逃離會(huì)員管理黑洞

李琦

會(huì)員管理不該只是充值、打折，而是要建立在完整的理論基礎(chǔ)和實(shí)際數(shù)據(jù)的分析之上，否則很容易掉入會(huì)員管理的坑里。

有沒有人想過，為什么做零售的山姆會(huì)員店，每年要向顧客收取260元會(huì)費(fèi)？星巴克的會(huì)員升級門檻為250元……這些看似尋常的制度，其實(shí)是企業(yè)通過數(shù)據(jù)精心設(shè)計(jì)的，為的是搶占客戶心智，與之建立更緊密的聯(lián)系。

不管是打折、儲(chǔ)值還是現(xiàn)金，會(huì)員制度的建立都不是想象中那么簡單，需要建立在科學(xué)的依據(jù)上，否則，“拍腦袋”式的決定下，會(huì)員越多，企業(yè)的利潤越薄。

儲(chǔ)值卡關(guān)鍵在起存檔

張家口的企業(yè)H，正希望從一個(gè)儲(chǔ)值卡的坑里爬出來。早前，為了促進(jìn)銷售，H企業(yè)設(shè)置了低起存檔的會(huì)員儲(chǔ)值卡，而且一旦成為會(huì)員，享受的折扣力度也很大。但隨后企業(yè)發(fā)現(xiàn)，起存檔太低，售卡金額不能鎖定消費(fèi)者多次消費(fèi)；折扣力度太高，增加的消費(fèi)不能產(chǎn)生額外的收益，最終反而減少了利潤。

“儲(chǔ)值”能否真正拉動(dòng)顧客消費(fèi)、提升營業(yè)額，關(guān)鍵在于儲(chǔ)值金額的設(shè)定。儲(chǔ)值金額太低，比如只等同于顧客一次消費(fèi)的水平，那么就沒有太大的價(jià)值。而儲(chǔ)值金額太大，則會(huì)讓大部分顧客望而卻步，起不到拉動(dòng)消費(fèi)的作用。

從表面上看，現(xiàn)金儲(chǔ)值卡既能快速吸納資金；又能鎖定未來消費(fèi)，減少用戶流向競爭對手；還能提高消費(fèi)頻次和單均消費(fèi)額。況且，企業(yè)無需做額外的動(dòng)作，只要把卡銷售出去就行了。因此，企業(yè)愿意投入大量的人力推銷會(huì)員卡，但最終發(fā)現(xiàn)事與愿違。想要推行會(huì)員儲(chǔ)值卡制度，儲(chǔ)值金額的設(shè)置十分重要。以餐飲為例，通常大眾餐飲的最佳設(shè)置是桌均單價(jià)的2.5～3倍，快餐稍低，宴席稍高。這樣，既能保證門檻，又能最大限度增加會(huì)員。

不過，如果僅從融資成本的角度考慮，儲(chǔ)值確實(shí)是一個(gè)低成本的手段，但這樣做的風(fēng)險(xiǎn)極高。況且現(xiàn)在國家對單用途預(yù)付費(fèi)卡的管理力度越來越大，有備案和指定托管銀行等方面的要求，想通過儲(chǔ)值卡進(jìn)行融資，實(shí)為下下之策。

設(shè)置好了儲(chǔ)值金額，折扣力度又該怎么把握？通常情況，企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的毛利率和純利率情況，計(jì)算出企業(yè)可承受的最大折扣。但是，這樣的結(jié)果很可能是，折扣力度大，儲(chǔ)值卡賣得好，儲(chǔ)值金額也高。但除去折扣成本、員工提成，企業(yè)根本沒有多賺錢。

正確的做法應(yīng)是，通過綜合儲(chǔ)值卡可減少的會(huì)員流失比例、辦卡會(huì)員的頻率提升比例和辦卡后單均提升比例這三個(gè)因素，估算出儲(chǔ)值卡可實(shí)現(xiàn)的最少收入增加，折扣成本不能高于最少收入增加。

讓用戶感知積分價(jià)值

一般來說，儲(chǔ)值并不能實(shí)現(xiàn)100%的消費(fèi)覆蓋，有很多顧客不愿意預(yù)先充值，這個(gè)時(shí)候，就需要運(yùn)用積分管理制。不過，相比儲(chǔ)值，積分管理制度要更復(fù)雜。會(huì)員不能感知積分帶來的好處，積分價(jià)值不能被認(rèn)知，這是積分管理制度中最容易出現(xiàn)的問題。

鄭州的企業(yè)A，很早便啟用了會(huì)員積分系統(tǒng)，但幾年下來，對銷售一直沒有明顯拉動(dòng)。

按照原來的方案，會(huì)員消費(fèi)累計(jì)積分，攢夠一定積分后可兌換杯子、玩具等禮品。在這種情況下，一方面，企業(yè)要采購禮品，并派人發(fā)往各個(gè)門店；另一方面，每隔一段時(shí)間，需要有專人盤點(diǎn)庫存。大量人力、物力被浪費(fèi)于此，但效果卻不甚理想。

根據(jù)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，原來會(huì)員對企業(yè)提供的兌換禮品根本不敢興趣，大多數(shù)人對自己的積分處于無感知狀態(tài)。為了讓會(huì)員感受到積分價(jià)值，企業(yè)A做了一個(gè)大膽的調(diào)整：讓積分直接抵消費(fèi)用金額。每次顧客到店消費(fèi)，卡內(nèi)積分都可以按照10∶1的比例抵現(xiàn)金用。此舉一出，會(huì)員的積分使用率立即提升了，回頭率也增加了。

積分抵消費(fèi)用是讓積分價(jià)值顯性化最直觀的方式，淘寶、京東也推出了集分寶、京豆等類似的產(chǎn)品。對部分行業(yè)來說，積分抵現(xiàn)其實(shí)還有更獨(dú)特的成本優(yōu)勢。仍以餐飲為例，用戶積分抵50元消費(fèi)額，會(huì)員的感知是50元，而餐廳實(shí)際的成本可能只有20元左右。然而，若是采用積分兌換禮品，一個(gè)價(jià)值50元的禮品，其成本是消費(fèi)者很容易衡量的，價(jià)值最終會(huì)在會(huì)員心中打折。但顯然，讓用戶感知企業(yè)積分的價(jià)值越高越好。

距升級永遠(yuǎn)只差一點(diǎn)點(diǎn)

我們都知道，星巴克的會(huì)員分三個(gè)等級，從第一級銀星會(huì)員升到第二級玉星需要集滿5顆星，也就是消費(fèi)250元人民幣。為什么星巴克要如此設(shè)定？

對顧客來說，當(dāng)有人愿意付出88元買卡時(shí)，就會(huì)想著要把付出的錢賺回來，那就是至少3次30元的消費(fèi)。而升級為玉星會(huì)員，需要顧客消費(fèi)滿250元，也就是說，需要顧客在已經(jīng)消費(fèi)90元的基礎(chǔ)上，再消費(fèi)250-90=160元，這對顧客會(huì)造成很大的壓力嗎？我想不會(huì)。所以升級的核心動(dòng)力是：永遠(yuǎn)讓顧客感覺距離升級只差一點(diǎn)點(diǎn)。

會(huì)員分級的目的是通過分層，刺激低級會(huì)員消費(fèi)，并對高級會(huì)員提供更多權(quán)益，實(shí)現(xiàn)對會(huì)員忠誠度的管理。而要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，需要大量的數(shù)據(jù)分析和科學(xué)的權(quán)益設(shè)置。

會(huì)員分級的數(shù)據(jù)模型有很多，最容易理解的方法是20∶80原則。計(jì)算時(shí)，設(shè)定門店消費(fèi)客人的20%是高級會(huì)員，80%是普通會(huì)員。升級的標(biāo)準(zhǔn)是，要用這20%顧客的力量去影響剩下80%的顧客。

比如，某店在一定時(shí)間內(nèi)，有20%的顧客到店消費(fèi)次數(shù)在5次及以上，而其他80%的顧客都是5次以下，那么，第一級會(huì)員的門檻設(shè)立在“5×客單價(jià)”左右就比較合理。

當(dāng)然，如果企業(yè)想把會(huì)員分成更多的層級，也可以采用上述的20∶80原則，將20%的顧客不斷細(xì)分。比如，達(dá)到第一級之后的顧客，又會(huì)受到其中20%核心顧客的影響，向著第二級進(jìn)軍，以此類推。

定期評估會(huì)員體系

會(huì)員管理制度對企業(yè)的促進(jìn)效果，其實(shí)是由多方面的綜合因素導(dǎo)致的，沒有一種方法可以一勞永逸。所以，企業(yè)要定期考察自己的會(huì)員體系在當(dāng)下是否有效。

三個(gè)核心指標(biāo)

對于活動(dòng)效果的評估，通常有三個(gè)核心指標(biāo)。

第一，拉動(dòng)消費(fèi)：會(huì)員因營銷活動(dòng)到店后，額外消費(fèi)的金額。

拉動(dòng)消費(fèi)的金額是評估營銷效果最直觀的方式，也是相對準(zhǔn)確的目標(biāo)。用戶持20元的優(yōu)惠券，總消費(fèi)100元，扣掉優(yōu)惠還要支付的80元就是拉動(dòng)消費(fèi)。一般來說，拉動(dòng)消費(fèi)=拉動(dòng)人數(shù)×單均拉動(dòng)消費(fèi)，這其中，拉動(dòng)人數(shù)=用券率×覆蓋會(huì)員數(shù)，單均拉動(dòng)消費(fèi)=券撬動(dòng)率×券面額。

第二，用券率：被使用的優(yōu)惠券數(shù)量/發(fā)放優(yōu)惠券的總量。

假設(shè)一次營銷活動(dòng)發(fā)放了1萬張券，被使用了1 000張，那么用券率就是10%。這個(gè)指標(biāo)是用來衡量營銷效果的第一指標(biāo)，但也是最容易被誤用的指標(biāo)。企業(yè)不要一味追求高用券率，而忽視對用券群體的選擇，這樣反而會(huì)給企業(yè)帶來損失。

比如，一個(gè)活動(dòng)的目的是要喚醒沉睡會(huì)員，選擇對象為半年內(nèi)無消費(fèi)的會(huì)員。由于活動(dòng)對象的特點(diǎn)，用券率肯定不高，企業(yè)不必過分在意。

值得注意的是，高用券率往往伴隨著營銷誤傷，雖然這不可能完全避免，但要盡量減少。在現(xiàn)實(shí)中，有一部分會(huì)員群體是本來就要消費(fèi)的，如果把優(yōu)惠券推送給他們，用券率雖然會(huì)提高，但企業(yè)的收入也會(huì)下降。比如，本來要消費(fèi)100元的顧客，如果優(yōu)惠20元，企業(yè)的收入就會(huì)直接減少20元，這部分損失就是通常說的營銷誤傷。

第三，券撬動(dòng)率：消費(fèi)金額/券面額。

券撬動(dòng)率是一個(gè)效率指標(biāo)，一般來說，撬動(dòng)率越高越好，但活動(dòng)目標(biāo)不應(yīng)該只是提高撬動(dòng)率。比如，只針對高消費(fèi)的群體做營銷，撬動(dòng)率肯定高。但參與人數(shù)少，總拉動(dòng)收入也不會(huì)很多。

券撬動(dòng)率主要用于評估會(huì)員活動(dòng)的投入產(chǎn)出比，以此規(guī)避成本太高的活動(dòng)?；?0元，拉動(dòng)1元，賠9元的做法，在會(huì)員活動(dòng)中是堅(jiān)決不能做的。

設(shè)置對比組評估

通過以上三種方法，基本可以判定出會(huì)員營銷活動(dòng)的效果。但如果遇到升級制等無法直接對結(jié)果進(jìn)行測算的優(yōu)惠政策，可能需要另一種方法：通過設(shè)置對比組，感知會(huì)員群體的消費(fèi)差異行為。

比如，會(huì)員中還差兩次消費(fèi)就可以升級的總共有1萬人，通過隨機(jī)分組的方式，把他們分成兩組。一組推送“升級福利”的提醒消息，讓會(huì)員知道升級的好處，另一組不推送。在接下來的一段時(shí)間里，監(jiān)測有推送消息的會(huì)員組，消費(fèi)次數(shù)是否比另一組高。如果有數(shù)據(jù)證明，他們的消費(fèi)次數(shù)確有提高，那么就可以得出會(huì)員制度能激勵(lì)會(huì)員更多消費(fèi)的結(jié)論，這就是分級制度的價(jià)值了。

會(huì)員管理不是買軟件

不管是積分、儲(chǔ)值、還是會(huì)員分級，所有會(huì)員權(quán)益的設(shè)置無非是為了管理好會(huì)員，讓會(huì)員更忠誠、多消費(fèi)。這個(gè)前提是，需要有一套完整的CRM系統(tǒng)，用以進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、分析和營銷。

北京的大型中餐企業(yè)Q，花費(fèi)數(shù)百萬元，歷時(shí)3年，與收銀POS打通、與REP打通、與財(cái)務(wù)系統(tǒng)打通、與BI系統(tǒng)打通，建立了一套全方位的CRM系統(tǒng)。然而3年后，CRM系統(tǒng)除了記錄有幾十萬個(gè)客戶的手機(jī)號(hào)，其他什么價(jià)值也沒有。這樣的企業(yè)不在少數(shù)。做會(huì)員管理不是買一套軟件就完事，一定要有專門的人去規(guī)劃、制定、實(shí)施會(huì)員管理的目標(biāo)和方法。CRM系統(tǒng)只是一套工具，要選擇合適的，而不是功能最全的，否則再好的軟件系統(tǒng)都只是浪費(fèi)錢。

隨著現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)應(yīng)用的發(fā)展，對會(huì)員數(shù)據(jù)的管理越來越精準(zhǔn)。但企業(yè)永遠(yuǎn)不要忽視，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同，才是未來會(huì)員制的重要決策依據(jù)。會(huì)員制的目的不是讓優(yōu)惠券的發(fā)放更加準(zhǔn)確，而是要根據(jù)客戶的習(xí)慣、偏好去優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，通過對整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的改造，更好的滿足客戶的需求。就像當(dāng)星巴克會(huì)員，拿出帶有自己名字的金色“星享卡”那一剎那，他的內(nèi)心絕不僅僅是希望獲得一杯贈(zèng)飲那么簡單。