巨頭之下謀生存

孟慶祥

上文講了很多關(guān)于細(xì)微品牌的生存之道，但是我這里想討論一下第三名之后的品牌如何在巨頭的壓迫下謀得生存和發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)許多商品其實(shí)都是雙寡頭統(tǒng)治，如可樂有可口可樂、百事可樂；飛機(jī)有波音和空客；運(yùn)動(dòng)品牌耐克和阿迪達(dá)斯獨(dú)占鰲頭；茶飲料被康師傅和統(tǒng)一壟斷；大的快餐連鎖有麥當(dāng)勞和肯德基兩家；涼茶主要是加多寶和王老吉的競(jìng)爭(zhēng)……

當(dāng)前的問題是，大多數(shù)企業(yè)都不是行業(yè)前兩名，位列第三、第四或者更靠后，那么第三名之后的品牌該怎么做是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題。

通常情況下，每個(gè)行業(yè)的人都知曉自己的行業(yè)如何操盤，如何運(yùn)作。但若論行業(yè)趨勢(shì)和內(nèi)在的特點(diǎn)，并不是很明了。對(duì)行業(yè)本質(zhì)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略錯(cuò)誤，進(jìn)而讓公司付出慘重的代價(jià)。

有些行業(yè)天然集中度非常高，別說第三名，就是第二名也是苦活?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)幾乎沒有擴(kuò)散成本，功能性細(xì)分的創(chuàng)新很容易被模仿和抄襲，因此大多數(shù)種類的服務(wù)只有一家獨(dú)大。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到最后的剩者，往往通過合并的方式獲取最大利益。如果不合并，就是長年累月持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)，讓各方損失巨大，艱難支持。

第三名以后的小品牌的生存之道，首先就是要在那種小品牌也可以生存的行業(yè)奮斗。如果不幸處在只有前兩名才能生存的行業(yè)，較為明智的做法是尋求被收購的價(jià)值，除非有特別的戰(zhàn)略。

一般而言，營銷原理通常把在乎排名的行業(yè)，分成領(lǐng)導(dǎo)者、競(jìng)爭(zhēng)者、補(bǔ)缺者等三個(gè)角色?？煽诳蓸肥穷I(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂與之正面競(jìng)爭(zhēng)，如果再有其他可樂，通常以補(bǔ)缺者的方式占有一席之地。同樣，涼茶的領(lǐng)導(dǎo)者是加多寶，王老吉與之正面交鋒，其他涼茶也定位于補(bǔ)缺者。

具體來說，飲料類商品通常在數(shù)量眾多的路邊攤銷售，每個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)貨架都很小，人家不可能擺下五種可樂或四種涼茶供顧客挑選，小攤只賣最容易銷售的幾款飲料。那么排名靠后，上不去貨架的飲料廠商該怎么辦？

最有效的方法，就是尋求局部優(yōu)勢(shì)。中國城市分成一二三四線的說法已經(jīng)被大眾接受，這時(shí)尋求局部優(yōu)勢(shì)是小品牌最常用、最有效的打法。小品牌擺不到大城市的貨架上，通過密集的局部營銷轟炸，通常能擺在小城市的貨架上。營銷強(qiáng)度增加到一定程度，造成正向循環(huán)，小品牌在局部經(jīng)?？梢则?qū)逐大品牌。

手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，領(lǐng)先的蘋果和三星是世界最有錢，也有科研實(shí)力的公司，它們已經(jīng)把持市場(chǎng)多年。據(jù)統(tǒng)計(jì)，這兩家廠商占有的利潤超過了手機(jī)行業(yè)的100%，也就是說其他廠商總體上是虧損的。前兩名之后的基本上都是中國手機(jī)廠商，中國廠商最好只能做到第三名的位置，而且與前兩名差距巨大。

經(jīng)過四五年的激烈拼殺，在中國這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，已經(jīng)把蘋果、三星驅(qū)逐出前五名，全球市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先的三星，在中國已經(jīng)被列為“其他品牌”。中國手機(jī)就是用局部優(yōu)勢(shì)打法逐漸蠶食掉老大和老二的市場(chǎng)。這些打法包括，起初較低的價(jià)格進(jìn)入，互聯(lián)網(wǎng)直銷，在三四線城市發(fā)起密集的營銷戰(zhàn)等。

商戰(zhàn)和戰(zhàn)爭(zhēng)最大的相似性，就是局部優(yōu)勢(shì)是顛撲不破的真理。大多數(shù)情況下，市場(chǎng)分得夠細(xì)，每個(gè)廠商都可能找到屬于自己的第一。由于中國手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過于激烈，一些中國廠商重點(diǎn)突破國外市場(chǎng)，也取得了成功。國內(nèi)名不見經(jīng)傳的廠商，在非洲成了名牌產(chǎn)品。

小廠商也可能會(huì)找到大廠商無法效仿的競(jìng)爭(zhēng)模式。源自于步步高系的OPPO和vivo就找到了獨(dú)特的打法，它們一直深耕三四線城市，和代理之間突破了簡(jiǎn)單的交易模式，讓一些代理占有公司股份，組成共享利益的共同體。

這樣，它們能夠把零售最難的環(huán)節(jié)，即價(jià)格控制住，并且能夠給銷售員更高的激勵(lì)，讓他們拼命推銷產(chǎn)品。這一招，大型廠商沒辦法效仿，它們無法出讓股份給代理，和代理之間只能是較為簡(jiǎn)單的結(jié)算關(guān)系。一旦產(chǎn)品銷售不暢，價(jià)格就不可控地下滑，踩踏、串貨是經(jīng)?，F(xiàn)象。

如果暫時(shí)連局部優(yōu)勢(shì)也無法形成，就只能“熬”，等待技術(shù)、商業(yè)環(huán)境變化或者領(lǐng)導(dǎo)者犯錯(cuò)誤。

安卓現(xiàn)在是手機(jī)操作系統(tǒng)的老大，市場(chǎng)占有率近八成，可它只是后起之秀。2007年，谷歌發(fā)布安卓操作系統(tǒng)時(shí)，智能手機(jī)操作系統(tǒng)被諾基亞的塞班所控制，市場(chǎng)占有率近50%?？紤]到當(dāng)時(shí)多操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，這個(gè)市場(chǎng)占有率是有統(tǒng)治性的。

但塞班有一個(gè)天然的技術(shù)缺陷，它的開放性不好，第三方編寫應(yīng)用極為困難。安卓則提供了更好的第三方開放環(huán)境，在智能機(jī)應(yīng)用大爆發(fā)的背景下，安卓上的應(yīng)用很快就超過了塞班。諾基亞也被迫放棄塞班，進(jìn)入一個(gè)戰(zhàn)略混亂期，不久便被逐出市場(chǎng)。

手機(jī)主芯片市場(chǎng)被實(shí)力雄厚的高通掌控，臺(tái)灣的聯(lián)發(fā)科在后功能機(jī)時(shí)代，通過提供“解決方案”引爆了山寨機(jī)，在智能機(jī)市場(chǎng)也占有一定的地位，與高通構(gòu)成了正面競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

那么其他廠商怎么玩？從競(jìng)爭(zhēng)原理上，不要進(jìn)入這樣的市場(chǎng)才是常理。

如果一個(gè)行業(yè)缺乏變化，領(lǐng)導(dǎo)者按部就班即可，不容易犯錯(cuò)誤?？煽诳蓸?、百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)格局很難打破就是這個(gè)原因，電商對(duì)重量大、價(jià)格低的飲料無沖擊，互聯(lián)網(wǎng)與之無關(guān)，配方百年不變。這樣的行業(yè)，主要策略是開辟新品類、新戰(zhàn)場(chǎng)，小品牌要想存活很困難。