我國(guó)石油公司改進(jìn)開(kāi)發(fā)成本管理模式的思考

王顥澎，王平平

（1、青島華安匯金資本管理有限公司，山東 青島 266100 2、中國(guó)石油大學(xué)（華東），山東 青島 266580）

我國(guó)石油公司改進(jìn)開(kāi)發(fā)成本管理模式的思考

王顥澎1，王平平2

（1、青島華安匯金資本管理有限公司，山東 青島 266100 2、中國(guó)石油大學(xué)（華東），山東 青島 266580）

石油是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱能源，近年來(lái)需求量日益增加。而隨之日益水漲船高的還有石油公司的油氣完全成本，這種情況導(dǎo)致油氣操作成本越來(lái)越難以把控。因此，對(duì)于我國(guó)的石油公司而言，要想擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要對(duì)成本控制節(jié)點(diǎn)進(jìn)行前移。本文主要通過(guò)四個(gè)方面，即管理體制、過(guò)程控制、投資決策以及后評(píng)估等對(duì)我國(guó)石油公司現(xiàn)階段所執(zhí)行的開(kāi)發(fā)成本管理模式進(jìn)行改進(jìn)，以對(duì)開(kāi)發(fā)成本進(jìn)行有效的控制，使開(kāi)發(fā)投資效益得到進(jìn)一步提升，最大化投入產(chǎn)出效益。

石油公司；開(kāi)發(fā)成本；管理模式；投資管理

一、我國(guó)石油公司改進(jìn)開(kāi)發(fā)成本管理模式的必要性

對(duì)于我國(guó)的石油公司而言，現(xiàn)階段在油氣完全成本當(dāng)中，只有30%屬于是操作成本，其他70%都屬于固定成本，比如折舊費(fèi)以及人工成本等。固定成本中約30%屬于是折舊折耗費(fèi)，并且其所占的比例還在不斷增加，另外，油氣操作成本也變得越來(lái)越難把控。因此，在低成本發(fā)展戰(zhàn)略的需求下，我們要想依靠成本優(yōu)勢(shì)獲得市場(chǎng)，除了要對(duì)操作成本進(jìn)行嚴(yán)格的管控之外，還必須要前移成本控制節(jié)點(diǎn)，將勘探開(kāi)發(fā)成本也作為管控的重點(diǎn)，把握好成本管控的源頭，以獲得更多的投資收益。

目前，我國(guó)石油公司在開(kāi)發(fā)成本管理方面還有很多的不足，比如管理體制不完善、投資決策不科學(xué)、過(guò)程管控不嚴(yán)密、后評(píng)估體系不健全等等。其中，就管理體制而言，我國(guó)石油公司一般都以“職能制結(jié)構(gòu)”為主，這樣很難最大限度地激發(fā)各部門(mén)的工作熱情，各部門(mén)彼此缺乏有效的溝通和交流，極大地降低了生產(chǎn)效率。就投資決策工作而言，我國(guó)石油公司缺乏較為民主化的決策機(jī)制，沒(méi)有結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行投資決策，可行性分析也是淺嘗輒止，沒(méi)有一個(gè)有效的責(zé)任約束機(jī)制來(lái)對(duì)投資決策行為進(jìn)行制約。過(guò)程管控不夠嚴(yán)密，對(duì)于方案設(shè)計(jì)人員的職責(zé)權(quán)限界定較為模糊，各部門(mén)往往是各自為戰(zhàn)，在資源上也是彼此獨(dú)有，沒(méi)有嚴(yán)格按照市場(chǎng)化的運(yùn)作機(jī)制去進(jìn)行工程招標(biāo)。沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目后評(píng)估工作的重要性，缺乏必要的資金支持，也缺乏較為健全的項(xiàng)目后評(píng)估體系，同時(shí)也缺少后評(píng)價(jià)的主體。為了使這些問(wèn)題得到妥善的解決，我國(guó)石油公司必須要對(duì)開(kāi)發(fā)成本管理模式進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，以促進(jìn)決策水平的進(jìn)一步提升，實(shí)現(xiàn)資源的合理和優(yōu)化配置，增強(qiáng)自身的成本競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，最終確保戰(zhàn)略目標(biāo)的較好實(shí)現(xiàn)。

二、我國(guó)石油公司開(kāi)發(fā)成本管理模式的改進(jìn)思路

國(guó)外石油公司的開(kāi)發(fā)成本管理經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富，我國(guó)石油公司在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)并結(jié)合自身實(shí)際的前提下，制定了相應(yīng)的解決方案，以確保開(kāi)發(fā)成本能夠得到很好的控制，增加開(kāi)發(fā)投資收益，獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)上游發(fā)展效益和質(zhì)量的進(jìn)一步提升，促進(jìn)自身的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

圖1　我國(guó)石油公司開(kāi)發(fā)成本管理模式改進(jìn)框架圖

在對(duì)開(kāi)發(fā)成本管理模式進(jìn)行改進(jìn)的過(guò)程當(dāng)中，我國(guó)的石油公司必須要堅(jiān)持幾項(xiàng)基本的原則：一是效益至上的原則。始終要將效益作為發(fā)展的核心任務(wù)，對(duì)價(jià)值管理進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化，使原來(lái)的規(guī)?；l(fā)展逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾б骈_(kāi)發(fā)和儲(chǔ)量?jī)r(jià)值。二是全過(guò)程的原則。要控制好每一個(gè)環(huán)節(jié)，努力挖掘經(jīng)濟(jì)效益，圍繞利益至上的原則健全相應(yīng)的投資管理機(jī)制。三是兼顧經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的原則。方案要將技術(shù)上的可操作性和經(jīng)濟(jì)上的科學(xué)合理性結(jié)合起來(lái)，建立起合理配產(chǎn)、投入有效的技術(shù)經(jīng)濟(jì)體系。四是權(quán)責(zé)明晰原則。要對(duì)所有的部門(mén)以及員工的職責(zé)權(quán)限進(jìn)行明確的劃分，實(shí)現(xiàn)責(zé)任權(quán)利的統(tǒng)一。

為了能夠獲得更多的投入產(chǎn)出效益，促進(jìn)自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效提升，本文以石油公司的開(kāi)發(fā)成本管理模式為研究對(duì)象，指出了其暴露出的缺陷和問(wèn)題，在對(duì)國(guó)外相關(guān)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行借鑒的基礎(chǔ)之上，有針對(duì)性地制定了相應(yīng)的改進(jìn)措施，以確保開(kāi)發(fā)成本能夠獲得有效的控制，進(jìn)而使開(kāi)發(fā)投資能夠獲得較好的效益。具體內(nèi)容框架如圖1所示。

三、我國(guó)石油公司改進(jìn)開(kāi)發(fā)成本管理模式的具體內(nèi)容分析

按照?qǐng)D1所給出的基本框架結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析，具體如下。

1、對(duì)管理體制進(jìn)行革新

改進(jìn)開(kāi)發(fā)成本管理模式最主要的工作有兩項(xiàng)，一是組織管理機(jī)構(gòu)必須要科學(xué)，二是要推動(dòng)油藏經(jīng)營(yíng)管理模式的有效實(shí)行，這是做好其它各項(xiàng)工作的前提。首先，要加強(qiáng)項(xiàng)目制管理，對(duì)勘探開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。對(duì)于勘探工作而言，相應(yīng)項(xiàng)目組的成立應(yīng)當(dāng)放在工業(yè)評(píng)價(jià)階段之初，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭負(fù)責(zé)，由開(kāi)發(fā)部門(mén)緊密配合，一起來(lái)進(jìn)行儲(chǔ)量發(fā)現(xiàn)等系列工作。其次，要對(duì)投資成本一體化運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行進(jìn)一步的完善，對(duì)于預(yù)算管理要設(shè)立相應(yīng)的辦公室，負(fù)責(zé)管理成本和投資兩項(xiàng)預(yù)算，使預(yù)算的投向更為科學(xué)和合理。最后，要加強(qiáng)事業(yè)部的建設(shè)，不斷完善相應(yīng)的管理體制。分公司的管理模式要遵循層級(jí)管理的原則，即分公司層級(jí)、采油廠層級(jí)以及作業(yè)區(qū)層級(jí)，這種三級(jí)管理體制要嚴(yán)格地應(yīng)用到新油田以及老油田的新項(xiàng)目中。對(duì)于老油田而言，要對(duì)礦級(jí)的管理進(jìn)行壓扁，實(shí)行扁平化的管理；對(duì)管理層進(jìn)行壓扁之后，油氣生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的操作管理主要由作業(yè)區(qū)負(fù)責(zé)，采油廠則代為其行使部分管理職責(zé)，因而需要對(duì)分公司的管理流程以及相應(yīng)的職責(zé)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整；在石油公司體制框架的基礎(chǔ)之上，使相應(yīng)的配套運(yùn)行管理機(jī)制得以進(jìn)一步的建立健全，使工程項(xiàng)目逐步和市場(chǎng)接軌，實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)的統(tǒng)籌管理等。圍繞效益至上的原則，油田部負(fù)責(zé)對(duì)投資優(yōu)化決策機(jī)制進(jìn)行建立和完善，而專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)運(yùn)行機(jī)制則由分公司負(fù)責(zé)進(jìn)行完善，分公司要圍繞采油廠，以經(jīng)濟(jì)關(guān)系為橋梁，利用合同化管理的平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)行，采油廠除了關(guān)鍵技術(shù)、管理以及操作骨干之外，所有的都要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作。

2、對(duì)投資決策進(jìn)行優(yōu)化

首先，要組建工作領(lǐng)導(dǎo)小組，并制定與之相匹配的責(zé)任約束機(jī)制。為了保證決策的科學(xué)性，防止出現(xiàn)一言堂的現(xiàn)象，可由專(zhuān)門(mén)的投資決策小組全面論證完項(xiàng)目后方能實(shí)施項(xiàng)目。此外，決策和執(zhí)行二者必須要明確彼此的責(zé)任，其中決策責(zé)任由決策者來(lái)承擔(dān)，以最大限度地保證決策的科學(xué)性，有效降低決策風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的幾率，促進(jìn)決策水平的提升。其次，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選，擇優(yōu)進(jìn)行。企業(yè)的資源并不是無(wú)盡的，因此要想獲得盡可能多的收益，就必須要對(duì)資源進(jìn)行合理高效的利用，選擇回報(bào)率高的項(xiàng)目。在進(jìn)行投資后，投資決策小組必須要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的評(píng)估，選擇效益最高的項(xiàng)目。如果投資回報(bào)率較低，則堅(jiān)決放棄，如果高，則要優(yōu)中選優(yōu)。最后，要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，如果因?yàn)樵O(shè)計(jì)問(wèn)題導(dǎo)致無(wú)法達(dá)到預(yù)期目的，則要處罰相應(yīng)的設(shè)計(jì)人員；如果投資回報(bào)較為理想，則要予以獎(jiǎng)勵(lì)。為了對(duì)開(kāi)發(fā)方案進(jìn)行優(yōu)化，要全面分析油藏的類(lèi)型特點(diǎn)，確保開(kāi)發(fā)的計(jì)劃與之相匹配，還要制定不同的備選方案，以確保在環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候能夠及時(shí)的應(yīng)對(duì)。

3、對(duì)預(yù)算進(jìn)行精細(xì)的編制

首先，還是要講求效益至上，制定相應(yīng)的預(yù)算投向體系。根據(jù)開(kāi)發(fā)效益的好壞，將這些項(xiàng)目放到相同的平臺(tái)上甄別，選擇那些效益好的項(xiàng)目進(jìn)行投資。對(duì)于將要投資的項(xiàng)目，要從“增量預(yù)算”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲慊A(yù)算”，使預(yù)算的編制更加科學(xué)合理。其次，預(yù)算的周期一定要做長(zhǎng)，同時(shí)還要考慮到眼前的利益和今后的利益。我國(guó)石油公司要從全局和整體利益的角度來(lái)開(kāi)發(fā)油田，所制定的方案不能夠違背開(kāi)發(fā)的普遍規(guī)律，預(yù)算要考慮到開(kāi)發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，確保過(guò)程的可控性。最后，嚴(yán)格執(zhí)行滾動(dòng)預(yù)算，既要考慮到年度預(yù)算，同時(shí)又要考慮到中長(zhǎng)期預(yù)算。滾動(dòng)預(yù)算指的是隨著時(shí)間的推移，在預(yù)算期間跨度既定的前提下，按照上期預(yù)算的發(fā)生情況，逐期進(jìn)行滾動(dòng)，對(duì)下期的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整和編制。例如，以2016年到2020年中長(zhǎng)期預(yù)算為例，在此基礎(chǔ)上分別進(jìn)行季度以及月度預(yù)算的編制。執(zhí)行完畢季度預(yù)算后，再逐季進(jìn)行混動(dòng)。當(dāng)執(zhí)行完畢2016年的預(yù)算時(shí)，再根據(jù)實(shí)際情況對(duì)今后幾年的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)據(jù)此對(duì)2021年預(yù)算進(jìn)行編制。除此之外，還要對(duì)總體開(kāi)發(fā)方案以及周期預(yù)算進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。我國(guó)石油公司根據(jù)自身的實(shí)際情況，通常對(duì)中長(zhǎng)期規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整的周期為2—3年。

4、注重管控過(guò)程

一是按照市場(chǎng)化的模式和要求進(jìn)行工程招標(biāo)。為了適應(yīng)市場(chǎng)化發(fā)展的要求，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)，使關(guān)聯(lián)交易得到進(jìn)一步的規(guī)范，在時(shí)機(jī)合適的情況下，我國(guó)石油公司應(yīng)當(dāng)建立起自己的市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制。逐步面向市場(chǎng)，將更多的優(yōu)質(zhì)施工單位引入到公司的合作當(dāng)中，充分發(fā)揮市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制作用。二是確保工程預(yù)算落實(shí)到位。為了使工程造價(jià)得到管控，除了要制定科學(xué)合理的設(shè)計(jì)方案和預(yù)算之外，還必須堅(jiān)持預(yù)算的剛性和嚴(yán)肅性。如果需要進(jìn)行調(diào)整，則要執(zhí)行相應(yīng)的簽批手續(xù)。三是建立健全監(jiān)理制度，確?！叭刂啤晒芾?、一協(xié)調(diào)”落實(shí)到位。其中“三控制”的對(duì)象主要是工程的質(zhì)量、造價(jià)以及實(shí)施的進(jìn)度?！皟晒芾怼币环矫嬷傅氖呛贤?，另一方面指的是施工?！耙粎f(xié)調(diào)”就是要對(duì)甲乙方的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)。在工程質(zhì)量得到有效的保證基礎(chǔ)之上，搶抓工期，降低成本。四是做好實(shí)時(shí)的監(jiān)控，及時(shí)核對(duì)預(yù)算和施工的進(jìn)度，最大限度地防止出現(xiàn)變更工程的情況，以確保能夠按時(shí)完成任務(wù)。五是對(duì)工程變更要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。一旦變更工程，就會(huì)造成無(wú)法按時(shí)交付任務(wù)且會(huì)增加預(yù)算的后果，因此在開(kāi)發(fā)方案設(shè)計(jì)正確的情況下，應(yīng)力求減少工程變更。如果需要變更，則要按照相應(yīng)的程序進(jìn)行，由相關(guān)部門(mén)共同協(xié)商論證后執(zhí)行，并且要經(jīng)過(guò)監(jiān)理工程師的簽字認(rèn)可。

5、對(duì)項(xiàng)目后評(píng)估工作給予充分的重視

一是建立健全相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，并對(duì)相應(yīng)的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確。按照?qǐng)?zhí)行者的身份，我們可以將評(píng)估的類(lèi)型劃分為兩類(lèi)，一類(lèi)的實(shí)施方為建設(shè)單位，另一類(lèi)的實(shí)施方為咨詢(xún)單位。在實(shí)施后評(píng)估的時(shí)候，要組建相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組和專(zhuān)家工作組，前者主要進(jìn)行相應(yīng)工作計(jì)劃的制定，作用主要在于組織協(xié)調(diào)；后者則負(fù)責(zé)操作。二是必須要對(duì)后評(píng)估的操作步驟予以明確。為了確保后評(píng)估工作能夠有效的實(shí)施，我國(guó)的石油公司必須要對(duì)評(píng)估的具體步驟予以明確，具體的步驟如下：首先要對(duì)評(píng)估的對(duì)象進(jìn)行明確；然后是對(duì)評(píng)估的內(nèi)容和范圍進(jìn)行明確，組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，編制具體的實(shí)施計(jì)劃，計(jì)劃的實(shí)施，對(duì)后評(píng)估的結(jié)果進(jìn)行全面認(rèn)真的分析；最后是進(jìn)行后評(píng)估報(bào)告的編制。三是就評(píng)價(jià)的內(nèi)容對(duì)后評(píng)估進(jìn)行完善。一個(gè)完成的項(xiàng)目后評(píng)估工作由四方面的內(nèi)容構(gòu)成，分別為經(jīng)濟(jì)效益、可持續(xù)性、影響以及階段后評(píng)估等。在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中都應(yīng)當(dāng)有階段后評(píng)估，對(duì)比分析可研和實(shí)際執(zhí)行情況的差異，查看是否嚴(yán)格按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施，如果出現(xiàn)了差異，那么則要分析是否合理，同時(shí)還要對(duì)其產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，以更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)自身管理水平的提升。項(xiàng)目實(shí)施完畢之后，需要進(jìn)行的是經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，然后制定相應(yīng)的方法措施，以確保風(fēng)險(xiǎn)得到有效的防控。影響后評(píng)估針對(duì)的是生態(tài)環(huán)境以及社會(huì)環(huán)境所可能受到項(xiàng)目的影響程度。在項(xiàng)目正式進(jìn)入到運(yùn)行期之后，我們還要進(jìn)行可持續(xù)性后評(píng)估，以檢驗(yàn)是否達(dá)到預(yù)期的效果，項(xiàng)目的可重復(fù)性是不是存在，是不是能夠健康長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展等。我國(guó)石油公司在評(píng)價(jià)開(kāi)發(fā)投資項(xiàng)目的時(shí)候，一般都選用的是綜合評(píng)分法，也就是說(shuō)先確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，然后根據(jù)重要程度的不同設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，每項(xiàng)得分的合計(jì)分?jǐn)?shù)作為項(xiàng)目排名的依據(jù)，最后按照排名的先后予以獎(jiǎng)懲。為了確保能夠公正、合理地進(jìn)行后評(píng)估，得到較為客觀的結(jié)果，我們?cè)谶M(jìn)行定量分析的同時(shí)，還兼用了定性分析的方法，從而使評(píng)價(jià)指標(biāo)的科學(xué)性得到了保證。

四、結(jié)束語(yǔ)

雖然我們已經(jīng)改進(jìn)了現(xiàn)有的開(kāi)發(fā)成本管理模式，但是要想確保其得到有效的應(yīng)用，我國(guó)的石油公司必須要改變舊觀念和舊思想，不能一味地追求產(chǎn)量和投資，而是要注重投資的效益和回報(bào)率，要更加注重內(nèi)涵而不是外延，要始終圍繞效益至上，確保得到盡可能多的投入產(chǎn)出回報(bào)；不斷解放思想，加大科技的資金支持，將技術(shù)改革作為發(fā)展的支撐點(diǎn)，努力促進(jìn)自身科技水平的有效提升，通過(guò)科技來(lái)促進(jìn)石油行業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；注重信息化建設(shè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用，逐步建立健全相應(yīng)的配套設(shè)施，根據(jù)油田實(shí)際的產(chǎn)能，建立與之相匹配的投資和決策信息管理系統(tǒng)，為投資管理提供必需的數(shù)據(jù)支撐；加強(qiáng)人才隊(duì)伍的建設(shè)，一方面可從社會(huì)上招聘專(zhuān)業(yè)人才，另一方面要加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)，逐步建立起一支專(zhuān)業(yè)素質(zhì)過(guò)硬、綜合能力較高的人才隊(duì)伍。

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（責(zé)任編輯：劉冰冰）