海爾如何實現(xiàn)自組織轉型？

滕斌圣

在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾應時而動，正以“人單合一雙贏”模式推動組織變革，其核心是自組織轉型。以共贏增量表等為推進工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業(yè)帶來商業(yè)思想新啟蒙。

從自主經(jīng)營體到利益共同體，再到小微和創(chuàng)客，海爾一直在不斷探索新的組織模式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，海爾應時而動，正以“人單合一雙贏”模式推動組織變革，其核心是自組織轉型。

以共贏增量表等為推進工具，海爾不斷克服組織變革的惰性，為陷入集體迷惘的中國企業(yè)帶來商業(yè)思想新啟蒙。尤其在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時代，商業(yè)思想的啟蒙和管理模式的完善可能推動中國企業(yè)的組織轉型和產(chǎn)業(yè)升級。

商業(yè)思想的變革

當下，“互聯(lián)網(wǎng)+”現(xiàn)象的背后，迷惘大過繁榮。新的商業(yè)文明一定基于管理思想的創(chuàng)新和啟蒙，而不僅僅是智能制造和黑燈工廠 。海爾堅持“企業(yè)即人，管理即借力”的商業(yè)思想。“企業(yè)即人”，海爾在傳統(tǒng)的財務損益表之外，考慮“人”即員工的價值，希望逐步計量出準確的表外資產(chǎn)、戰(zhàn)略損益。

當“人”的價值被納入企業(yè)的主要戰(zhàn)略價值承載，那么管理模式創(chuàng)新就顯得尤為重要，因為合理的模式能夠激發(fā)員工的價值創(chuàng)造能力?！肮芾砑唇枇Α?，不斷提醒企業(yè)家在創(chuàng)新的過程中，管理依舊非常重要。在互聯(lián)網(wǎng)轉型的背景下，如何找到管理的著力點？海爾崇尚道法自然，無為而治，最終選擇了以“人單合一雙贏”模式為主的自組織轉型。

在張瑞敏看來，傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間最大的問題，也最頭疼的問題是，客戶到底需要什么？要激發(fā)全體員工對市場需求的敏感度，則需要“船小好調頭”的“小微”組織形式。

海爾正在經(jīng)歷整體裂變的組織變革：一方面組織運營微型化，從科層制的大型管控型組織裂變?yōu)樾∥⒐?，使后者在海爾?chuàng)業(yè)生態(tài)圈中吸收營養(yǎng)，成長為行業(yè)領先企業(yè)；另一方面是員工經(jīng)營創(chuàng)客化，使過去雇傭制下的執(zhí)行者，變?yōu)閯討B(tài)合伙人制下的CEO，內部員工和外部員工直面市場做創(chuàng)客，利用互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

海爾的模式通過打破科層制，為平臺上的創(chuàng)客搭好舞臺。企業(yè)越大，科層制使企業(yè)喪失創(chuàng)新動力的風險越大。海爾要搭建的平臺打破科層制，是非控制的，是自組織的。人性都追求尊嚴，要做平臺，先尊重平臺上的人，先放下對于權力的迷戀。只有尊重人性，最大程度上發(fā)揮出每個員工的創(chuàng)造性，實現(xiàn)平臺和創(chuàng)客共贏。

同時，企業(yè)保持開放性，每個員工都是創(chuàng)客，每個員工可能在線也可能在冊，他們在平臺上形成公平的市場關系，以整個社會寬度去評價人的價格和價值。不為員工“兜底”，創(chuàng)客們時刻保持高度市場敏感性，在海爾的平臺上會越來越強大。因為只有平臺才能生生不息，海爾的自組織轉型能夠創(chuàng)造出一種成功的“自運行機制”。

應時而動的變革

組織變革意味著不斷創(chuàng)造變異。關于“人單合一雙贏”模式，張瑞敏和很多企業(yè)家都交流過，他們在認可的同時，不少人也表示海爾“太超前了”。海爾時刻保持著“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”的危機感，建立適應性并保持對于環(huán)境的警惕。正如海爾的員工所言，海爾的文化核心之一就是“變”，這是一種積極的創(chuàng)新文化，從總裁至員工，這種“變”已根植于所有員工的心中。

收益好的時候要“變”，變出收益更好的模式；收益不好的時候更要“變”，用“變”來改變現(xiàn)狀?，F(xiàn)在，海爾提出網(wǎng)絡化戰(zhàn)略，就是因為企業(yè)意識到移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)到來，用戶的消費方式和消費習慣隨之發(fā)生了巨大改變，企業(yè)需要利用互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)化水平和垂直價值鏈。

所以，企業(yè)一方面要適應不斷變化的時代和環(huán)境，同時又不斷思考如何利用各種創(chuàng)新方法和模式為用戶創(chuàng)造價值。“執(zhí)一不失，能君萬物”。海爾變革不息，始終保持著戰(zhàn)略一致性與協(xié)調性，就好像是一個交響樂隊，從戰(zhàn)略層面、組織層面、機制上、人員上，海爾不斷靈活協(xié)調，演奏出悅耳的樂章。

在這種情況下，企業(yè)若想踏準時代節(jié)拍，必須要在互聯(lián)網(wǎng)領域里走在前列，為用戶創(chuàng)造出新價值。從“自經(jīng)體”到“利共體”，再到“小微”模式，海爾在不斷探索和試驗不同的業(yè)務模式，比較每一種模式的可行性，一旦發(fā)現(xiàn)了一種更加高效的模式，就毫不猶豫地加以采用。

企業(yè)變革已經(jīng)成為當前最緊迫的話題，巨頭無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，都將面臨無法實現(xiàn)端到端管理的嚴峻考驗，以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的衰落，其實都是因為這一病癥，衰老無論對于個人還是對于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律，要想改變規(guī)律獲得重生，就必須徹底地大換血，進行組織架構的根本性變革，而不是小打小鬧。

克服變革的惰性

組織變革還意味著不斷克服惰性。當人們關注“人單合一雙贏”模式，關注海爾的戰(zhàn)略變革，關注海爾色彩鮮明的管理特征，往往忽視了海爾在推動和實現(xiàn)這些成就時所做出的努力。企業(yè)跟蹤環(huán)境的動態(tài)變化，能夠在第一時間內發(fā)現(xiàn)威脅企業(yè)持續(xù)發(fā)展的阻礙因素。通過有效的學習機制使企業(yè)快速準確地把握環(huán)境動態(tài)變化的趨勢，因此企業(yè)更容易適應環(huán)境，把握時代的脈搏。

張瑞敏提出，傳統(tǒng)的財報計量不了企業(yè)的真正價值，也無法幫助企業(yè)進行有效的決策。當財報、KPI和封閉組織顯得過時，從戰(zhàn)略損益表到共贏增量表，海爾不斷尋找合適的戰(zhàn)略推進工具。這種工具能夠成為一種新的計量標準，計量企業(yè)真正的價值，就像顯示一個人究竟走了多遠。戰(zhàn)略損益表曾經(jīng)是海爾貫徹戰(zhàn)略變革的重要方法和工具。

簡而言之，戰(zhàn)略損益表可以簡稱“目團機”，即目標、團隊、機制?，F(xiàn)在，海爾又有了共贏增量表，主要用于克服“跑步機”難題。因為誤導性的商業(yè)流行思想很多，變革推進了半天，但企業(yè)還是那個企業(yè)，并沒有發(fā)生多大的變化。

用張瑞敏的話說，這有點像一個人在跑步機上跑，數(shù)字顯示他已經(jīng)跑了很遠，但實際上他還在原地。所以，以人為本，就是要以人在市場上的價格和價值為本。海爾希望共贏增量表等工具能夠成為一種思考模式，一種價值評價工具，一種克服惰性和推進變革的方法。

正是持續(xù)秉承“以人為本”的企業(yè)經(jīng)營哲學的理解，海爾在持續(xù)推動企業(yè)變革的同時，不斷更新自己的商業(yè)模式，直到在互聯(lián)網(wǎng)時代海爾推進“人單合一雙贏”模式，不斷創(chuàng)造新的管理思想，推進企業(yè)自組織變革走向成熟。