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    國有文化傳媒企業(yè)改革與治理路徑※

    2016-08-31 03:45:52陳廣梁君顧江
    現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討 2016年7期
    關(guān)鍵詞:文化傳媒文化企業(yè)

    陳廣梁君顧江

    國有文化傳媒企業(yè)改革與治理路徑※

    陳廣梁君顧江

    內(nèi)容提要:目前我國重要國有文化傳媒集團(tuán)已經(jīng)初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度,明確了出資人關(guān)系及其權(quán)益,基本確立了現(xiàn)代市場主體,但仍然存在分業(yè)監(jiān)管與混業(yè)經(jīng)營矛盾突出、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)集中單一化、制衡機(jī)制形式化及激勵機(jī)制弱化等問題。在混業(yè)經(jīng)營與跨界融合趨勢下,未來國有文化傳媒企業(yè)應(yīng)樹立以確保兩個效益相統(tǒng)一為方向、提高國有文化資本市場活力為導(dǎo)向、完善出資人制度為核心的“二次改革”,推進(jìn)特殊管理股制度、股權(quán)激勵制度設(shè)計,堅持分類改革,強(qiáng)化法治思維和風(fēng)險管控意識,確保在社會價值認(rèn)同、主流思想宣傳和國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮積極作用,實現(xiàn)兩個效益的有機(jī)結(jié)合。

    國有文化傳媒企業(yè)兩個效益特殊管理股出資人制度

    根據(jù) 《國有文化企業(yè)發(fā)展報告 (2015)》,截至2014年末,全國共有獨立法人國有文化企業(yè)1.33萬戶,資產(chǎn)總額、營業(yè)總收入和利潤總額分別為2.64萬億元、1.28萬億元和1122.5億元,均比2013年實現(xiàn)了持續(xù)增長。與此同時,我國國有文化傳媒企業(yè)的改革步伐不斷加快。過去國有文化傳媒企業(yè)一直是政府重點管控的領(lǐng)域,在當(dāng)下中央提出“健全協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)”、“開展實行特殊管理股制度試點”、“堅持把社會效益放在首位、實現(xiàn)兩個效益相統(tǒng)一”等目標(biāo)條件下,在政府職能更多聚焦于宏觀規(guī)劃、注重協(xié)調(diào)與服務(wù)的宏觀改革背景下,未來如何推進(jìn)基于兩個效益相統(tǒng)一的國有文化傳媒企業(yè)改革,無論對傳媒業(yè)還是資本市場而言都有著十分重要的意義。

    一、國有文化傳媒公司治理現(xiàn)狀

    1.分業(yè)監(jiān)管與混業(yè)經(jīng)營矛盾突出

    目前我國在文化傳媒領(lǐng)域的監(jiān)管體制,遵循“分類指導(dǎo)、區(qū)別對待”原則。在內(nèi)容上按傳播媒介的形態(tài)進(jìn)行分業(yè)監(jiān)管,如文化部門主要監(jiān)管舞臺藝術(shù)表演等口語媒介形態(tài),新聞出版部門監(jiān)管影音、報紙、期刊、圖書等傳播媒介形態(tài),工信部門監(jiān)管互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)等數(shù)字媒介形態(tài)(姚德權(quán),2006)。在企業(yè)監(jiān)管上,遵循“主管主辦”制度,具體監(jiān)管模式見圖1所示。一般是由黨委宣傳部管人管導(dǎo)向,財政部門管資產(chǎn),或由黨委宣傳部成立專門的國有文化監(jiān)督管理辦公室(簡稱“文資辦”)進(jìn)行管人、管資產(chǎn)和管導(dǎo)向,另外還有地方國資委管人、管資產(chǎn)、管導(dǎo)向?!肮苋斯苜Y產(chǎn)管導(dǎo)向”主要體現(xiàn)在對市場準(zhǔn)入權(quán)、產(chǎn)權(quán)和內(nèi)容審查的控制。這種分業(yè)監(jiān)管模式為我國傳媒業(yè)由計劃經(jīng)濟(jì)時代“全面監(jiān)管”向市場經(jīng)濟(jì)時代“重點監(jiān)管”的順利過渡以及發(fā)展提供了制度保障。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下,傳媒業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)方式、業(yè)態(tài)形式、傳播形式等均發(fā)生巨大變化,這種“分業(yè)監(jiān)管”、“多口監(jiān)管”的模式越來越不適應(yīng)“混業(yè)經(jīng)營”的需要,存在諸多不足,如人、事、資產(chǎn)和導(dǎo)向管理不統(tǒng)一造成管理分散,沒有形成全國統(tǒng)一的監(jiān)管體系,黨委與政府的聯(lián)合監(jiān)管機(jī)制協(xié)調(diào)較慢。對國有文化資本的壯大及在各行業(yè)領(lǐng)域之間的并購還面臨諸多限制,這與通過并購重組做大做強(qiáng)文化傳媒企業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng),必須從頂層設(shè)計上加以改革突破。

    圖1 目前我國國有文化資產(chǎn)管理體制

    2.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上國有股一股獨大

    從表1來看,國有文化傳媒上市公司國有股權(quán)的控股比例主要分布在40%~60%,33家總體國有控股平均比例在47.17%。從實際控制人主體來看,主要有以下幾類:一是國資委實際控制的,包括國務(wù)院國資委和地方國資委,如華錄百納、東方通信的實際控制人均為國務(wù)院國資委,新華傳媒、珠江鋼琴、北巴傳媒均分別由上海、廣東、北京的國資委控制;二是省政府為實際控制人的,如皖新傳媒、中南傳媒、鳳凰傳媒均分別由安徽、湖南和江蘇的省政府直接控制;三是文廣新系統(tǒng)為實際控制人的,如中視傳媒、人民網(wǎng)、天威視訊等,均分別由央視、人民日報社和深圳廣播電臺實際控制;還有是由專門監(jiān)管國有文化資產(chǎn)的文資辦實際控制的,如粵傳媒和長江傳媒。

    國有股股權(quán)相對集中、產(chǎn)權(quán)主體相對單一的特征,其根本原因還是在于現(xiàn)代企業(yè)制度在國有文化傳媒企業(yè)的推行更多是偏重于法律形式的改變,即按《全民所有制工業(yè)企業(yè)法》轉(zhuǎn)變?yōu)榘础豆痉ā返怯浀钠髽I(yè),沒有著力進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整來實現(xiàn)企業(yè)的根本轉(zhuǎn)換(陸穎,2014),其結(jié)果就是偏重行政管理手段、公司治理機(jī)制虛化、外部監(jiān)督缺失、委托人缺位、決策機(jī)制不健全、內(nèi)部人自利行為等弊病叢生(殷琦,2011)。

    3.制衡機(jī)制偏于形式化

    采用自適應(yīng)變異算子,根據(jù)各代路徑離散程度,動態(tài)調(diào)整變異概率。以相應(yīng)概率選擇個體某一路徑點,隨機(jī)搜索坐標(biāo)點進(jìn)行替換來作為新個體路徑。其自適應(yīng)調(diào)整公式為

    國有文化傳媒企業(yè)名義上建立了現(xiàn)代企業(yè)治理制度,但真正服從的是中國特色的治理機(jī)制,形成了包括黨委會和監(jiān)事會兩個平行的監(jiān)督機(jī)構(gòu)。其在人員架構(gòu)上,黨委會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營管理層高度重合,總經(jīng)理作為企業(yè)董事和黨委成員而受董事長兼黨委書記牽制。因此,董事長和總經(jīng)理的關(guān)系更類似于行政機(jī)構(gòu)的一把手和二把手的關(guān)系。這種治理結(jié)構(gòu)造成人、事、資產(chǎn)和導(dǎo)向管理的各種權(quán)力不統(tǒng)一,管理分散。所以,依靠“政府制衡”帶有一種理想化的色彩,是根植于計劃經(jīng)濟(jì)時代的的文化事業(yè)體系,在市場經(jīng)濟(jì)體制下存在明顯的功能性缺陷。

    4.激勵機(jī)制實施范圍小

    目前股權(quán)激勵機(jī)制在國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)中實踐較為普遍,而在文化企業(yè)實踐較少,如表2所示。目前缺乏健全的文化產(chǎn)業(yè)交易與流通市場,國有控股上市文化企業(yè)股權(quán)激勵計劃難以發(fā)揮作用,職業(yè)經(jīng)理人難以獲得與其能力相匹配的收入。另外由于國有控股文化企業(yè)的薪酬水平往往又帶有一定的行政色彩,與市場化的職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距。因此,企業(yè)在薪酬和激勵機(jī)制上仍停留在傳統(tǒng)的體制內(nèi)管理方式,薪酬結(jié)構(gòu)缺乏合理性,加上激勵機(jī)制缺位,難以吸引并激勵優(yōu)秀文化企業(yè)的經(jīng)營管理人才,對我國文化傳媒企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展存在制約。

    二、國有文化傳媒企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化

    1.新媒體的外部沖擊

    在“三網(wǎng)融合”、“媒介融合”和“四屏合一”等驅(qū)使下,以手機(jī)APP、微信、微博等為代表的互聯(lián)網(wǎng)新媒體崛起,既沖擊了傳統(tǒng)媒體內(nèi)容生產(chǎn)的專業(yè)性和壟斷性,也顛覆了長期以來公眾獲取信息的生產(chǎn)方式和傳播方式。新媒體相對于傳統(tǒng)媒體 (即報刊、電視、廣播),其主要“新”在實時性、移動性和伴隨性上。對傳統(tǒng)媒體而言,新媒體改變了傳媒業(yè)的內(nèi)容創(chuàng)作方式、技術(shù)傳播深度和商業(yè)經(jīng)營模式,同時也帶來了人才隊伍的流失,傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)分割、條塊經(jīng)營局面被打破,整個媒介生態(tài)呈現(xiàn)出“泛傳媒化”融合的大趨勢,市場資源加速向新媒體領(lǐng)域傾斜。在此背景下,國有傳媒企業(yè)只有深化改革,改變單一媒體運作方式,整合產(chǎn)業(yè)資源,積極進(jìn)行新媒體與全媒體轉(zhuǎn)型,才能適應(yīng)市場生存和發(fā)展。如人民網(wǎng)通過“紙、網(wǎng)、移、微、博、視”等融合發(fā)展,逐漸成為一家從印刷媒體向網(wǎng)絡(luò)媒體轉(zhuǎn)型的新型媒體集團(tuán)。但是國有文化傳媒企業(yè)受現(xiàn)有監(jiān)管模式束縛,其在轉(zhuǎn)型與融合方面還面臨諸多限制,這與做大做強(qiáng)文化傳媒企業(yè)的目標(biāo)不相適應(yīng),因此必須從頂層設(shè)計上加以改革突破。

    表1 國有文化傳媒上市公司實際控制股權(quán)及比例

    表2 國有上市文化傳媒企業(yè)高管任職及激勵計劃概況

    2.“互聯(lián)網(wǎng)+”下的內(nèi)容與技術(shù)變革

    “互聯(lián)網(wǎng)+”指利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)及平臺,實現(xiàn)與傳統(tǒng)行業(yè)的融合與創(chuàng)新發(fā)展,其核心是以用戶體驗為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維,利用大數(shù)據(jù)技術(shù)實現(xiàn)過去所不能實現(xiàn)的精準(zhǔn)營銷和定制化生產(chǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)平臺上,每一個企業(yè)主只需要負(fù)責(zé)自己最擅長的環(huán)節(jié),在平臺上整合資源,利用平臺資源“變”出新渠道。對文化傳媒業(yè)而言,“互聯(lián)網(wǎng)+”加速了傳媒業(yè)的創(chuàng)新路徑,如在內(nèi)容生產(chǎn)上,過去是由專業(yè)化的采編團(tuán)隊進(jìn)行專業(yè)生產(chǎn)(PGC),但“互聯(lián)網(wǎng)+”使消費者成為文化內(nèi)容生產(chǎn)的重要來源,用戶生產(chǎn)內(nèi)容(UGC)成為文化傳媒創(chuàng)新的一大亮點。因此對國有文化傳媒企業(yè)而言,如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+文化”的時代潮流,在一個內(nèi)容多元化(包含時政熱點、財經(jīng)、娛樂、購物等多方面)和產(chǎn)品形態(tài)融合化(如音頻、視頻等呈現(xiàn)形式)的大平臺下實現(xiàn)創(chuàng)新?如何通過O2O了解消費者的需求,快速匹配消費者需求,然后通過C2B實現(xiàn)規(guī)?;亩ㄖ疲峁﹤€性化的定制文化產(chǎn)品,打通“內(nèi)容+平臺+渠道”,實現(xiàn)縱深化發(fā)展?從國家戰(zhàn)略來講,國有文化傳媒企業(yè)如何利用“互聯(lián)網(wǎng)+”下的媒體融合使主流媒體“增強(qiáng)信息生產(chǎn)和服務(wù)能力,更好地傳播黨和政府聲音,更好地滿足人們?nèi)罕姷男畔⑿枨蟆??這些問題都需要進(jìn)一步深化國有文化傳媒企業(yè)改革來解決。

    3.行業(yè)內(nèi)并購重組熱潮興起

    從2013年起,我國文化傳媒領(lǐng)域開始出現(xiàn)并購重組與板塊擴(kuò)容的熱潮,并購事件數(shù)量由2013年的55起增加到2015年的166起,并購規(guī)模由400億元增至1500億元。綜合來看,其特點有:一是并購標(biāo)的多為新興文化企業(yè),并購的核心是“內(nèi)容”。目前處于中下游的傳統(tǒng)文化傳媒企業(yè)紛紛主動并購上游內(nèi)容生產(chǎn)環(huán)節(jié),垂直整合上游優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,延伸產(chǎn)業(yè)鏈,加快“IP”布局。二是風(fēng)險投資資本的涌入。除了傳統(tǒng)的實體產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)入文化傳媒產(chǎn)業(yè)外,風(fēng)險投資資本、產(chǎn)業(yè)投資基金也紛紛涌入文化傳媒領(lǐng)域,如阿里創(chuàng)投、網(wǎng)易資本、華人文化投資等。2015年57%的并購事件都進(jìn)行了VC/ PE的融資,風(fēng)險資本的進(jìn)入不僅能為所投資的企業(yè)提供資金,也提供管理經(jīng)驗、市場以及未來發(fā)展渠道。三是國有文化企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合,雖然并購事件并不多,但多是基于產(chǎn)權(quán)、渠道、平臺的需要,更多是“補短板”。如上海文廣下的百視通與東方明珠的合并,打通“內(nèi)容+平臺+渠道”全產(chǎn)業(yè)鏈,同時在并購中推動了上海文廣集團(tuán)的股權(quán)體制改革,是2015年我國國有文化傳媒領(lǐng)域的重要事件。因此,大量的國有文化傳媒企業(yè)如何作出調(diào)整,以更快更好在資本市場上發(fā)力,實現(xiàn)深度融合發(fā)展就顯得尤為迫切。

    4.非公有資本紛紛融入

    非公有制文化資本的進(jìn)入表現(xiàn)在兩個方面:一是以萬達(dá)和BAT為代表的非文化類產(chǎn)業(yè)巨頭的進(jìn)入,并且是本輪并購潮的主力,占比達(dá)82%;其中萬達(dá)2015年國內(nèi)并購了世貿(mào)院線、國外并購西甲馬競俱樂部等,進(jìn)行全方位布局,實現(xiàn)多元化經(jīng)營。以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司不斷創(chuàng)新“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式,注重IP價值,打造小說閱讀、影視、游戲、娛樂為一體的“泛娛樂化”產(chǎn)業(yè)。二是以華誼兄弟與奧飛動漫為代表的行業(yè)巨頭更多實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈向上游的延伸。以動漫產(chǎn)業(yè)龍頭奧飛動漫為例,奧飛動漫從2010年開始進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局,先后并購嘉佳卡通、明星動畫、原創(chuàng)動力、方寸科技、愛樂游等公司,開始進(jìn)行“泛娛樂”布局,2015年更是以9.04億元的作價并購了知名動漫制作方有妖氣,成為我國動漫行業(yè)最大的一宗并購案,實現(xiàn)了從動漫制作、發(fā)行到動漫周邊等衍生品的全覆蓋。非公有制資本的進(jìn)入與發(fā)展壯大,改變了過去文化傳媒領(lǐng)域更多是國有資本覆蓋范疇的意識,也使國有文化資本的競爭壓力加大,不改革便很有可能被市場淘汰。

    三、國有文化傳媒企業(yè)改革與治理思路

    1.確保兩個效益相結(jié)合為導(dǎo)向

    國有文化傳媒企業(yè)改革要充分考慮與其他國有壟斷行業(yè)改革整體環(huán)境的不同和移植的困難性。由于文化傳媒企業(yè)同時具有經(jīng)濟(jì)性、文化性以及意識形態(tài)性,所以改革的目標(biāo)既要適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律,又要遵循文化和意識形態(tài)發(fā)展規(guī)律,同時還兼具在全球文化產(chǎn)業(yè)競爭中的中堅作用以及在維護(hù)國家文化安全的公共職能(譚勁松、程恩富,2014)。首先國有文化傳媒企業(yè)必須堅持社會效益為先的經(jīng)營方向,把社會效益擺在首位,堅持主流價值觀引導(dǎo);其次要具有經(jīng)濟(jì)性、逐利性,對非公有制文化企業(yè)要發(fā)揮引導(dǎo)作用。當(dāng)二者發(fā)生沖突時,不能不顧社會效益,應(yīng)主動樹立以社會利益為主的價值取向,以自身表率引導(dǎo)非公有制文化企業(yè)正確處理二者關(guān)系,弘揚社會主旋律和主流價值觀。

    2.以健全出資人制度為核心

    在監(jiān)管方式改革上,推動主管主辦制度向出資人制度轉(zhuǎn)變,這是未來國有文化企業(yè)資產(chǎn)管理模式的核心所在。出資人制度是現(xiàn)代企業(yè)制度向政府管理領(lǐng)域的延伸,能夠滿足劃分政府—企業(yè)、決策層—經(jīng)營層之間權(quán)責(zé)的現(xiàn)實需求。作為國有文化傳媒企業(yè),政府作為產(chǎn)權(quán)的所有者,通過成立控股公司指定產(chǎn)權(quán)代理人,通過授權(quán)經(jīng)營的方式,劃分與資產(chǎn)經(jīng)營者之間的權(quán)責(zé)界限,即政府不干預(yù)控股企業(yè)的日常經(jīng)營活動,控股公司通過股權(quán)管理國有企業(yè),以市場化方式運營國有文化資本。將政府對控股公司的權(quán)利局限于內(nèi)容導(dǎo)向、資產(chǎn)收益、資產(chǎn)處分和重要人事任免等方面(傅才武,2014)。

    3.以盤活國有文化資本為根本

    目前國有文化資本缺乏流動性,活力不強(qiáng),主要體現(xiàn)在:文化資本定位不清晰,在傳統(tǒng)領(lǐng)域布局廣、壟斷性強(qiáng),在新興文化業(yè)態(tài)布局缺位、文化資本投入不足,文化資源的區(qū)域分割、條塊分割、資源碎片化現(xiàn)象嚴(yán)重,文化傳媒集團(tuán)重復(fù)建設(shè)、內(nèi)容同質(zhì)化現(xiàn)象突出。因此,國有文化企業(yè)改革的根本目的在于提高國有文化資本的市場活力,實現(xiàn)國有文化資產(chǎn)的保值增值,推動文化傳媒企業(yè)以資本為紐帶實現(xiàn)跨地區(qū)、跨領(lǐng)域、跨所有制并購重組,增強(qiáng)市場活力,實現(xiàn)傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合發(fā)展。同時鼓勵國有文化傳媒資本“走出去”,積極利用全球市場機(jī)制優(yōu)化配置資源,提高國有文化資本的活力和效率,提升其應(yīng)對國際文化資本挑戰(zhàn)的能力,增強(qiáng)文化軟實力與國際文化話語權(quán),鞏固國家文化安全(齊勇鋒等,2014)。

    四、國有文化傳媒企業(yè)改革與治理路徑

    1.“二次改制”:建立特殊管理制度實現(xiàn)混合所有制

    未來文化傳媒“二次改制”能否成功、能否實現(xiàn)“管辦分離”在于特殊管理股的建立。在已經(jīng)轉(zhuǎn)制成功的國有文化傳媒企業(yè)建立“特殊管理股”制度,應(yīng)遵循制度設(shè)計(目標(biāo)設(shè)定)-制度過渡(相關(guān)約束)-制度構(gòu)建(政策路徑)的思路(見圖2)。目標(biāo)設(shè)定包括:政府層面:國有產(chǎn)權(quán)的減少或退出、國有文化資產(chǎn)的保值增值、對企業(yè)的部分控制權(quán)(重大事項、收購兼并、外國投資者限制等);社會層面:文化安全、社會責(zé)任;企業(yè)層面:股權(quán)多元化、經(jīng)營自主化、資本市場化。對相關(guān)目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行風(fēng)險評估,并針對上述不同國有文化企業(yè)的共性和個性,研究相關(guān)目標(biāo)設(shè)定的特殊性、差異性以及量化指標(biāo)實現(xiàn)等。同時鼓勵非公有制文化資本以股權(quán)融合、戰(zhàn)略合作、聯(lián)合投資、資源整合等方式積極參與國有文化傳媒企業(yè)的改革。

    圖2 特殊管理股制度設(shè)計路徑

    2.構(gòu)建重點:激勵機(jī)制設(shè)計

    激勵機(jī)制設(shè)計主要實現(xiàn)激勵設(shè)計、職業(yè)經(jīng)理人制度、考核設(shè)計和約束設(shè)計四個方面的平衡。一是職業(yè)經(jīng)理人制度。通過市場化、透明化機(jī)制,選拔優(yōu)秀的專業(yè)管理人才,以改變當(dāng)前不合理的人才結(jié)構(gòu)所帶來的制度扭曲。二是激勵機(jī)制設(shè)計。創(chuàng)新激勵模式,靈活選用期權(quán)激勵、股票增值權(quán)、虛擬股票激勵等方式,實現(xiàn)管理層和骨干員工的持股計劃,建立物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的長期激勵模式。三是考核機(jī)制設(shè)計。可以采用出資人與監(jiān)管層的分權(quán)考核設(shè)計,以實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的統(tǒng)一。具體來說,可以通過“文資辦”類出資人單位來考核其盈利性目標(biāo),文化管理部門來考核其社會效益目標(biāo)。四是約束機(jī)制。通過建立特殊管理股制度設(shè)計,賦予“出資人”對國有文化企業(yè)在重大人事任免、資產(chǎn)并購、境外投資者引入事項方面的一票否決權(quán)和宣傳業(yè)務(wù)的終審權(quán),由此對職業(yè)經(jīng)理人行為進(jìn)行強(qiáng)制性約束。

    3.分類改革,有序推進(jìn)

    國有文化傳媒企業(yè)的“二次改革”,首先要針對不同類型國有文化企業(yè)分類進(jìn)行。要適時區(qū)分“已經(jīng)混合”和“適宜混合”。對“已經(jīng)混合”的應(yīng)重點完善現(xiàn)代企業(yè)制度、提高資本運作效率;對“適宜混合”的改革應(yīng)堅持因地施策、因業(yè)施策、因企施策,根據(jù)實際靈活推進(jìn)。另外要有序推進(jìn)。如職業(yè)經(jīng)理人制度,可以按照“子公司試點-子公司推廣-總公司試點”步驟,有序展開;總公司可在子公司持有特殊管理股,在保證子公司宣傳導(dǎo)向正確的前提下不干涉子公司的自主營運,然后根據(jù)試點效果和經(jīng)驗以及出現(xiàn)的問題,不斷總結(jié)優(yōu)化,綜合考慮全局改革的推進(jìn)。

    1.姚德權(quán):《中國新聞出版業(yè)監(jiān)管體制模式選擇》,《現(xiàn)代傳播》2006年第3期。

    2.陸穎:《關(guān)于當(dāng)前出版企業(yè)深化產(chǎn)權(quán)改革的思考》,《現(xiàn)代出版》2014年第4期。

    3.殷琦:《“治理”的興起及其內(nèi)涵衍變》,《國際新聞界》2011年第12期。

    4.譚勁松、程恩富:《國有文化企業(yè)要在文化產(chǎn)業(yè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用》,《馬克思主義研究》2014年第3期。

    5.傅才武:《國有文化企業(yè)管理體制改革:從主管主辦制度到出資人制度》,《華中師范大學(xué)學(xué)報 (人文社會科學(xué)版)》2014年第5期。

    6.齊勇鋒、黃威、梅聲洪:《國有文化經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整研究》,《東岳論叢》2014年第4期。

    7.梁君、陳廣:《國有傳媒企業(yè)建立特殊管理股制度研究初探》,《出版發(fā)行研究》2014年第11期。

    8.夏輝、張冰:《社會治理的文化介入機(jī)制及路徑》,《河海大學(xué)學(xué)報(哲學(xué)社會科學(xué)版)》2014年第6期。

    [責(zé)任編輯:侯祥鵬]

    F276.1

    A

    1009-2382(2016)07-0061-05

    ※本文是國家社科基金一般項目“國有轉(zhuǎn)制傳媒企業(yè)特殊管理股制度構(gòu)建的政策路徑研究”(項目編號:14BXW013)、國家自然科學(xué)基金面上項目“演化經(jīng)濟(jì)地理視角下創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)空間演化動力機(jī)制研究”(項目編號:71373119)、廣西人文社會科學(xué)研究中心優(yōu)青特色團(tuán)隊建設(shè)項目“珠江-西江經(jīng)濟(jì)帶產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究”(項目編號:YQTD201503)的中間研究成果之一。

    陳廣,南京大學(xué)國家文化產(chǎn)業(yè)研究中心博士生(南京210093);梁君,廣西師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授、博士(桂林541000);顧江,南京大學(xué)國家文化產(chǎn)業(yè)研究中心博導(dǎo)、教授(南京 210093)。

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