封閉組織過時了

“人單合一”的套路與打法

“人單合一”從海爾提出到現(xiàn)在已經(jīng)十年了，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入2.0階段?！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶，“人單合一”就是把員工和用戶連到一起。

穆勝：

海爾之所以能夠把“人單合一雙贏”的理念落地，在于你們有一套工具體系，從戰(zhàn)略分析到績效計量幾乎都是新的模型工具。讓我們回到對于工具的討論，海爾這種以用戶為起點的商業(yè)邏輯為何非要用新的模型來分析？

張瑞敏：

這個時代，傳統(tǒng)的財務(wù)報表關(guān)注資產(chǎn)、負(fù)債、收入、成本、費用、現(xiàn)金流，這些維度并不能說明企業(yè)的狀況。

舉例來說，一個企業(yè)稍微調(diào)整壓貨押款的策略，就可能讓財報發(fā)生很大的變化，但企業(yè)還是那個企業(yè)，并沒有發(fā)生多大的變化。這有點像一個人在跑步機(jī)上跑，數(shù)字顯示他已經(jīng)跑了很遠(yuǎn)了，但實際上他還在原地。

再比如，海爾以前走出國門時，曾經(jīng)有國外經(jīng)銷商要求我們把產(chǎn)品提供給他們，他們貼牌出售，可以給我們更多的采購和更大的利潤空間。當(dāng)時我就堅決回絕了，那相當(dāng)于在出售企業(yè)的未來。沒有品牌，我們就沒有用戶，最終只會失去企業(yè)的價值。如果我們答應(yīng)他們，財報肯定會很好看，但實際上企業(yè)的價值卻是在降低的。

所以，我們需要一種新的計量標(biāo)準(zhǔn)，能夠計量企業(yè)真正的價值，就像能夠顯示一個人究竟走了多遠(yuǎn)?，F(xiàn)在，我們的共贏增量表就是在這樣一個方向上做探索。目前，我們已經(jīng)把這張表交給美國會計學(xué)會，他們已經(jīng)開始了研究，并且表示出驚喜，他們說：“我們一直在找這樣一個工具”。

穆勝：

互聯(lián)網(wǎng)時代對于企業(yè)的估值分為三大部分：第一是用戶價值；第二是資源價值，如樂視主張的云生態(tài)；第三是運營價值，也就是連接供需變現(xiàn)出商業(yè)結(jié)果的能力。但這些估值方式更多是停留在天使或VC的經(jīng)驗層面，海爾的共贏增值表對這三者都是有計量的，而且開始把這種計量標(biāo)準(zhǔn)化，這是非常有意義的。

例如，你們計量生態(tài)收益，就是計量云端究竟有多豐富（資源價值），這種豐富的云生態(tài)能夠多大程度上變現(xiàn)為現(xiàn)實收益（運營價值）。如果有項目在這一欄是空的，那么，顯然他們還只是賣硬件的境界，這種項目的估值是大大小于賣云端，也就是有生態(tài)收益的項目的。

不僅是在企業(yè)價值計量的問題上需要采用新的工具，你們用“用戶付薪”和“并聯(lián)”來重塑組織，完全把市場機(jī)制引入了科層制。這樣一來，傳統(tǒng)評價績效的工具（對你們來說）似乎也失去了意義，如平衡記分卡。

張瑞敏：

我們曾經(jīng)在2005年左右花大價錢邀請過IBM來為我們做咨詢，引入平衡記分卡。但是，在2008年左右，我們就放棄了這一工具。

事實上，平衡記分卡也被國內(nèi)不少企業(yè)運用過，但成功的案例并不多見?？偨Y(jié)起來，平衡記分卡是“數(shù)、機(jī)、人”，用“機(jī)制”（流程）連接“人”（員工成長與發(fā)展）和“數(shù)”（財務(wù)、客戶維度）。這種連接中，流程是關(guān)鍵，但過于關(guān)注流程本身并不能產(chǎn)生財務(wù)和客戶層面的績效，流程本身并不是目的。

我們也曾經(jīng)按部就班地做了流程再造1 000天，希望能夠有所突破。后來發(fā)現(xiàn)離開了用戶這個起點，流程就失去了意義，而人的成長更不可能通過流程轉(zhuǎn)化為財務(wù)和客戶層面的績效。

舉例來說，在醫(yī)院病人需要先去診病，再去劃價，再去拿藥，再去治療。其實，從用戶的角度看，他最希望能夠找到一個地方，直接獲得全方位的服務(wù)。這就是關(guān)注流程本身和關(guān)注用戶的不同。

穆勝：

贊同。我曾經(jīng)在很多我提供咨詢服務(wù)的企業(yè)內(nèi)嘗試過推行平衡記分卡，這個模型的邏輯是很強(qiáng)勁的，但一旦運用起來，就很大程度上需要依靠運用者本身的商業(yè)感覺去詮釋，否則就可能出現(xiàn)流程本身沒有問題，但連接不上“兩頭”的情況。再加上，用戶需求快速迭代，固化的流程很難支撐企業(yè)持續(xù)成長。

科層制度

企業(yè)內(nèi)部形成的一種上下級之間控制與被控制的關(guān)系，特點是縱向命令、集中決策、人為設(shè)計、分層治理。在企業(yè)中，科層組織從高層到低層構(gòu)成一個權(quán)力序列，最高權(quán)力來自企業(yè)的資本所有權(quán)，下級的權(quán)力由上級逐級委托，系統(tǒng)內(nèi)的權(quán)力自上而下逐級遞減，高層控制低層。