集團公司財務管理難點及對策

◇陳美霞

集團公司財務管理難點及對策

◇陳美霞

我國已經有一大批集團公司，很多企業(yè)集團有著較大規(guī)模和較強實力。但在集團公司發(fā)展過程中，財務管理上還有著諸多問題。本文分析了集團公司財務管理的難點，并提出了對策建議。

集團公司；財務管理；對策

隨著我國社會主義市場經濟的深入發(fā)展，越來越多的集團公司逐步發(fā)展起來，并通過這樣的企業(yè)組織結構形式在激烈的市場競爭中占據更有利位置?，F(xiàn)階段集團公司財務管理需要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，對集團資源進行整合，優(yōu)化業(yè)務流程，以此實現(xiàn)財務管理戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標順利推進。相比于一般企業(yè)，集團公司因為自身獨有的特點，在財務管理方法、階段性目標等方面有所不同，如何克服集團公司財務管理中的難點，確保財務管理戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，是所有集團公司必須正視的問題。

一、集團公司財務管理的難點

（一）財務信息反饋不及時

通過分析集團公司實際狀況得知，母公司一般和各成員公司不在一個地區(qū)，在核算工具的選用、核算方法、財務信息報送模式等方面存在較大差異，導致財務報表報送時間不一致，極易出現(xiàn)個別成員公司無法在規(guī)定時間內報送財務信息的情況。如此一來，集團公司管理層很難實時了解集團實際經營情況，也無法作出正確的決策。同時各成員公司在擬定財務信息報送時間時，一般以當時實際情況為準，造成報送時間先后不齊，不能統(tǒng)一起來。只要成員公司有環(huán)節(jié)存在問題，集團公司管理層要在很長時間以后才能了解當時財務情況，難以及時掌握公司具體業(yè)績情況，所以集團策略執(zhí)行結果也不能及時獲知。

（二）財務信息準確度偏低

從現(xiàn)階段情況而言，大多數集團成員公司財務團隊都隸屬于成員公司，很多時候由成員公司總經理直接負責。站在市場競爭角度來看，集團公司在組建結束以后，集團母公司在管理成員公司時，一般只停留在公司高層管理人員上，母公司主要考核成員公司總經理的業(yè)績［1］。此外，母公司在制定市場擴張戰(zhàn)略后，對各成員公司的期望過高，從而造成成員公司為通過母公司績效考核要求，采取不正確的方法操作財務報表，導致部分會計信息出現(xiàn)失真的問題。從成員公司財務人員配置上看，業(yè)務水平存在較大差異，很多人員專業(yè)技能水平不高，管理能力嚴重不足。從其財務體系構建上看，財務信息準確性也不一樣，如財務指標相同，成員公司會選擇各種核算方法，導致各成員公司提供的資料不能真正實現(xiàn)同化，從而為集團公司財務管理帶來不便。

（三）資金管理處于分散狀態(tài)

目前，大多數集團公司為了贏得短期市場競爭，對成員公司市場趨勢引領的驅動比較重視，對于成員公司其他方面的發(fā)展，沒有嚴格進行控制，尤其是成員公司在使用資金的過程中，缺乏較強的監(jiān)督管理力度。這樣集團公司無法站在戰(zhàn)略的高度，科學合理安排成員公司的融資、投資等活動，對成員公司財務管理力度較弱。

二、優(yōu)化集團公司財務管理的對策建議

（一）正確認識財務管理工作

為實現(xiàn)財務預算管理工作的正常開展，提升財務管理運用效果，集團公司要盡快建立起健全的管理體系，對管理進行科學優(yōu)化，主要內容有預測、決策、執(zhí)行監(jiān)督、考核等，同時根據責任制有關要求，對各級職責進行合理劃分，明確具體職責，確保管理落實。此外，管理層要充分認識到財務管理的重要性，認真開展中心環(huán)節(jié)工作，對整個管理活動要有正確的理解，在對管理機制進行調整與改革時，要實行全員財務預算管理［2］。集團公司要加強財務全程管理控制，將日常生產經營活動中財務運行情況如實反映出來，這樣有利于集團公司不斷完善自身核算體系，同時為管理層決策的制定提供可靠依據，充分發(fā)揮出集團公司財務工作中會計核算的作用。

（二）加強全面預算管理工作

集團公司在財務管理工作中，要加強全面預算管理工作，同時最大限度發(fā)揮出全面預算管理的功能。要想實現(xiàn)集團公司財務預算管理水平的提升，還應讓財務預算管理部門和其他財務部門加強聯(lián)系，通過相互監(jiān)督，確保財務預算目標得以實現(xiàn)［3］。此外，要建立起行之有效的財務預算制度，并加大對整個財務預算過程中的控制力度，將相關預算執(zhí)行進度及時反饋給上級部門，從而監(jiān)控好經營與財務狀況。簡而言之，一是事前工作，要嚴格遵守各項管理要點，在執(zhí)行規(guī)定程序以后批準將要下達的財務預算措施，并嚴格審批財務預算的簽字權限，保證將第一道關卡把好。二是事中控制，集團公司管理層應該組織實施各成員公司的財務預算管理，定期跟蹤檢查各成員公司分管的專項財務預算實施情況，從而清楚財務預算是否執(zhí)行到位，若是存在執(zhí)行不符合計劃的情況，必須馬上查找原因，并向資金管理委員會提出財務預算調整方法，自己不能超預算實施，或者是對預算進行調整。三是事后總結，認真考核分析已經結束的工作項目，同年度計劃執(zhí)行情況、年終財務結算編審情況等結合起來，深入評價、分析和說明預算執(zhí)行情況。對于出現(xiàn)的超預算、與預算背離，甚至無預算的項目，要將具體原因查找出來，并提出相應的執(zhí)行考核建議。

（三）加大資金管理力度

一是實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，集團公司在實際財務管理過程中，要實行資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，將所有資金集中在一起，統(tǒng)一進行管理，集團公司財務部門要將全部現(xiàn)金收付活動集中起來，而成員公司不再具備調度資金的權利，這樣能夠解決集團公司統(tǒng)一收支報賬的問題。二是優(yōu)化構建內部銀行，通常來講，內部銀行屬于集團公司資金流控制的中間環(huán)節(jié)內容，可以從集團內部各單位、各部門出發(fā)，規(guī)范銀行化的資金管理，三是成立財務結算中心，對于這種管理方式，集團公司可以將所有資金調度起來，統(tǒng)一加強管理，取消下屬公司的商業(yè)銀行賬戶，促使下屬公司主動在集團財務結算中心設置結算賬戶，同時利用此中心完成資金結算，并辦理信貸等業(yè)務，此外還能夠有效監(jiān)控資金流轉狀況。四是集團公司要加強與銀行的合作，將企業(yè)財務公司與集團財務結算中心職能結合起來，通過這種資金管控模式，能夠具備一定的商業(yè)銀行特性。但是必須引起注意的是，該模式在運作過程中，應該在我國法規(guī)制度下進行，屬于我國非銀行金融類型體系結構，這不僅屬于企業(yè)的一部分，還屬于金融機構的分支，從而擴大相應的業(yè)務范圍。

（四）加強集團公司內部控制

集團公司在日常生產經營過程中，還要加強對財務管理人員的管理，定期組織開展專業(yè)技能的培訓教育，從而公正、客觀地反映出財務信息。要大力推行財務績效管理，努力改變現(xiàn)階段集團公司監(jiān)督不力的局面，對此需要把各部門、績效、責任有機結合起來，嚴格考核監(jiān)督工作落實情況，確保實現(xiàn)優(yōu)獎劣懲的目的。不僅如此，在集團公司財務管理中必須對操作行為進行規(guī)范，防止出現(xiàn)非法使用資金的問題［4］。為進一步加強集團公司對成員公司財務管理執(zhí)行控制的約束力度，將集團公司財務管理工作模式確定下來以后，必須根據相關規(guī)定標準，嚴格監(jiān)督、管理和控制各成員公司的財務活動。此外，還要加快系統(tǒng)開發(fā)建設速度，通過對先進系統(tǒng)的利用，確保財務信息的準確性與及時性。

三、結語

集團公司要想提升財務管理質量，就要從實際出發(fā)，既要全面控制財務流程，還要保證公司經營管理對市場反應的靈活性，最大限度發(fā)揮出自身優(yōu)勢，從而實現(xiàn)集團公司經營效益的持續(xù)提升。

［1］淡利敏.新形勢下集團公司財務管控的對策建議［J］.財經界（學術版），2013（17）.

［2］曾萍.集團公司全面預算管理難點問題及改進建議［J］.現(xiàn)代經濟信息，2013（18）.

［3］陳小麗.淺議集團公司財務管理問題及建議［J］.中國外資，2012（13）.

［4］楊承軍.集團企業(yè)財務與資金集中管控研究［J］.經濟研究導刊，2015（27）.

（作者單位：中國進口汽車貿易有限公司）