如何推動組織的變革？
——基于扎根理論的組織變革動力研究

●謝開宇　涂輝文

如何推動組織的變革？
——基于扎根理論的組織變革動力研究

●謝開宇涂輝文

在變革成為組織常態(tài)的背景下，對于如何推動組織變革的進行，仍然期待更多有價值的、成熟的理論指導(dǎo)。為了探索組織變革的動力特征，本研究采用扎根理論方法，對多家公司處于變革時期的企業(yè)的變革行動過程進行了多階段調(diào)查研究。研究結(jié)果表明，推動組織變革的行動一般表現(xiàn)為組織的高管團隊成員從組織的戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品和服務(wù)以及組織結(jié)構(gòu)四個方面系統(tǒng)推動變革的過程，相應(yīng)的組織變革動力包含了愿景驅(qū)動、文化塑造、創(chuàng)造突破、架構(gòu)創(chuàng)新四個方面的內(nèi)容。

組織變革變革動力扎根理論組織系統(tǒng)理論

一、問題的提出

近年來隨著我們所處環(huán)境的加速變化和發(fā)展，企業(yè)也面臨著越來越多的嚴峻挑戰(zhàn)。在當(dāng)今全球化、信息化的劇烈變化的背景下，在現(xiàn)在以及未來的市場中，只有那些具有變革能力，不斷的進行變革以適應(yīng)環(huán)境的組織才能成為市場競爭中的獲勝者。應(yīng)對變化的快速節(jié)奏對于企業(yè)而言殊為不易，如果不能預(yù)見到變化可能導(dǎo)致企業(yè)的僵化和消亡。對組織而言，它必須保持變革能力并進行持續(xù)不斷的變革才能持續(xù)生存，不斷獲得競爭優(yōu)勢。因此，如何推動組織進行成功的組織變革成為了當(dāng)前大部分企業(yè)所共同面臨的一個重要難題。

作為一個理論與實踐的焦點，組織變革得到了大量的研究關(guān)注。對于如何推動組織變革的成功進行，以往的研究一般都聚焦于高層領(lǐng)導(dǎo)者的變革行動，在公司創(chuàng)業(yè)過程中首先是從高層管理者發(fā)起的。高層管理者建立了創(chuàng)業(yè)型的戰(zhàn)略愿景，并指導(dǎo)了創(chuàng)業(yè)式的組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，因此，高管人員在推進組織變革的進程扮演舉足輕重的角色（Hitt等，1999）。當(dāng)前雖然有大量的針對組織變革的實施及其過程的研究，比如，科特的管理變革模型，提出了高層管理者發(fā)起變革的八個關(guān)鍵行動；而戰(zhàn)略管理理論從組織的戰(zhàn)略層面，提出了高層管理者在組織變革過程中應(yīng)該承擔(dān)的角色，以及應(yīng)該如何行動，以推動組織變革的進行（Ireland等，2005）。但是這些研究大多是采用案例研究或者邏輯演繹的方法實施的，缺乏嚴格意義的研究設(shè)計，致使該類研究得出的大量重復(fù)、重疊而又彼此獨立的研究成果。關(guān)于如何推動組織變革的理論成果還有待于進一步清晰而深入，并得到不斷的檢驗。而Helms等（2015）采用關(guān)注行動知覺的研究框架，進行了組織變革案例研究，總結(jié)認為，真正驅(qū)動組織變革的并不是起初所提出的戰(zhàn)略愿景、目標規(guī)劃等因素，實際上，組織變革動力（change dynamics）內(nèi)含于組織變革的行動過程中并不斷體現(xiàn)。

因此，本研究試圖進一步發(fā)掘推動組織變革過程的組織內(nèi)部動力—組織變革動力，識別其在組織變革過程中的行為特征。

以往對于組織變革動力的研究或者關(guān)注環(huán)境、技術(shù)、社會、文化、市場等外部力量，或者關(guān)注組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者個體的行為，缺乏從組織內(nèi)部探討推動變革的具體行為特征的研究。為此，本研究將采用扎根理論方法的思路，通過對一系列正在進行公司創(chuàng)業(yè)型組織變革的企業(yè)的高管團隊成員進行深度訪談，并收集這些企業(yè)相關(guān)的正在進行公司創(chuàng)業(yè)過程中的資料，加以系統(tǒng)分析以探索組織變革過程中，驅(qū)使組織變革的動力到底有什么特征。

本文結(jié)構(gòu)安排如下：第二部分對以往相關(guān)研究進行一般性回顧；第三部分對本文研究的扎根理論方法進行說明；第四部分介紹扎根理論研究編碼過程與結(jié)果；第五部分是根據(jù)扎根理論的方法，在研究初步結(jié)論的基礎(chǔ)上，結(jié)合已有的相關(guān)理論進行討論，從而為本研究的扎根理論研究得出更加深入而有意義的理論結(jié)果。

二、相關(guān)研究回顧

組織變革作為當(dāng)前組織實踐熱點與理論研究中一個令人興奮的主題，有大量的學(xué)者針對組織變革的驅(qū)動過程進行了研究。一般看來，大多研究往往從驅(qū)動組織變革的外部力量去分析變革的動力，而從組織內(nèi)部實施變革行動的角度進行的研究還亟待深入。也有很多研究從領(lǐng)導(dǎo)變革、管理變革的角度進行的，但是這類研究大多采用案例研究或者邏輯演繹的定性方法進行，在研究結(jié)論上，許多研究成果表現(xiàn)為重復(fù)、重疊而又彼此獨立，理論共識還有待提高。

（一）系統(tǒng)變革模型

卡斯特于1970年提出的變革模型以系統(tǒng)理論學(xué)派的“開放系統(tǒng)模型”為基礎(chǔ)，進行組織變革的諸因素分析，進而提出了“系統(tǒng)變革模型”。該模型認為組織既是一個人造的開放系統(tǒng)，又是由組織中各個子系統(tǒng)有機聯(lián)系而組成的一個整體。該模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部分。在此系統(tǒng)觀點的基礎(chǔ)上，他提出了實施組織變革的六個步驟：審視狀態(tài)、覺察問題、辨明差距、設(shè)計方法、實行變革、反饋效果（卡斯特，2000）。

高靜美（2014）在對組織變革的“張力”（推動力）中分析認為，組織變革的戰(zhàn)略在實踐中并不會按照管理者設(shè)想的變革路徑自行實現(xiàn)，進而通過文獻綜述與邏輯總結(jié)提出了組織變革過程中信息框定、應(yīng)變再造、愿景導(dǎo)引以及互動反饋四個部分組成的管理者意義行為構(gòu)念系統(tǒng)。

（二）Leavitt變革模型

Leavitt（1965）也是在對組織的系統(tǒng)認知的基礎(chǔ)上提出了組織變革的模式。他認為組織變革的內(nèi)容包括了四個方面，即任務(wù)、人員、技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)。從系統(tǒng)的角度出發(fā)，Leavitt指出組織變革主要是通過結(jié)構(gòu)途徑、技術(shù)途徑和行為途徑實現(xiàn)，這三種途徑之間互相聯(lián)系，密切相關(guān)。

（三）科特的變革管理模型

作為企業(yè)變革研究的專家，科特教授在多年對于組織變革的個案分析的基礎(chǔ)上，寫作出版了多部關(guān)于組織變革與領(lǐng)導(dǎo)方面的著作。他指出變革實施實質(zhì)上是一種以非強制性活動促進企業(yè)發(fā)展和變革的行為過程。在其著作《變革的力量》中，Kotter（1998）指出在組織變革過程中，沒有一個人能單獨扮演著領(lǐng)導(dǎo)的角色，而是由多個人，他們的角色都專門化了，各自負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)過程中的某些方面。在組織變革過程中，需要發(fā)動組織全體員工逐步形成愿景目標和戰(zhàn)略；需要建立新的組織體系；要鼓勵更多的群體合作。進一步他將領(lǐng)導(dǎo)變革的職能劃分為確定經(jīng)營方向、聯(lián)合群眾和激勵他人三個方面。而在Kotter（2005）的著作中，科特在對一系列的變革案例進行分析之后，得出二種重要的變革模式，第一，有效的變革往往要經(jīng)過一個多步驟的過程，這一過程可以創(chuàng)造出足夠的力量以克服所有的惰性；第二，只有在高質(zhì)量的管理層的驅(qū)動之下，這一過程才可能得到有效的實施。進而，科特提出了管理者推動組織變革的八個重要步驟：創(chuàng)造危機意識、組織堅強的變革團隊、構(gòu)建遠景、廣泛溝通遠景、授權(quán)員工為遠景而努力、創(chuàng)造近期戰(zhàn)果并獎勵有關(guān)人員、鞏固戰(zhàn)果并再接再厲、將新行為模式深植于企業(yè)文化。

但是，科特沒有在理論上走得更遠一些，與其說他的著作是管理理論著作，不如說它更像管理案例集或者故事冊。也許，科特的目的，并不是重構(gòu)管理學(xué)理論大廈，而是回答西方社會高度工業(yè)化以后的現(xiàn)實難題。在這一方面尤其是企業(yè)經(jīng)營中的變革實踐方面，應(yīng)該說科特有著巨大的貢獻。

（四）組織變革的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)觀

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)作為降低組織未來不確定性、追求長遠生存發(fā)展的一個有效手段，一直受到管理研究的高度關(guān)注。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)研究聚焦于高層管理團隊的工作，不只是他們與組織相關(guān)利益者之間的關(guān)系活動，也包括了他們在戰(zhàn)略中的活動以及他們作為組織象征的活動。Hitt等（1999）把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者為了組織的長遠生存和發(fā)展，與其它領(lǐng)導(dǎo)者一起合作，展望未來、建立組織愿景、保持組織彈性，并進行組織的戰(zhàn)略性思考的能力。當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的能力不能被競爭對手所了解、模仿時，組織就建立了自己的競爭主因。Boal和Hooijberg（2000）認為，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵活動和能力包括：愿景展望；戰(zhàn)略制訂；推動組織關(guān)鍵能力的建立；為組織創(chuàng)造愿景和意義。Ireland和Hitt（2005）指出了當(dāng)今戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在共享知識、組織愿景和責(zé)任的基礎(chǔ)上，與組織中其它成員進行互動來追求企業(yè)成功。他們進一步提出了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)與組織互動的六個關(guān)鍵實踐要素，分別是決定組織的期望和愿景、探索并保持組織的核心能力、開發(fā)組織的人力資本、塑造有效的組織文化、強調(diào)組織的倫理實踐、建立彈性的組織控制。

Higgs和Rowland（2000，2001）把領(lǐng)導(dǎo)行為與執(zhí)行變革時的活動聯(lián)系在一起，他們識別了與成功變革實施相聯(lián)系的五類領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)域，這些是：創(chuàng)造變革的例子；創(chuàng)造結(jié)構(gòu)性變革；促使其它員工參與到變革中并建立承諾；實施并維持變革；推動和發(fā)展員工能力。Higgs等（2005）提出了變革過程的領(lǐng)導(dǎo)行動的三類因素：塑造員工行為、設(shè)定組織變革路線、創(chuàng)造員工能力。在此基礎(chǔ)上，他進一步驗證了這些領(lǐng)導(dǎo)行為與組織變革之間的關(guān)系，結(jié)果表明，設(shè)定變革路線和創(chuàng)造員工能力與成功的組織變革積極相關(guān)。Ulrich和Yeung（1989）在探索組織變革過程中的人力資源的角色時，發(fā)現(xiàn)組織變革的關(guān)鍵能力包括了三個主要方面：聚焦于組織層面的思考；推動組織變革戰(zhàn)略的執(zhí)行以及建立組織變革的能力。

總的來說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論為組織進行成功變革提供了一個非常有效的理論視角，也就是組織變革需要組織的管理層承擔(dān)為組織的長遠發(fā)展而進行領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)推動組織的經(jīng)營活動，這些活動既包括了對組織層面、也包括了對組織員工的促進行動。

總結(jié)以往變革領(lǐng)導(dǎo)與管理行動的理論研究，本文認為組織變革的驅(qū)動過程至少有以下幾個特點：首先，組織變革是個組織整體的轉(zhuǎn)變過程，關(guān)注的焦點是組織；其次，組織變革過程應(yīng)該系統(tǒng)推進；第三，組織變革的發(fā)起者為企業(yè)的高層管理者。并且，對變革管理的觀點也從最初的計劃型變革模型轉(zhuǎn)向變革管理的波動均衡模型和變革管理的動態(tài)過程。最后，組織變革是個持續(xù)不斷的變革過程。這些特征也與當(dāng)前在劇烈的、強制性的、變化迅速的組織環(huán)境下，組織在變革過程中面臨著更大的不確定性相切合。

三、研究方法

究竟如何推動組織變革？從文獻回顧中可以看到，這一理論研究領(lǐng)域盡管成果豐富，然而組織變革動力的特征在以往的變革研究中并沒有得到清晰而穩(wěn)定的概念，并且在組織變革中，變革動力的作用過程是個動態(tài)的過程，因此在識別變革動力的內(nèi)涵時應(yīng)該考慮到它對組織變革的影響過程，而進行橫切面研究的定量研究不能解決這個問題。因此，本研究計劃采用扎根理論方法，通過對推動公司創(chuàng)業(yè)這一組織變革情境中的組織動力因素的分析，探索公司創(chuàng)業(yè)中的變革動力特征與內(nèi)涵。

（一）扎根理論的應(yīng)用

扎根理論研究方法是一種探索現(xiàn)象的歸納性研究，而非邏輯演繹性研究，其目的是幫助研究者“由資料中發(fā)現(xiàn)理論”，而非“驗證既存理論”。該理論方法要求研究中一面搜集資料，一面檢驗資料是一個連續(xù)循環(huán)過程，在建構(gòu)理論的過程中，假設(shè)須與事實資料不斷地比較、修正、再驗證，整個研究過程必須與資料進行反復(fù)的互動，再加上研究者本身的“創(chuàng)造性的理論想象力”或“理論觸覺”，才能從資料中發(fā)現(xiàn)、發(fā)展與驗證理論，而只有經(jīng)過多次驗證的假設(shè)才會納進理論中（馮馬堯，謝瑤妮，2001）。

在扎根理論的分析過程中，主要有三個編碼過程：開放式編碼、主軸編碼、選擇性編碼。開放性編碼是指在資料分析的前期階段，采用來界定資料中所發(fā)現(xiàn)的概念，及其屬性、范疇的分析過程。主軸編碼是圍繞者某一范疇的軸線來進行分析，從而發(fā)現(xiàn)和建立范疇與次范疇之間的聯(lián)系的過程。選擇性編碼是在所有已分析的概念范疇中經(jīng)過系統(tǒng)分析以后選擇一個核心范疇，將分析集中到那些與該核心范疇有關(guān)的編碼上面，這也是整合與精煉理論的歷程。選擇性編碼的技術(shù)主要有撰寫故事線、運用圖表、檢視和編排備注等方法，其中，撰寫故事線是最常用的方法之一（Strauss，Corbin，1990）。

（二）理論性抽樣

扎根方法首先是要對相關(guān)的資料進行收集，而訪談法是資料收集的主要手段，本研究主要是采用多階段的訪談法來進行相關(guān)的資料收集。我們采用既具有較強理論構(gòu)思又具有靈活性的半結(jié)構(gòu)化深度訪談法，通過追問式的訪談設(shè)計誘發(fā)其內(nèi)隱認知，并使其外顯化。本文研究的對象是公司創(chuàng)業(yè)型的組織變革企業(yè)，研究緊緊圍繞驅(qū)使公司創(chuàng)業(yè)行動的變革推動力量，針對變革推動力量的特征是什么，變革動力在公司創(chuàng)業(yè)過程中如何發(fā)生作用這二個核心問題，本文設(shè)計了訪談提綱。

本研究的樣本是公司創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)的高管人員，對于公司創(chuàng)業(yè)企業(yè)的確定是根據(jù)Covin和Miles（1999）對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的四種分類①，在進行本研究時，研究者先向訪談對象說明各類公司創(chuàng)業(yè)的特征（包括文字說明和口頭解釋），如果他們符合其中一種或者一種以上公司創(chuàng)業(yè)特征的企業(yè)則認為屬于本研究的樣本。

根據(jù)扎根理論方法的要求，我們在收集資料過程中，要不斷進行資料的采集和比較分析。通過分析的過程來產(chǎn)生概念和范疇，直到?jīng)]有發(fā)現(xiàn)新的概念和范疇，達到理論飽和。理論飽和之后收集資料也就到此為止。因此，我們的階段按計劃先分成二個階段進行，在通過這二個階段的資料收集，比較分析之后，檢查是否還有新的概念和范疇出現(xiàn)。第一個階段訪談了7家企業(yè)，第二階段訪談了6家企業(yè)。訪談的企業(yè)高管共有19人。訪談主要是在浙江省內(nèi)的杭州、諸暨和廣東省的佛山、深圳等地取樣進行的，這些企業(yè)主要分布于紡織服裝、機械制造、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等行業(yè)。訪談對象為企業(yè)的高管團隊成員，訪談工作均由研究者本人去企業(yè)現(xiàn)場進行。訪談時間一般在1——1.5小時，征得被訪者的同意，對訪談過程進行了錄音。訪談結(jié)束后，我們收集了該公司的一些相關(guān)文檔資料，作為訪談資料的補充。并且對被訪企業(yè)的相關(guān)網(wǎng)站進行了檢索，以獲取更多該企業(yè)的信息。為了盡可能完善地保留訪談中的信息，我們在訪談結(jié)束的當(dāng)天就把訪談錄音整理成文稿。

（三）研究的信效度策略

本研究是個探索性的理論研究，也是個質(zhì)性研究，為了確保本研究的信、效度，本研究進行了以下幾個方面的研究設(shè)計，以確保本研究的信效度：

（1）在案例樣本抽樣上選取了公司創(chuàng)業(yè)事件較為典型的企業(yè)，同時，保證樣本企業(yè)在成立年限和規(guī)模的多樣性，盡量避免因理論抽樣產(chǎn)生的取樣偏差；

表1　訪談企業(yè)基本情況

（2）采用多重樣本、多階段樣本調(diào)查與取樣設(shè)計，通過樣本內(nèi)分析與跨樣本分析一定程度上克服研究結(jié)論難以概化和外部效度欠缺的問題；

（3）在訪談和材料收集中，為了保證數(shù)據(jù)的客觀真實，除了企業(yè)名稱和相關(guān)的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)外，所有案例樣本涉及的人名均被隱去，以消除研究對象的顧慮；

（4）訪談中，通過追問的方式請受訪談?wù)吡信e關(guān)鍵事件，以減少主觀傾向性的描述；并以關(guān)鍵事件為主線，盡量避免將訪談對象的主觀判斷納入到分析中；

（5）由三名研究者共同參與對訪談材料的編碼與后續(xù)的分析與討論；

（6）在本研究的初步結(jié)論基礎(chǔ)上，通過回顧本主題相關(guān)的以往研究得出進一步的理論結(jié)論，以提升本研究的外部效度。

四、研究結(jié)果分析

（一）開放性編碼

開放性編碼是對數(shù)據(jù)進行分析式地分解的解釋過程，是用來界定資料中所發(fā)現(xiàn)的概念，并分析概念的屬性的過程（Strauss等，1990）。本研究通過對公司創(chuàng)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)事件的資料進行分解，詳細的檢驗與比較其中的異同。一旦被發(fā)現(xiàn)在性質(zhì)上有概念的相似性或是意義的關(guān)聯(lián)性，即被以更抽象的概念加以類聚，這些更抽象的概念就是范疇（categoriies）。通過這些訪談材料進行逐句逐段的分析，識別其所表現(xiàn)的行為特征和行為目標。

表2　變革動力特征訪談資料的開放性編碼分析表（示例）

本研究邀請了三個研究者對本訪談資料進行了開放式編碼，在開放式編碼過程中，根據(jù)資料中組織變革行為事件的管理特征與組織行為特征以及事件的上下文關(guān)系，研究者對訪談資料以及相關(guān)資料進行了反復(fù)細致的探討，通過資料、概念和范疇之間的反復(fù)考察，并經(jīng)歷了數(shù)據(jù)收集、編碼、分析和繼續(xù)收集數(shù)據(jù)的多次循環(huán)，最終從原始資料中抽取出208個概念。

本文研究者們進一步根據(jù)這些概念所表達事件特征與含義的類似性，把這些概念類聚為21個范疇，用來清晰的表達在組織變革事件中管理者們所采取的推動組織員工參與組織變革的管理特征。并依照這些范疇所反映的概念的性質(zhì)，對于這些范疇分別命名如下：

A1戰(zhàn)略制定；A2戰(zhàn)略推動；A3戰(zhàn)略指導(dǎo)；A4創(chuàng)新氣氛；A5制度激勵；A6行動示范；A7創(chuàng)新導(dǎo)向；A8能力開發(fā)；A9制度促進；A10組織柔性；A11協(xié)作促進；A12目標指導(dǎo)；A13價值激勵；A14文化鑒別；A15價值理解；A16文化示范；A17潛力開發(fā)；A18行動支持；A19制度推動；A20相互溝通；A21工作互助。

（二）主軸編碼

雖然，我們通過前面的開放性編碼識別了組織變革動力特征的范疇，使得組織變革動力的作用過程變得容易記憶和識別。但是在開放性編碼之后，資料被分割成了范疇。我們還需要再依據(jù)范疇的屬性和不同范疇屬性的維度進行分析，并進一步產(chǎn)生次范疇（subcategories）和主要范疇，以解釋我們研究的現(xiàn)象。而主軸編碼是通過發(fā)現(xiàn)范疇概念之間彼此相互關(guān)聯(lián)的方式，它的關(guān)鍵任務(wù)是探索和建立概念范疇之間的各種聯(lián)系。通過對條件、背景、策略和結(jié)果的“編碼范式（coding paradigm）”，將次范疇（subcategory）聯(lián)結(jié)到主范疇。

本研究根據(jù)開放性編碼中得到的208個概念類聚成的21個范疇所代表的現(xiàn)象進行了細致考察，把這些概念和范疇置于組織變革的背景中，經(jīng)過不斷地分析比較，根據(jù)結(jié)構(gòu)關(guān)系和過程關(guān)系，針對組織變革過程中所面臨的任務(wù)，組織的領(lǐng)導(dǎo)團隊及其成員所采取的行動，以及行動的結(jié)果，對這些范疇進行聯(lián)結(jié)，最后得到了公司創(chuàng)業(yè)過程中變革動力特征的一個主要范疇和四個次要范疇，如表1所示：表2組織變革動力訪談材料的主軸編碼分析

表3　開發(fā)性編碼提取范疇范疇類聚（次要范疇）主要范疇

從主軸編碼的過程顯示，21個范疇分別說明了在公司創(chuàng)業(yè)過程中，公司高管團隊分別從組織的戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品與服務(wù)、組織架構(gòu)四個方面對企業(yè)組織，從組織層面和員工個體層面進行設(shè)計并推動組織變革的進程。因此，本研究把這21個范疇類聚為四個次要范疇，并把這四個次要范疇聯(lián)結(jié)為主范疇：組織變革動力。

（三）選擇性編碼

在進行開放編碼的時候，研究關(guān)注的重點是通過對現(xiàn)象的概念化分析，建立范疇及其屬性。而在主軸編碼的時候，研究者致力于有系統(tǒng)的發(fā)展范疇，并連接范疇與次范疇。然而，只有當(dāng)主要的范疇最后被整合并且形成一個較大的理論構(gòu)架時，研究發(fā)現(xiàn)才真正成為一個理論。因此，我們通過選擇性編碼，對前面發(fā)展出來的范疇進行整合。

決定核心范疇是選擇性編碼進行整合的第一步，核心范疇代表當(dāng)前研究的主題。核心范疇是對前面所有分析結(jié)果而得到的詞匯，而這個詞匯可以用來說明整個研究的內(nèi)涵，它能把其它的范疇聯(lián)系起來，并形成一個完整的解釋框架。核心范疇代表了研究中最重要的現(xiàn)象，它既可以從已經(jīng)識別的范疇中出現(xiàn)，也可以根據(jù)解釋核心現(xiàn)象的需要從更抽象的層面提取出來。核心范疇必須頻繁出現(xiàn)在資料中，與最大數(shù)量的范疇之間存在意義關(guān)聯(lián)，是比較穩(wěn)定的現(xiàn)象（Boal，Hooijberg，2000）。

為了清晰的解釋本研究的核心范疇并整合研究中提出的各個范疇，本研究采用撰寫故事線的方法來進行整合。選擇性編碼中撰寫故事線的步驟是：1）明確資料的故事線；2）對主要范疇、次要范疇及其屬性和維度進行描述；3）檢驗已經(jīng)建立的初步假設(shè)，并填充需要補充或者發(fā)展的概念范疇；4）挑出核心概念范疇；5）在核心范疇和其它范疇之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系。

根據(jù)這個步驟，本研究對訪談資料、概念、范疇、次范疇和主范疇進行的反復(fù)比較和分析，認為本研究的核心范疇就是組織變革動力特征。采用核心范疇的思路來解釋所研究的公司創(chuàng)業(yè)中的組織變革過程是：公司創(chuàng)業(yè)是企業(yè)為了適應(yīng)變化迅速、競爭激烈的環(huán)境而采取的企業(yè)層面的創(chuàng)業(yè)性行動，在這個過程中，企業(yè)高管團隊扮演著關(guān)鍵的角色。在公司創(chuàng)業(yè)的過程中，公司首先面臨的關(guān)鍵問題就是公司要做什么，要怎么做？因此，公司領(lǐng)導(dǎo)首先從戰(zhàn)略上為企業(yè)制定公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)在創(chuàng)業(yè)經(jīng)營過程中的方向。為了推動公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功實施，領(lǐng)導(dǎo)層努力塑造相適應(yīng)的企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的文化。并在實際運作過程中，推進企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的不斷創(chuàng)新和完善，以確保企業(yè)在公司創(chuàng)業(yè)過程中不斷發(fā)展成長。而為了確保公司創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略以及產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)造過程的順利實施，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行不斷的調(diào)整，使其具有高度的結(jié)構(gòu)彈性和組織適應(yīng)性。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊對于組織層面的組織變革推進結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)而周密的安排是企業(yè)成功變革的根本前提，但是，組織變革的實施過程終歸是要由企業(yè)的員工來執(zhí)行的，而人力資源是企業(yè)經(jīng)營的根本，推動企業(yè)員工積極投入到公司創(chuàng)業(yè)的過程中是公司創(chuàng)業(yè)成功的根本保障。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在員工個體層面，從戰(zhàn)略上，促使員工建立明確的奮斗目標，并與公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起。在文化上，提升員工對于公司文化價值觀的認同，并促進其適應(yīng)公司的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的文化。在產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā)任務(wù)過程中，通過各種方式和手段，不斷提升員工的能力并激發(fā)員工的努力。在動蕩適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，不斷促進員工協(xié)作能力的提升，更好地完成團隊的任務(wù)和目標。因此，組織變革過程中的公司領(lǐng)導(dǎo)團隊，在組織變革的過程中，必須從企業(yè)的組織、員工個體二個水平，推進企業(yè)組織變革的成功實施。

五、結(jié)果討論與總結(jié)

（一）研究初步結(jié)果與討論

科賓和施特勞斯（Corbin，Strauss，1990）指出，對一個扎根理論的研究，應(yīng)從研究程序（research process）和結(jié)論的實證扎根性（empirical grounding of findings）本部分對于組織變革中的動力特征的研究，采用了基于扎根理論的訪談研究，遵循它的系統(tǒng)方法，研究總共進行了二個階段的理論抽樣，對13個處于公司創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)進行了訪問，訪談了19位企業(yè)高管人員。根據(jù)對原始數(shù)據(jù)的深入分析，在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，本研究發(fā)掘了一系列的新概念，如愿景驅(qū)動、文化塑造、創(chuàng)造突破、架構(gòu)創(chuàng)新等組織變革過程中驅(qū)動過程的概念。本扎根研究中的概念都是系統(tǒng)相關(guān)的，它們通過各種邏輯關(guān)系緊密地聯(lián)結(jié)在一起。本研究基于13個公司創(chuàng)業(yè)過程中的企業(yè)訪談，具有豐富的原始數(shù)據(jù)信息，產(chǎn)生了208個概念，通過對這些概念的比較分析，得到了21個范疇，并通過對這21個范疇的結(jié)構(gòu)關(guān)系、相關(guān)關(guān)系以及它們的屬性和維度，提取出了主要范疇，得出了初步研究結(jié)論：組織變革動力有四個方面的特征，包括戰(zhàn)略層面的愿景驅(qū)動、企業(yè)文化上的文化塑造、產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)造突破、組織結(jié)構(gòu)的架構(gòu)創(chuàng)新，選擇性編碼以撰寫故事線的方式進一步對這些變革過程動力特征進行了管理邏輯上的行動說明，對推動組織變革的行動過程進行了清晰的理論描述。

由于本扎根理論研究是建立在對公司創(chuàng)業(yè)過程中組織進行變革的過程基礎(chǔ)上進行的，得出的理論反映了組織變革過程的特點，具有良好的過程性和實踐性。該理論結(jié)論可以用來很好地解釋組織變革過程中，有效進行變革的組織動力特征的過程特點，適用于對組織變革過程中的動力特征的解釋。因此，本文認為，本部分的研究符合扎根理論對實證理論結(jié)論的評價要求。

然而，在通過扎根理論方法，形成更為成熟的組織變革動力理論之前，我們有必要對以往相關(guān)的組織變革與變革驅(qū)動研究的文獻再進行回顧，從而能夠更深入地探討我們所研究的對象，在此基礎(chǔ)上建構(gòu)本研究的理論。

（二）結(jié)合已有理論的進一步探討

扎根理論研究方法是一種探索現(xiàn)象的歸納性研究，而非邏輯演繹性研究，其目的是幫助研究者“由資料中發(fā)現(xiàn)理論”，而非“驗證既存理論”。扎根理論研究中縱覽文獻有二個作用，一是獲得在某個研究課題領(lǐng)域所涉及到的問題的初步認識，二是辨別出該領(lǐng)域用扎根理論方法所要彌補的不足之處（費小東，2008）。在理想的狀態(tài)下，扎根理論者最終形成理論，再結(jié)合現(xiàn)有文獻進行分析，應(yīng)當(dāng)會超出其原有的范圍和限制，也就是說，那樣形成的理論將超出前期研究的范疇和深度。因此，我們將根據(jù)前面對以往理論的思考，結(jié)合本扎根研究得出的初步理論框架，來得出變革動力特征的理論。

盡管以往有大量的相關(guān)研究，包括從心理學(xué)以及管理學(xué)角度進行的研究都為我們理解組織變革動力是什么提供了頗有價值的知識背景和參考。本文認為，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論和組織系統(tǒng)理論對我們理解變革動力，在扎根理論研究基礎(chǔ)上建構(gòu)組織變革動力理論具有重要的價值。

1.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論的啟示

變革動力是由誰發(fā)起？它的作用對象是誰？這是理解變革動力概念的基礎(chǔ)。

以往心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)研究主要是從個體水平進行的，它們關(guān)注組織變革中的領(lǐng)導(dǎo)的特征、風(fēng)格、行為或者領(lǐng)導(dǎo)者-跟隨者之間的關(guān)系等等，該類變革領(lǐng)導(dǎo)研究的一個不足就是難以解釋組織水平的組織變革現(xiàn)象，難以解釋領(lǐng)導(dǎo)對組織變革有效性的作用。而管理學(xué)角度進行的組織變革的領(lǐng)導(dǎo)研究，一般都針對明確而具體的組織變革實踐，組織變革中的領(lǐng)導(dǎo)面臨著成功領(lǐng)導(dǎo)組織變革的任務(wù)。這些領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)既包括組織層面的組織戰(zhàn)略、文化、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品創(chuàng)新等任務(wù)，也包括了對于完成這些變革任務(wù)的組織中員工的領(lǐng)導(dǎo)。因此，這類研究有的關(guān)注組織層次的問題，有的關(guān)注個體層次的問題，有的卻是關(guān)注組織與個體二個層次的問題。其中，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論為我們理解本文采用扎根理論方法得出的變革領(lǐng)導(dǎo)力的研究結(jié)論提供了有力的支持。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)理論把企業(yè)的經(jīng)營看成是組織的核心管理層，通常也稱之為高管團隊的特征和行為的結(jié)果（Hambrick，Mason，1984）。Hitt等（1999）把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)定義為領(lǐng)導(dǎo)者為了組織的長遠生存和發(fā)展，與其它領(lǐng)導(dǎo)者一起合作，展望未來、建立組織愿景、保持組織彈性，并進行組織的戰(zhàn)略性思考的能力。組織高層的經(jīng)理們所處的地位，使得他們具有識別并作出決策的權(quán)力，而且他們也對企業(yè)的經(jīng)營承擔(dān)著責(zé)任，因而他們對企業(yè)的績效有重要的影響，并影響企業(yè)的戰(zhàn)略以及執(zhí)行過程（Child，1972）。

最重要的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)群體是組織的高管團隊成員，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任分布在這些成員的身上，他們共同承擔(dān)為組織的長遠發(fā)展而進行領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵活動和能力包括：愿景展望；戰(zhàn)略制訂；推動組織關(guān)鍵能力的建立；為組織創(chuàng)造愿景和意義（Boal，Hooijberg，2000）。Ireland和Hitt（2005）指出當(dāng)今戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在共享知識、組織愿景和責(zé)任的基礎(chǔ)上，與組織中其它成員進行互動來追求企業(yè)成功。

因此，結(jié)合扎根理論研究得出的組織變革動力特征的結(jié)論，本文認為，組織變革動力的驅(qū)動者是組織的高管團隊（而不是單一的領(lǐng)導(dǎo)者，變革任務(wù)需要高管團隊去推動實施），其作用對象是組織的各層機構(gòu)以及組織的員工。本文這一結(jié)論解釋了組織變革動力的來源或者說變革的責(zé)任人問題。

2.組織系統(tǒng)理論的啟示

變革動力包括哪些要素？它是如何在組織變革的過程中發(fā)揮作用的？這是變革動力特征概念的核心內(nèi)容。組織系統(tǒng)理論可以為我們理解變革動力特征的核心內(nèi)容提供堅實的理論基礎(chǔ)。

首先，從組織系統(tǒng)理論的角度來看，企業(yè)組織變革是適應(yīng)外部環(huán)境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動。外部環(huán)境的變化是企業(yè)組織變革的最大誘因。那么，由于企業(yè)組織的系統(tǒng)特性，企業(yè)的組織變革也是一個系統(tǒng)的過程。Stacey（1995）在談到組織內(nèi)部人力網(wǎng)絡(luò)的相互關(guān)系的時候明確指出，“組織就是復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)”，員工個體就是智能體，他們都對組織整體演化起重要作用。

Cao和Clarke（2002）提出了組織變革的四維度理論，將組織變革系統(tǒng)分為組織流程子系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、組織文化子系統(tǒng)和組織行政子系統(tǒng)，組織內(nèi)四個子系統(tǒng)的變革被認為是高度內(nèi)部協(xié)同的動態(tài)過程，因為這四個維度在方法上和整體上都是彼此依賴相互制約的。

因此本文在對以往組織理論與系統(tǒng)理論的回顧基礎(chǔ)上，總結(jié)認為公司創(chuàng)業(yè)是個組織變革過程，在這個組織變革的系統(tǒng)過程中，對于組織中的各個要素之間的關(guān)系以及它們之間相互作用，我們從企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品與服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)四個組織的系統(tǒng)要素方面來分析，可以得到關(guān)于企業(yè)組織系統(tǒng)變革過程的系統(tǒng)透視。

本研究采用扎根理論方法研究的結(jié)果從組織系統(tǒng)的角度說明了推動組織變革的動力。根據(jù)本文研究結(jié)果，組織變革動力包括了在組織過程中的戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品與服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)四個方面的作用要素。其中，在企業(yè)的戰(zhàn)略上表現(xiàn)為愿景驅(qū)動和理想激勵，在企業(yè)的文化上表現(xiàn)為文化塑造和文化認同，在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上表現(xiàn)為創(chuàng)造突破和效能激發(fā)，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上表現(xiàn)架構(gòu)創(chuàng)新為和協(xié)作提升。

3.公司創(chuàng)業(yè)中變革動力特征的研究總結(jié)

針對組織如何推動其內(nèi)部的變革行動，本文進行了扎根理論研究，對組織變革動力的內(nèi)容與特征進行了探索性研究。綜合上文的研究成果，本文得出的研究結(jié)論是，第一，組織變革動力的作用主體是組織的高管團隊，組織變革必須依賴組織的高管團隊持續(xù)不斷的推動，才可能全面推進，而不能單純依賴于領(lǐng)導(dǎo)者個體；第二，推動組織變革是個系統(tǒng)的過程，從組織系統(tǒng)的視角來看，組織變革動力包括了戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品與服務(wù)和組織結(jié)構(gòu)四個方面的系統(tǒng)要素，在組織變革過程中，變革動力分別通過對企業(yè)組織和企業(yè)員工從該四個方面發(fā)揮的系統(tǒng)作用，推動企業(yè)的組織變革的成功實施，具體的組織變革動力的特征內(nèi)容分別是：戰(zhàn)略上——愿景驅(qū)動；組織文化上——文化塑造；產(chǎn)品與服務(wù)上——創(chuàng)新突破；組織結(jié)構(gòu)上——架構(gòu)創(chuàng)新。本研究采用扎根理論方法，通過對一系列正在進行公司創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高管成員進行訪談研究，識別出組織變革的動力特征要素，既體現(xiàn)了企業(yè)公司創(chuàng)業(yè)的中國組織管理文化的背景，又反映了面對激烈的競爭環(huán)境，企業(yè)的管理層所采取的組織變革的行動和步驟。從理論上看，是對以往組織變革理論（比如組織變革領(lǐng)導(dǎo)理論、變革階段理論、變革過程理論等等）在當(dāng)前競爭條件下的一個非常有益的補充；從實踐角度來看，本研究結(jié)論提出組織變革的動力是組織從戰(zhàn)略、文化、產(chǎn)品與服務(wù)以及組織結(jié)構(gòu)四個方面，分別通過對企業(yè)組織和企業(yè)員工發(fā)揮系統(tǒng)的變革推動作用，以促進企業(yè)組織變革的成功實施。這個結(jié)論也給企業(yè)管理者如何發(fā)起并推動組織變革，提供了有價值的指導(dǎo)，也給普遍面臨組織變革挑戰(zhàn)的我國眾多企業(yè)提供了有益的啟示。

當(dāng)然，本研究還存在諸多局限性。首先在訪談過程中，由于被訪者易于出現(xiàn)社會稱許效應(yīng)，使得訪談結(jié)果不能夠做到足夠客觀。另外，在扎根理論方法研究中，研究者本身就是研究工具，研究者本身的知識水平和能力對于理論的深入發(fā)掘有著重要的作用，這一方面指出了該領(lǐng)域研究亟待深入的方向，同時也促使作者今后要不斷努力提高自己的知識水平，以便做出更為深入有效的研究。

另外本研究是個定性研究，通過扎根理論方法提出的理論結(jié)論還需要后續(xù)研究采用定量的方法進行檢驗，以驗證該理論模型的有效性。盡管如此，本研究還是在對于組織變革的動力特征作出了一個有益的理論嘗試，為今后的組織變革領(lǐng)域研究提供了有價值的參考。

注釋

①Covin和Miles（1999）據(jù)公司創(chuàng)業(yè)在創(chuàng)新或者再造方面實際結(jié)果的不同，區(qū)分出持續(xù)更新（sustained regeneration）、組織再造（organizational rejuvenation）、戰(zhàn)略更新（strategic renewa1）和領(lǐng)域重新定義（domain redefinition）四種公司創(chuàng)業(yè)類型。

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■責(zé)編/李朋波Tel：010-88383907E-mail：lpbup@sina.com

How to Promote Organization Change？ A Grounded Theory Research on Change Dynamics

Xie Kaiyu and Tu Huiwen
（University of Chinese Academy of Sciences，College of Humanities）

In the background of organization change era，theories about how to drive organization change are still undeveloped.In order to explore the characteristics of dynamics of organization change，based on grounded theory method，this paper studied a few corporate entrepreneurship companies.The results show that，organization change is a process systematically promoted by the dynamics from four aspects of organization.They are organization strategy，organization culture，organization product and organization structure.The content of four organization change dynamics are value driving，culture shaping，innovation promoting，and structure renewing.

Organization Change；Change Dynamics；Grounded Theory；Organization Systematic Theory

謝開宇，中國科學(xué)院大學(xué)人文學(xué)院行政管理專業(yè)，碩士研究生。

涂輝文，浙江理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。電子郵箱：huiwenttt@163.com。