笨慢德國

楊佩昌

德國引以為傲的工業(yè)4.0的背后，是一個個“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”。它們默默地堅持自己的目標(biāo)，專注在某個領(lǐng)域發(fā)展，獲得穩(wěn)定的業(yè)績和成長，進(jìn)而成就了德國經(jīng)濟(jì)的輝煌。

德國企業(yè)往往偏安一隅，像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績和成長表明它們絕不是“差公司”。

德國企業(yè)的強競爭力引起了我們的興趣，究竟是什么樣的特點使德國企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機中脫穎而出？中國企業(yè)又能從德國企業(yè)的經(jīng)驗中學(xué)習(xí)些什么？帶著疑問，我們歷時三個星期，走訪了德國五個城市和數(shù)家企業(yè)，探尋問題的答案。

慢公司的附加值

還沒出發(fā)，朋友們的代購清單就已到達(dá)：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器等。在價格上，雖然這些德國產(chǎn)品是中國同類產(chǎn)品的好多倍，但“德國制造”的高質(zhì)量保障仍令中國人渴望擁有。

也許這就是德國企業(yè)成功的重要原因，德國人根深蒂固的實業(yè)觀念造就了德國企業(yè)超強的制造能力。德國制造與中國制造的區(qū)別在于：中國制造依靠的是低勞力成本，德國制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。

無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時捷，一臺德國車的價格都要比普通車高出5～10倍。在英戈爾施塔特城以北的奧迪工廠，有一條綿延一千米的生產(chǎn)線，每周6天、每天生產(chǎn)2 500輛車；在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個小小的凈水濾芯就要近百元人民幣；在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機，一臺售價接近萬元，是普通洗衣機的3倍甚至更多。

也許很少有人知道，“德國制造”曾經(jīng)就像今天的“中國制造”，是廉價、低質(zhì)的代名詞。為了與德國商品做出區(qū)別，英國還特地要求德國產(chǎn)品在出口時打上“德國制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國制造”已成為高品質(zhì)的代名詞。

強勢的貨幣政策是德國企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會主席施萬克看來，德國企業(yè)對于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨特的商業(yè)文化。他說：“美國代表的是一種尋求短期利潤和個人財富的商人文化，而德國則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。德國企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場?！?/p>

笨公司的學(xué)徒制

當(dāng)然，德國企業(yè)成功的另一個重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。

在學(xué)徒制下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3～4年的學(xué)徒。在此期間，一半時間在工廠“做工”，另一半時間返校學(xué)習(xí)理論。工會在450個行業(yè)里也強制規(guī)定：勞工必須通過學(xué)徒制才能被公司聘用。因為訓(xùn)練完整、實際、專業(yè)，德國藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國家。

位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價值不菲，且至少要經(jīng)過9道制作程序。只要一環(huán)出錯，就要從頭來過。所以，每個工匠都要從學(xué)徒開始，沒有5年以上的經(jīng)驗是無法直接在產(chǎn)品線上工作的。

我們參觀了一家叫作Vision Tool的公司，這是一家不到30人的小企業(yè)，主營演出設(shè)備租賃、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。

在史路特的口中，我們第一次聽到了“know-how”這個詞。之后，每一位我們走訪的德國企業(yè)雇主都向我們提到了這個詞?！発now-how”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。

對于美國的企業(yè)來說，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機來臨之時，與美國不同，大多數(shù)德國企業(yè)都通過減少工作時間或減少利潤來保住多余的勞動力。

在金融風(fēng)暴期間，演出市場蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個公司的人賺的都沒有少，只有他的利潤下降了。但他一點也不后悔地說：“讓員工走，你會損失很多經(jīng)驗?！?/p>

因為對“know-how”的重視，“忠誠”成為德國企業(yè)主對員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實上，在德國也不難發(fā)現(xiàn)，很多員工在一家企業(yè)一工作就是一輩子。

雙委員會制度

誠然，德國人守舊是出了名的。在企業(yè)管理上，德國人也一直堅守著“雙委員會制度”的老規(guī)矩。德國的企業(yè)法規(guī)定，公司董事會下必須設(shè)有執(zhí)行委員會和監(jiān)事委員會兩個系統(tǒng)。進(jìn)入德國企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級森嚴(yán)，管理不靈活。然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實并不如此。

在德國西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默先生溝通時，總裁突然進(jìn)入，對克雷默說：“你有時間嗎？我要和你談?wù)劇！笨死啄嬖V我們，即使是在德國大型跨國企業(yè)里，等級制度也并不明顯。德國人務(wù)實、注重效率，喜歡用最簡單的方式解決問題，德國企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。

慕尼黑北部奧林匹克中心邊上，屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑——寶馬總部大樓。在這座由四個圓柱組成的大廈內(nèi)，除了財務(wù)和總裁辦公室外，沒有單獨辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作，目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。從寶馬的經(jīng)驗里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強了彼此間的信任。

但在德國媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級企業(yè)家出現(xiàn)?？死啄嬖V我們：“這可能是因為德國曾經(jīng)出現(xiàn)過像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對太過耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于‘領(lǐng)導(dǎo)力，德國企業(yè)家們更關(guān)注‘管理力，這是兩種完全不同的思維方式。”

施萬克認(rèn)為，德國人更認(rèn)同彼得·德魯克的說法，“好的管理者首先問自己，這對公司有什么好處，而不是這對我有什么好處。而且他們總是說‘我們而不是‘我。權(quán)威并非德國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊協(xié)作才值得驕傲?！?/p>

十幾年前，德國國內(nèi)曾對德國特有的“雙委員會制度”有過激烈爭論，很多人都認(rèn)為相較于美國單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬克卻很慶幸德國人“因循守舊”地保留了它，他認(rèn)為監(jiān)事會起到的作用不可忽視。雖然，有時候它的存在會使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長遠(yuǎn)利益相一致。

不忘初心

在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部，這家德國著名家族企業(yè)是世界郵購業(yè)泰斗，其在全世界20個國家擁有123個企業(yè)，年營業(yè)額超114億歐元。有人曾問其創(chuàng)始人奧托先生：“你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？”奧托回答：“我不愿意我的員工為利潤打工?！边@句話的內(nèi)涵非常深刻，他是希望員工能為消費者帶來更大的利益。因為這個公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長久。

以客戶為中心，也是德國企業(yè)成功的原因之一。德國著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙認(rèn)為，以客戶為中心比以競爭為中心更重要。與客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國企業(yè)的長處，這甚至比強大的技術(shù)競爭力更有價值。

位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可，是一家有177年歷史的潤滑油制造企業(yè)。在競爭激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%～20%的穩(wěn)定增長。CEO漢斯·奧托·弗朗茲認(rèn)為，在成熟的潤滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。

卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊伍，一旦客戶遇到問題，一個電話或一封郵件，工程師就會馬上飛到現(xiàn)場幫助解決。這種為客戶提供的“一對一”服務(wù)是BP、貝殼等國際大型企業(yè)做不到的。

“它們太大了。”弗朗茲說?！敖裉爝@個負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多?！泵扛羧?，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。

在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場。所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關(guān)系。

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是由自己研發(fā)、制造。

在德國，像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)并不是少數(shù)。這令施萬克對德國經(jīng)濟(jì)的未來充滿信心：“我們不僅有超強的制造能力，還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來尋求新的解決方案?！彼J(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識社會并沒有實現(xiàn)，高價值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長，德國企業(yè)在未來會有更大的發(fā)展空間。

向德國學(xué)什么？

中國企業(yè)向德國學(xué)什么？ 在過去的幾十年里，德國企業(yè)的經(jīng)驗很少被提及。一是因為美國幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定；另一個重要的原因，在于德國企業(yè)故事大都平淡，沒有驚心動魄的大起大落。

德國考察一圈回來，德國企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑的態(tài)度。

在羅蘭貝格位于漢堡的辦公室里，我們問施萬克：“中國企業(yè)能向德國企業(yè)學(xué)些什么？”他說：“我不相信一個國家的成功因素可以簡單地復(fù)制到另一個國家，學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。”

的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國經(jīng)驗很難。我們不敢說，中國直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問題；或者直接復(fù)制雙委員會管理系統(tǒng)，就能讓中國企業(yè)少走彎路。

德國企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗在中國稍有變形可能就不會奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國經(jīng)驗就不值得借鑒。那么中國企業(yè)究竟能向德國學(xué)習(xí)什么呢？

我們認(rèn)為，德國企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長，甚至個人發(fā)展的價值觀。過去幾十年，中國企業(yè)受美國商業(yè)文化影響較深，成功變得簡單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強就是偉大。在急功近利的社會大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時間獲得最大的利益。

然而，回頭看看很多成功的德國企業(yè)，它們不像中國人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財富，也不像微軟、GE那樣富可敵國。它們往往偏安一隅，默默地堅持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個領(lǐng)域發(fā)展。從“小公司”“慢公司”，甚至是“笨公司”，穩(wěn)扎穩(wěn)打地走出德國，走向世界。