中國(guó)企業(yè)究竟出了什么問(wèn)題？

文 | 金煥民

卷首語(yǔ) | Prologue

中國(guó)企業(yè)究竟出了什么問(wèn)題？

文 | 金煥民

一段時(shí)間以來(lái)，我寫(xiě)了不少抨擊電商的文章，于是，就有了“保守”或“質(zhì)疑電商前景”的名號(hào)。讀者不會(huì)有錯(cuò)，這是我的問(wèn)題。

下面，我通過(guò)案例“以小見(jiàn)大”，把我一個(gè)時(shí)期以來(lái)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和電商的看法，結(jié)合案例歸納一下，試著讓大家明白我在說(shuō)什么。

案例1：有關(guān)“競(jìng)爭(zhēng)僵局”的論斷

2004年，我作為《銷(xiāo)售與市場(chǎng)》雜志的高級(jí)研究員，以自己的文章為主，推出了《打破競(jìng)爭(zhēng)僵局》的封面專題和系列文章。

核心論點(diǎn)是，由于共同的學(xué)習(xí)和模仿進(jìn)程，越來(lái)越多的行業(yè)進(jìn)入整體性同質(zhì)化，其結(jié)果是產(chǎn)生“競(jìng)爭(zhēng)的僵局”。競(jìng)爭(zhēng)僵局導(dǎo)致的后果是，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有贏家，只有遍體鱗傷的幸存者。我分析了成因、走向和解決問(wèn)題的框架。說(shuō)實(shí)話，那個(gè)專題和系列問(wèn)題沒(méi)有產(chǎn)生共鳴，除了我的文章，幾乎沒(méi)有跟進(jìn)文章。看待這個(gè)問(wèn)題必須有經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)周期和市場(chǎng)周期的理論基礎(chǔ)，否則，就有可能不知所云。

等中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始下行和中國(guó)企業(yè)普遍出現(xiàn)困難時(shí)，我就后悔了，當(dāng)時(shí)應(yīng)該把文章投向經(jīng)濟(jì)類(lèi)媒體。后來(lái)我用營(yíng)銷(xiāo)視角寫(xiě)了幾篇看待中國(guó)經(jīng)濟(jì)的文章，并在《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》理論版發(fā)表，它們幾乎無(wú)一例外被新華網(wǎng)、人民網(wǎng)、強(qiáng)國(guó)論壇和若干省市政府網(wǎng)轉(zhuǎn)發(fā)，同時(shí)也被不止一家中文核心期刊全文轉(zhuǎn)載。

不見(jiàn)得每個(gè)人都關(guān)心宏觀問(wèn)題，但如果不能從宏觀上弄清楚，今天的大中企業(yè)很難找到出路。盡管我們也都知道研究企業(yè)方向和戰(zhàn)略時(shí)（制訂年度計(jì)劃也是一個(gè)戰(zhàn)略課題），必須弄清宏觀國(guó)民經(jīng)濟(jì)環(huán)境和中觀行業(yè)環(huán)境，中國(guó)企業(yè)第一次遭遇這個(gè)坎：之前基本上不需要或者不是特別需要弄清這些問(wèn)題。但即便是各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)專家，能夠關(guān)心和弄清這個(gè)問(wèn)題的又有多少？

我仍然在持續(xù)研究競(jìng)爭(zhēng)僵局這個(gè)問(wèn)題，所寫(xiě)文章也都是圍繞這個(gè)問(wèn)題展開(kāi)的。因?yàn)閺倪壿嬌?，目前中?guó)經(jīng)濟(jì)仍然是整體上處于競(jìng)爭(zhēng)僵局之中。萬(wàn)眾創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)+”、供給側(cè)改革針對(duì)的也是競(jìng)爭(zhēng)僵局。

比如，我說(shuō)（許多人也這么說(shuō)），有特色且品質(zhì)過(guò)硬的產(chǎn)品，是企業(yè)走出困境的關(guān)鍵之一，但如何做到呢？給出的措施又是老生常談。一次與劉春雄老師閑談，他講到了一些觀點(diǎn)。我說(shuō)，你趕緊把這些寫(xiě)成系列文章，這就是典型的供給學(xué)派原理。中國(guó)目前提出了供給側(cè)改革，但對(duì)于如何建立專業(yè)的供給側(cè)體系卻沒(méi)有下文。中國(guó)作為世界工廠，建立了供給側(cè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，但在管理、完善和創(chuàng)新供給側(cè)方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到先進(jìn)和專業(yè)的境地，如何解決這些問(wèn)題才是研究的焦點(diǎn)。由于研究這個(gè)太費(fèi)勁，所以很少有人愿意涉及。

如果能夠從這個(gè)視角去看我的文章和觀點(diǎn)，會(huì)更容易理解和接受一些。

案例2：眾弟子的命運(yùn)

大概是從2004年前后，我開(kāi)始對(duì)還來(lái)找我求教的眾弟子耳提面命。我警告他們，如果不從野戰(zhàn)型（靠經(jīng)驗(yàn)）走向參謀型（靠專業(yè)），那么職業(yè)生涯就可能會(huì)終止。原因就是各行各業(yè)會(huì)走向競(jìng)爭(zhēng)僵局，未來(lái)的高管需要全新的思維和技能。更重要的是，“專業(yè)”將會(huì)真正成為職業(yè)的基礎(chǔ)——你不一定非要做出驕人業(yè)績(jī)，但從專業(yè)上一定要有做出成績(jī)的可能，而如果不專業(yè)，就一定沒(méi)有這個(gè)可能。我?guī)С龅倪@批高管事實(shí)上對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，甚至行業(yè)走勢(shì)并不關(guān)心，遑論了解。他們也會(huì)做行業(yè)五力分析、SWOT分析，但那都是三腳貓的把戲：他們根本不知道其專業(yè)程序，根本就沒(méi)有充足的、翔實(shí)的信息支撐，根本就沒(méi)有能力從分析中發(fā)現(xiàn)新東西，只不過(guò)是用這些工具為自己的認(rèn)識(shí)披件專業(yè)的外衣。

只有很少一部分人聽(tīng)進(jìn)去了，他們目前還在高管的位置上，并且做出了新成績(jī)。但他們中的多數(shù)已經(jīng)脫離了高管位置，只是還被曾經(jīng)的下屬稱作“某總”。他們中的一部分人還成功地與老板一起讓服務(wù)的企業(yè)壽終正寢。

而我自己從那個(gè)時(shí)候起，也脫離了曾經(jīng)的職業(yè)，進(jìn)大學(xué)教書(shū)了。但這個(gè)轉(zhuǎn)型也很不成功，在大學(xué)里格格不入，沒(méi)有弄出什么名堂，但我總算沒(méi)有死在原來(lái)的職業(yè)上。我為什么沒(méi)有立足于原有職業(yè)去尋找破解競(jìng)爭(zhēng)僵局的微觀方法？一方面，我認(rèn)為多數(shù)企業(yè)一定會(huì)死，根本救不了，也不值得救；另一方面，如果逆勢(shì)而為，必然會(huì)跟企業(yè)從老板到員工產(chǎn)生激烈沖突。一個(gè)從思想上、行為上和體系上的系統(tǒng)變革，根本就不是咨詢?nèi)藛T應(yīng)該干和能夠干的事。再者，我也沒(méi)有本事解決那些問(wèn)題。也正是從那個(gè)時(shí)候起，我經(jīng)常說(shuō)的話是：我也不知道如何讓企業(yè)走出困境，但我知道哪些舉措不足以讓企業(yè)走出困境。

知不足而后進(jìn)。認(rèn)識(shí)自己的不足，比改進(jìn)更為困難。

上面兩個(gè)案例說(shuō)明了宏觀看待問(wèn)題的價(jià)值與作用。面對(duì)周期性問(wèn)題和環(huán)境，宏觀或者全局是一個(gè)不可或缺的視角。

案例3：某食品公司

某食品公司曾經(jīng)是一個(gè)“小家碧玉”型的食品加工企業(yè)，有穩(wěn)定的市場(chǎng)和穩(wěn)定的利潤(rùn)。隨著行業(yè)整合，事實(shí)上該企業(yè)已經(jīng)成為“過(guò)剩產(chǎn)能”——由于缺乏研發(fā)能力，產(chǎn)品沒(méi)有特色既有市場(chǎng)呈現(xiàn)萎縮狀態(tài)。公司負(fù)責(zé)人多次向我咨詢，我的意見(jiàn)很明確，要么轉(zhuǎn)產(chǎn)，要么關(guān)門(mén)，死守目前的行業(yè)沒(méi)有出路。

后來(lái)我們建設(shè)了“創(chuàng)客園”。公司負(fù)責(zé)人似乎看到了希望，積極要求入園。我問(wèn)他，你想解決什么問(wèn)題？如果你找不到新的項(xiàng)目，別說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)，就是上帝也幫不上你什么忙。

一個(gè)企業(yè)，你的產(chǎn)品得有特色并且品質(zhì)過(guò)關(guān)，這樣才能正常經(jīng)營(yíng)如果市場(chǎng)足夠大，余下的只是一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題。如果你的意志足夠堅(jiān)強(qiáng)總能找到人，找到辦法打開(kāi)市場(chǎng)。

產(chǎn)品有特色且品質(zhì)過(guò)關(guān)，需要研發(fā)支持，需要裝備和工藝支持，需要管理支持，需要人力資源支持。當(dāng)然還需要資金支持。想賺錢(qián)就得有本錢(qián)沒(méi)有錢(qián)的老板，就如落地的鳳凰，不如雞。

在今天，有了上述這些基礎(chǔ)才可談發(fā)展，無(wú)論是“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”，都很現(xiàn)實(shí)，否則，別說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)就是上帝來(lái)了，能夠救得了它嗎？

中國(guó)各行各業(yè)都存在著大批諸如此類(lèi)的公司：產(chǎn)品沒(méi)有特色且質(zhì)量平平；沒(méi)有研發(fā)能力；技術(shù)、工藝和裝備與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相距甚遠(yuǎn)；企業(yè)人力資源水平也低于行業(yè)平均水平；由于沒(méi)有完成資本積累，經(jīng)營(yíng)資金捉襟見(jiàn)肘。

那么，這些企業(yè)應(yīng)該優(yōu)先解決的就是這些。

如果它們不去努力解決上述問(wèn)題，憑什么去“+互聯(lián)網(wǎng)”？互聯(lián)網(wǎng)又如何“+”它們？

在與一些大中企業(yè)交往中，我發(fā)現(xiàn)它們的領(lǐng)導(dǎo)人都很迷茫：

市場(chǎng)這樣低迷，這個(gè)“新常態(tài)”就是未來(lái)的常態(tài)嗎？

研發(fā)是很重要，但如何以研發(fā)立足？

互聯(lián)網(wǎng)正在影響而且未來(lái)會(huì)更深刻地影響行業(yè)與市場(chǎng)，該如何應(yīng)對(duì)？搞了多年企業(yè)，怎么忽然就像劉姥姥進(jìn)了大觀園？

這又是大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新，又是“互聯(lián)網(wǎng)+”，又是供給側(cè)改革，企業(yè)的方向在哪里？

不把這些弄清楚，在企業(yè)生存本來(lái)就困難的前提下，這一會(huì)兒風(fēng)一會(huì)兒雨的，很可能就會(huì)陷入瞎折騰的境地。

在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期向另外一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期過(guò)渡的時(shí)候，企業(yè)和行業(yè)面臨的是綜合變革，此時(shí)的輿論導(dǎo)向和問(wèn)題分析是十分重要的。坐井觀天不好，一葉障目不見(jiàn)泰山也不好，它需要企業(yè)有宏觀視野。我們經(jīng)常講戰(zhàn)略，這個(gè)時(shí)候如果沒(méi)有一個(gè)清晰的或者大致清晰的戰(zhàn)略，企業(yè)是很難活命的。

中國(guó)企業(yè)今天的困難，即使沒(méi)有新經(jīng)濟(jì)的沖擊，那也是會(huì)如期到來(lái)的。我們?cè)?004年前后就預(yù)見(jiàn)了今天（競(jìng)爭(zhēng)僵局）?；ヂ?lián)網(wǎng)不是中國(guó)企業(yè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，反倒是解決中國(guó)企業(yè)問(wèn)題的機(jī)會(huì)，但僅僅依靠互聯(lián)網(wǎng)也是解決不了中國(guó)企業(yè)的固有問(wèn)題的。這個(gè)需要想清楚。

互聯(lián)網(wǎng)解決不了問(wèn)題，但在解決問(wèn)題的過(guò)程中，必須緊抓互聯(lián)網(wǎng)。抓住互聯(lián)網(wǎng)未必能夠解決問(wèn)題，但忽略互聯(lián)網(wǎng)一定很難綜合性解決問(wèn)題。這個(gè)也是需要想清楚的。

案例4：某服裝批發(fā)個(gè)體戶

服裝類(lèi)的電子商務(wù)做得最為紅火。我的一個(gè)做服裝業(yè)的晚輩卻天天守著自己的店面，對(duì)如何啟動(dòng)電子商務(wù)不聞不問(wèn)。盡管我是電子商務(wù)盲，但也確信他的產(chǎn)品很適合網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)。

我還專門(mén)替他咨詢了劉春雄老師，劉老師也給予了肯定回答。我讓他到我們的創(chuàng)客園開(kāi)個(gè)小微公司開(kāi)展電子商務(wù)，說(shuō)了幾個(gè)月了，這小子仍然無(wú)動(dòng)于衷。

我只能說(shuō)，你小子就在那里慘淡經(jīng)營(yíng)并等著關(guān)門(mén)吧！

毫無(wú)疑問(wèn)，我那個(gè)晚輩想著上網(wǎng)賣(mài)產(chǎn)品，需要學(xué)習(xí)和改變的東西很多，但再多、再難也應(yīng)去努力。因?yàn)槟谴碇@類(lèi)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，他那種經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)逐步不再為市場(chǎng)所容。年紀(jì)輕輕不學(xué)新東西，不接受新東西，那就只能靜等淘汰。

案例5：我管理的兩家公司

我管理的兩個(gè)公司，一個(gè)是近6個(gè)億資產(chǎn)的房地產(chǎn)公司（庫(kù)存房產(chǎn)和地產(chǎn)各3個(gè)來(lái)億），一個(gè)是近3個(gè)億資金回收極其困難的小額貸款公司。

通過(guò)接手管理這兩家公司，我終于深刻理解了隔行如隔山和隔行不隔理之間的辯證法。反正我現(xiàn)在是玩不轉(zhuǎn)。我把大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)+”、供給側(cè)改革和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的十八般武藝思考了一遍，也沒(méi)有想出個(gè)所以然來(lái)。

剩下的就只有一招了：轉(zhuǎn)型。

想轉(zhuǎn)就容易嗎？總得把庫(kù)存消化點(diǎn)，總得把錢(qián)追回來(lái)，總得等個(gè)時(shí)機(jī)！這個(gè)時(shí)候如果簡(jiǎn)單地變賣(mài)資產(chǎn)，立馬就得傾家蕩產(chǎn)。

所有善后工作依然得依靠那些傳統(tǒng)手段。而即便是那些傳統(tǒng)手段，由于隔行如隔山，我和我的同事也還沒(méi)有真正掌握。

這個(gè)時(shí)候誰(shuí)跟我提互聯(lián)網(wǎng)思維，我就跟誰(shuí)急：好好去給我把傳統(tǒng)思維弄明白，再給我談互聯(lián)網(wǎng)思維。

但我把劉老師請(qǐng)來(lái)了，用我那在整個(gè)中西部地區(qū)縣級(jí)市場(chǎng)上都算一流的寫(xiě)字樓，建立了創(chuàng)客園。這個(gè)創(chuàng)客園從創(chuàng)意到開(kāi)業(yè)，在縣級(jí)市場(chǎng)中都是一流的。

如果它能夠一直是一流的，那么我那些難題解決起來(lái)就容易得多了。因此我十分關(guān)心如何確保把創(chuàng)客園辦好，辦出特色，做成樣板，而且最好是中西部地區(qū)的樣板，因?yàn)檫@關(guān)系到我管理的兩個(gè)公司的生死存亡。同時(shí)，我們也準(zhǔn)備設(shè)立一些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

互聯(lián)網(wǎng)雖然不能直接解決我管理的兩個(gè)公司的問(wèn)題，但為我們轉(zhuǎn)型提供了可能，為解決問(wèn)題創(chuàng)造了條件。

看看，我不但在積極參與新經(jīng)濟(jì)，而且對(duì)它寄予厚望！（作者來(lái)自鄭州輕工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）

不要恐慌，去踏踏實(shí)實(shí)地提升自己的認(rèn)識(shí)水平、經(jīng)營(yíng)管理水平、營(yíng)銷(xiāo)水平并且高度重視“+互聯(lián)網(wǎng)”，就可以了。