xiàn)了醫(yī)生在體系內(nèi)的正反饋循環(huán)。美國市場中，這一模式的典型范例是紐約長老會醫(yī)生集團（NY P），而國內(nèi)目前已明確要進行類似布局的上市公司是通策醫(yī)療。

從國內(nèi)醫(yī)生資源分布來看，頂級專家多數(shù)在頂級三甲綜合醫(yī)院，而這些三甲醫(yī)院的歸屬多半在于頂級的醫(yī)學(xué)院，這是由歷史的資源分配機制造成的。而在海外市場同樣呈現(xiàn)出類似的資源分布，其原因并非行政分配而是市場長期發(fā)展形成。未來國內(nèi)醫(yī)生資源優(yōu)化配置，并不簡單由醫(yī)生從公立體系內(nèi)流出，而是需要有同等架構(gòu)的市場化體系承接這一流動性。

具備了這一資源體系后，通過布局綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院、康復(fù)理療、養(yǎng)老健康關(guān)懷等，疊加對基層醫(yī)療機構(gòu)的技術(shù)輸出、管理服務(wù)和分級診療體系構(gòu)建，配合互聯(lián)網(wǎng)時代下的遠(yuǎn)程診療和移動醫(yī)療平臺技術(shù)，將形成業(yè)態(tài)豐富的執(zhí)業(yè)體系，容納足夠多樣化的醫(yī)生資源。

目前，通策醫(yī)療已通過聯(lián)合中國科學(xué)院大學(xué)成立存濟醫(yī)學(xué)院，未來預(yù)計有望通過收購護士學(xué)校，成立護理學(xué)院，培養(yǎng)專業(yè)、批量化的護理人才，利用已有的口腔、輔助生殖等嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、全國不同區(qū)域一致性的流程管理體系，打造以醫(yī)學(xué)院和綜合醫(yī)院為中心，醫(yī)生資源為基礎(chǔ)，分級診療和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療為框架的醫(yī)療體系，通過這一架構(gòu)真正做到吸納醫(yī)生集團、打造醫(yī)生集團和培育醫(yī)生集團。

醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)：資源再挖掘，布局單?？漆t(yī)生集團

以國際制藥企業(yè)為例，如輝瑞、強生等商業(yè)模式分為兩種。第一，研究型模式是企業(yè)將資源重點投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護；第二，發(fā)展型模式，企業(yè)通過將資源集中在藥物研發(fā)活動的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。

這兩種模式是當(dāng)下制藥企業(yè)的主流模式。目前，制藥行業(yè)整體增速下移，許多制藥行業(yè)也在不斷探索升級轉(zhuǎn)型或是布局新的領(lǐng)域。醫(yī)療服務(wù)業(yè)作為制藥行業(yè)的下游需求端，國內(nèi)不斷有企業(yè)在逐漸嘗試介入醫(yī)療服務(wù)。

醫(yī)生集團的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型機遇。

參照國外醫(yī)生集團的發(fā)展模式，醫(yī)生集團的成立、發(fā)展和擴張都需要借助外界的力量。制藥企業(yè)過往經(jīng)營中積累的資源與醫(yī)生集團所需的資源有諸多契合。報告認(rèn)為制藥企業(yè)在布局醫(yī)生集團方面有其得天獨厚的優(yōu)勢：

◎從產(chǎn)品研發(fā)、學(xué)術(shù)推廣到市場銷售，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)均與臨床醫(yī)生有著緊密的聯(lián)系。醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在布局醫(yī)生集團時，從公立醫(yī)院走出來的專家集團是目前可及的主要力量。醫(yī)藥工業(yè)臨床試驗、學(xué)術(shù)推廣團隊和市場銷售人員便捷的專家資源易及性，為自身布局醫(yī)生集團奠定了基礎(chǔ)。

◎醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)由于不同的產(chǎn)品覆蓋不同病種，單一產(chǎn)品在不同地區(qū)、不同等級的醫(yī)院均有銷售，制藥企業(yè)可以接觸到不同病種、不同地區(qū)的醫(yī)生資源，這為易于布局多?？漆t(yī)生集團、實現(xiàn)醫(yī)生集團的連鎖化提供了條件。而專注單一大病種的處方藥企業(yè)更具資源優(yōu)勢，在布局對應(yīng)?？频膯螌？漆t(yī)生集團上具有優(yōu)勢。

◎大型醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)擁有充裕的資金來源和現(xiàn)金流保障。充裕的資金資源對于投資醫(yī)生集團，給予醫(yī)生集團在成立、發(fā)展和擴張的過程所需支持是必不可少的。

◎上市的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)還可以通過規(guī)范的股權(quán)激勵給予醫(yī)生集團成員更多的驅(qū)動力。一來可以保證醫(yī)生資源的穩(wěn)定，二來可以吸引更多優(yōu)質(zhì)醫(yī)生。

◎醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)在藥品提供和分銷上亦有優(yōu)勢，部分制藥企業(yè)自有藥店零售和醫(yī)療流通業(yè)務(wù)，可以為醫(yī)生集團提供更好的藥品支持服務(wù)。

基于以上闡述，報告認(rèn)為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)布局醫(yī)生集團是未來行業(yè)增速降低下的資源再挖掘趨勢，醫(yī)生集團的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型機遇。

以益佰制藥為例，公司擁有強大的腫瘤產(chǎn)品線，并通過多年處方藥業(yè)務(wù)積淀了豐富資源。近兩年來，益佰制藥在腫瘤診療體系布局方面逐步推進。2015年9月，益佰制藥參股在廣州中醫(yī)藥大學(xué)金沙洲醫(yī)院設(shè)立腫瘤中心，同時設(shè)立腫瘤產(chǎn)業(yè)并購基金等。2015年10月又與百洋健康設(shè)立貴州百洋益佰腫瘤易復(fù)診大數(shù)據(jù)有限公司，擬在半年期間覆蓋2萬腫瘤醫(yī)生，以自有和合作醫(yī)院腫瘤中心為基礎(chǔ)，吸納、組建醫(yī)生集團，構(gòu)建醫(yī)生+醫(yī)院的腫瘤診療體系。公司逐步將腫瘤醫(yī)療服務(wù)納入自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)展進程中。

醫(yī)藥零售企業(yè)：布局連鎖藥店輕問診，醫(yī)生集團有助解決醫(yī)生來源。

醫(yī)藥零售企業(yè)布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域在海外市場已經(jīng)較為成熟，但在國內(nèi)仍處發(fā)展初期。目前，藥店診所不僅有著巨大的需求空間，政策方面也逐步放開，中國的藥房診所正面臨著巨大的行業(yè)性機遇：

◎慢性病需求：我國慢性病患者基數(shù)大、增長快。而大型醫(yī)療機構(gòu)難以滿足慢性病患者后期跟蹤治療需求，基于社區(qū)服務(wù)的藥店健康服務(wù)能夠長期在用藥、飲食上對病人進行指導(dǎo)。

◎“常見病”便捷診療需求：對于感冒、風(fēng)寒等常見病，病人一般只需依醫(yī)囑服用相關(guān)藥物即可，更加注重診療的便捷性。而藥店輕問診的便利特點能滿足這一需求。

◎政策取向：2010年頒發(fā)的《中醫(yī)坐堂醫(yī)診所管理辦法（試行）》提出允許藥品零售企業(yè)舉辦中醫(yī)坐堂醫(yī)診所；

2012年國家中醫(yī)藥管理局印發(fā)的《中醫(yī)藥事業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃》則再次肯定了藥店開辦診所的模式，政策逐步放開。

在需求和政策的共同刺激下，我國部分有實力的藥房開始布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域。目前主要的模式有中醫(yī)坐堂、家庭醫(yī)生以及執(zhí)業(yè)藥師等。中醫(yī)坐堂是指藥房配備醫(yī)師坐堂，主要滿足病人對“常見病”的診療需求。家庭醫(yī)生在指藥房簽約社會執(zhí)業(yè)醫(yī)師提供診療服務(wù)，主要滿足慢病管理需求。執(zhí)業(yè)藥師則為診療的病人提供進一步的藥物咨詢服務(wù)，使醫(yī)藥服務(wù)更加完善。

但同時，藥店診所也存在很多問題，大大地制約了其發(fā)展：

◎藥房端：《管理辦法》規(guī)定藥房開設(shè)診所必須滿足一定軟硬件條件，這就將很多可能參與的藥店排除在外。另外，藥店是否能對接醫(yī)保是決定其能否持續(xù)經(jīng)營的重要原因，這也是藥房布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的主要審批門檻。

醫(yī)藥零售企業(yè)布局醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域在海外市場已經(jīng)較為成熟。

◎醫(yī)生端：醫(yī)生資源的匱乏是藥房診所面臨的最大問題。醫(yī)生是藥房診所的主體和核心，優(yōu)質(zhì)的醫(yī)生資源是確保醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、吸引患者的基礎(chǔ)。

隨著取消醫(yī)保定點資質(zhì)審批政策的落實，報告認(rèn)為藥房對接醫(yī)保的難題將會得到初步解決，彼時藥房診所面臨的最大挑戰(zhàn)即醫(yī)生資源的稀缺：

◎醫(yī)生集團的出現(xiàn)為其提供一條切實可行的解決路徑。通過藥房企業(yè)參與醫(yī)生集團投資，集團能夠為其解決醫(yī)生來源問題，帶來更多的發(fā)展機會，

◎藥房開設(shè)輕問診和社區(qū)健康服務(wù)可為醫(yī)生集團提供相對全科化、基層化的執(zhí)業(yè)通道。

保險企業(yè)：構(gòu)建醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)

在醫(yī)養(yǎng)結(jié)合體系下，已有多家保險公司開始布局醫(yī)療行業(yè)，構(gòu)建醫(yī)養(yǎng)結(jié)合閉環(huán)系統(tǒng)。事實上，保險公司投資健康領(lǐng)域能帶來很強的協(xié)同效應(yīng)，在美國，這種保險+醫(yī)養(yǎng)模式已經(jīng)獲得成功，如美國凱撒醫(yī)療集團，將健康險業(yè)務(wù)與醫(yī)院結(jié)合起來，形成了可持續(xù)的成功商業(yè)模式。

具體而言，保險布局醫(yī)療+養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)鏈有以下優(yōu)勢：

◎通過打通保險理賠、醫(yī)療、健康管理、養(yǎng)老護理等多個環(huán)節(jié)，形成一個消費閉環(huán)，從而讓客戶保險資金始終留在保險公司體系內(nèi)，創(chuàng)造更多商業(yè)價值。

◎老齡化背景下，保險公司醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的經(jīng)營模式盡可能為養(yǎng)老需求提供更全面服務(wù)。

以泰康人壽為例，2007年開始籌建養(yǎng)老社區(qū)，2012年進軍醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)。目前，已在全國投資建設(shè)了7個養(yǎng)老社區(qū)。2015年泰康參與了南京仙林鼓樓醫(yī)院改制，投資獲得其80%的股權(quán)。該醫(yī)院比鄰公司在南京的養(yǎng)老社區(qū)，由此構(gòu)成了一個醫(yī)養(yǎng)結(jié)合的養(yǎng)老社區(qū)新生態(tài)圈。

與此同時，公司在醫(yī)院和養(yǎng)老社區(qū)實現(xiàn)了健康保險的全對接，在仙林鼓樓醫(yī)院以及養(yǎng)老社區(qū)的患者、老人不僅可以享受到高質(zhì)量的醫(yī)療養(yǎng)老服務(wù)，而且可以購買泰康的健康保險保障可能發(fā)生的醫(yī)療費用支付。該模式真正實現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)閉環(huán)結(jié)構(gòu)，但這類模式依舊存在醫(yī)生資源的問題，無論是養(yǎng)老社區(qū)還是民營醫(yī)院，都缺乏高質(zhì)量醫(yī)生。

另外還有醫(yī)療專業(yè)數(shù)據(jù)的問題。目前我國商業(yè)健康險規(guī)模小，賠付率高，其根本問題就在于缺乏第一手醫(yī)療數(shù)據(jù)和患者過往病例積累，難以對健康險產(chǎn)品合理定價和控制參保群體。而醫(yī)生集團的加入無疑能讓保險+醫(yī)養(yǎng)的布局更加完善：

◎醫(yī)生集團能為其輸送大量優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源。而醫(yī)生集團作為醫(yī)生資源的載體，能完美地解決這一難題。保險公司構(gòu)建醫(yī)生集團將有效解決布局醫(yī)療機構(gòu)的醫(yī)生資源。

◎醫(yī)生集團能為保險定價提供醫(yī)療數(shù)據(jù)。保險公司參與醫(yī)生集團能夠獲得來自醫(yī)生的關(guān)于病人診療的詳細(xì)信息，從而采取措施減少醫(yī)療過程中的費用支出和不必要的額外醫(yī)療支出，降低醫(yī)療理賠開支。

報告認(rèn)為，保險企業(yè)將是投資醫(yī)生集團的一大主體，并利用自身資金資源優(yōu)勢，打造閉環(huán)醫(yī)養(yǎng)結(jié)合生態(tài)系統(tǒng)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：以醫(yī)療信息化為基礎(chǔ)，構(gòu)建醫(yī)生執(zhí)業(yè)平臺

醫(yī)生集團的布局亦可為醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)帶來新的轉(zhuǎn)型機遇。

醫(yī)生集團在誕生之初就有天生的弱勢，而這種弱勢卻又是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢所在。正是這種互補決定了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將是醫(yī)生集團一個重要的參與主體。當(dāng)醫(yī)生資源組建成醫(yī)生集團后，將不可避免面臨以下發(fā)展阻礙：

◎品牌重塑：失去了體制下公立大型醫(yī)院的影響力，醫(yī)生難以將自己的技術(shù)能力信息進行有效傳播，難以避免出現(xiàn)就診量的大幅降低。

◎服務(wù)質(zhì)量：只有提供更個性化、更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)生集團才能與擁有成熟完備醫(yī)療體系的公立醫(yī)院競爭，這對每個自由執(zhí)業(yè)的醫(yī)生都提出了更高的要求。

◎商業(yè)保險對接：如果不能對接商保，那么在醫(yī)生集團的診療費用就顯得過于高昂，這將進一步排除某些支付能力不強的就診病人。

針對這幾個問題，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以醫(yī)療信息化為基礎(chǔ)，給出了解決方案：

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能將醫(yī)生資源信息化并推送給市場，例如構(gòu)建醫(yī)生個人診療平臺，病人可以在該平臺向醫(yī)生咨詢問題，這類醫(yī)生名下的診療平臺能夠幫助醫(yī)生在市場塑造品牌。

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能將診療信息電子化，為每個病人建立健康檔案，幫助醫(yī)生對病人病情進行追蹤管理。在這類移動產(chǎn)品的幫助下，醫(yī)生可以提供更加個性化的診療服務(wù)，使服務(wù)差異化，提高競爭力。

◎互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠搜集更多關(guān)于病人診療的相關(guān)數(shù)據(jù)，比如：電子病歷信息，健康指標(biāo)監(jiān)測信息。這都能使保險公司更有意愿與醫(yī)生集團實現(xiàn)合作，完成對商業(yè)健康保險的對接。