相鄰而居的經(jīng)濟學競爭關(guān)系思考
——以肯德基和麥當勞為例

四川農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟學院 陳紅 徐慧丹

相鄰而居的經(jīng)濟學競爭關(guān)系思考
——以肯德基和麥當勞為例

四川農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟學院 陳紅 徐慧丹

兩個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠商在競爭時往往遵循產(chǎn)品差異最大化來凸顯自己的獨特之處，經(jīng)濟學中Hotelling線性城市模型即是如此，同行店家的地理位置相隔甚遠，它們盡可能地擴大與競爭者的區(qū)別來追求高利潤。但是某些現(xiàn)象不能完全通過產(chǎn)品差異化來解釋，甚至是反其道而行。如何解讀麥當勞與肯德基選址總在一起的經(jīng)濟含義呢？本文通過兩家企業(yè)進駐中國的數(shù)據(jù)分析，從經(jīng)濟學視角指出聚集效應、成本效應、正外部性、擁擠效應、雙方互補等多方面因素，并引申至同行業(yè)市場競爭關(guān)系由“競合”到“共享經(jīng)濟”的思考。

相鄰而居 競爭關(guān)系 肯德基 麥當勞

經(jīng)濟的高速發(fā)展觸發(fā)了人們對餐飲的多樣化、全球化、高標準和高效率需求，西式快餐作為“洋快餐”從外國而來，遵循生產(chǎn)統(tǒng)一性、運營流程化，提高了制作的效率，減少了消費者排隊等候的時間，因此受到眾多群體特別是年輕人的追捧?？系禄望湲攧谡窃谶@樣的背景下大舉進駐中國，蓬勃發(fā)展、遍地開花。如今肯德基與麥當勞就像是一對歡喜冤家，每天面對面含情脈脈地注視著對方，它們的市場定位相似，目標顧客群體基本重合，兩者選址都會在人口密集、具有消費潛力、優(yōu)勢地段和年輕人聚集的區(qū)域。作為全球最大的兩家連鎖快餐店，我們普遍認為兩個強勁的競爭對手應當是各自占領一塊區(qū)域，獨領風騷，但它們又不屬于同一個集團公司，為什么還會抱團選址在一塊兒？這是個偶然現(xiàn)象嗎？

1　市場現(xiàn)狀

1.1企業(yè)概況

肯德基（Kentucky Fried Chicken，肯塔基州炸雞），簡稱KFC，主要出售炸雞、漢堡、薯條、汽水等快餐食品?？系禄侨蛑恼u連鎖餐廳，在世界上109個國家開設有15000多家，每天接待1200多萬名顧客。它是全球增長最快的品牌之一，平均每天都有兩家新餐廳開業(yè)?？系禄?987年在北京前門開出中國第一家餐廳到現(xiàn)在，通過二十多年的發(fā)展已遍及中國大陸的所有省、市、自治區(qū)，最后進駐的西藏自治區(qū)也在2016年3月8日成功開業(yè)，是目前中國規(guī)模最大、發(fā)展最快的快餐連鎖企業(yè)［1］。

麥當勞（McDonald’s），主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉等快餐食品。麥當勞是全球零售食品服務業(yè)龍頭，截止2015年底，全球有超過36，000家麥當勞餐廳，每天為120個國家和地區(qū)的6900萬名顧客提供服務。中國是麥當勞全球第三大市場，也是全球發(fā)展最快的市場之一［2］。自1990年10月8日深圳光華路的第一家餐廳開業(yè)起，麥當勞已在全國擁有兩千多家餐廳，為中國顧客提供優(yōu)質(zhì)的美味與服務。

1.2市場分布現(xiàn)狀

1.2.1市場集中度

根據(jù)資料顯示，2012年我國快餐行業(yè)營業(yè)額約占餐飲行業(yè)總收入的25%，其中中式快餐貢獻了85%的份額，西式快餐占據(jù)15%。但目前中式快餐沒有一家企業(yè)能夠超過1%的占有率，市場碎片化趨勢明顯，而西式快餐則大不相同。2012年國內(nèi)西式快餐行業(yè)前兩名分別為肯德基40.5%，麥當勞25.6%［3］，兩家企業(yè)銷售額名列前茅，占有率遠超其他競爭對手，市場勢力較大，集中度高。通過統(tǒng)計中國23個省、5個自治區(qū)、4個直轄市和2個特別行政區(qū)這34個地區(qū)的肯德基和麥當勞店面數(shù)量，截至2016年4月，我國肯德基門店有5274家，麥當勞有2892家（通過高德地圖軟件定位全中國34個地區(qū)的肯德基和麥當勞餐飲店位置，統(tǒng)計總體數(shù)量，調(diào)查獲悉目前我國肯德基門店有5274家，麥當勞有2892家）。

圖1　肯德基主要地區(qū)分布圖

圖2　麥當勞主要地區(qū)分布圖

對照圖1和圖2，兩家企業(yè)的門店數(shù)量布局基本是依照中國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展形勢來選址決策的，在經(jīng)濟水平較高的地區(qū)分布較多，反之較少。肯德基在全國前三位地區(qū)分別是廣東?。?74家）、江蘇省（615家）和浙江?。?33家）；麥當勞的前三位地區(qū)是廣東?。?35家）、香港特別行政區(qū)（252家）及北京市（251家）。數(shù)量排名前十位的大部分集中在北上廣、長江三角洲等消費能力高、國際化程度高的中東部地區(qū)，相對偏遠和經(jīng)濟欠發(fā)展的的西北、西南地區(qū)則聚集較少。兩家企業(yè)作為快餐行業(yè)巨頭，從一開始進駐中國時，并沒有直接瓜分割據(jù)各地區(qū)市場，而是采取了相同的策略，先從發(fā)達地區(qū)入手，在有足夠消費能力的地區(qū)夯實基礎，再逐步滲透至內(nèi)陸偏遠區(qū)域。

1.2.2相同地區(qū)對比分析

通過數(shù)據(jù)對比我們發(fā)現(xiàn)，有七個相同的地區(qū)均處于肯德基和麥當勞兩家企業(yè)在中國市場的前十位，分別是廣東省、江蘇省、浙江省、北京市、上海市、遼寧省和湖北省。兩企業(yè)的發(fā)展軌跡基本覆蓋了沿海發(fā)達地區(qū)，亦可以明顯地看出雙方選址布局的策略相似，地區(qū)城市決策重合率高達70%。同時，這些重合的省市份額較重，肯德基在七個地區(qū)合計的2784家門店占據(jù)其國內(nèi)市場52.79%的比重，麥當勞在這七個地區(qū)共計1671家則達到了57.78%的比例，可見影響程度之深，也反映出兩家企業(yè)在采取市場準入策略時的相似性，不約而同地一起進入某地區(qū)的市場，以期獲得共同利益。

圖3　排名前列的相同地區(qū)趨勢比較

通過圖3可以看出，肯德基的數(shù)量在中國市場中遠大于麥當勞，它在我國快餐業(yè)中處于領導者的角色。一方面肯德基早于麥當勞幾年進入中國，贏得了市場先機；另一方面，肯德基在發(fā)展過程中更注重本土化，為迎合中國人的口味，菜品推陳出新，創(chuàng)新力度大。同樣地，在圖3中可以看到兩家企業(yè)分布雷同的地區(qū)除江蘇省和浙江省的數(shù)量差異較大，其他重要省市的布局升降趨勢大體一致，雙方相輔相成，依存關(guān)系明晰，跟進策略明顯。

2　原因分析

2.1消費者聚集效應：形成商圈，既競爭又互贏

肯德基在中國有超過5000家店，而麥當勞門店稍遜一籌，但是也超過了2000家，這兩個“冤家”各自的勢力都不容小覷，借助對方的品牌實力，聚集在一起可以增加消費者的吸引力，匯集起來使顧客更集中。簡單地說，就像是本來單個商家可以吸引10個人消費，但是當兩個商家聚集在同一區(qū)域之后，擴大了影響力，就能吸引25位客人，此時兩家再對這些人群進行瓜分，無論結(jié)果如何，賺取收益的可能性總是大于原來10個人的，這也是創(chuàng)造了1+1≥2的效能體現(xiàn)。

麥當勞、肯德基在一條街上相鄰，兩個同行匯成一個快餐的小型商圈，使消費者聚集，它們形成了利益共同體，既相互競爭，又能互贏。一般而言，顧客對“哪里有吃的”會比較敏感，而不是單獨會考慮“哪里有肯德基”、“哪里有麥當勞”，但是它們共生的商圈會給人留下“這里賣吃的，而且有很多賣家”的印象［4］，所以顧客大都會直奔這個小商圈，想著總會有一家店稱心如意，客流量的上升自然帶動了商家的銷量，通過商圈理論的解讀，這也是我們生活中存在很多食品一條街的原因。

舉個簡單示例，兩家都賣薯條，肯德基的薯條只有炸土豆的原味，麥當勞的薯條附加了一點咸味，剛開始人們都喜歡吃麥當勞的薯條，后來發(fā)現(xiàn)咸味的薯條吃久了漸漸乏味了，于是肯德基的薯條銷量開始上升，隨著時間的推移，兩家店的顧客逐漸達到一個平衡點。并且對于顧客來講，他們也更愿意到這個區(qū)域來買薯條，畢竟選擇空間要大一些。

2.2成本效應：節(jié)省選址調(diào)研成本

追逐成本降低的過程就是成本效應，兩個企業(yè)通過減少選址成本以促進利益最大化。由于西式快餐的相似性，雙方有一方在這開了店，表明了該區(qū)域開店的可行性，可以降低另一方的市場調(diào)查成本?？觳偷南M群體主要針對年輕人，所以選址常在人流集中和年輕人出沒的地方，如購物中心、火車站、機場、汽車站、旅游區(qū)、辦公商圈等地，并且選址不僅看眼前，還看未來的發(fā)展前途，與城市規(guī)劃緊密結(jié)合［5］。目標客戶定位重疊使得兩家企業(yè)在地理位置上相互靠近，由此產(chǎn)生的激烈競爭必不可少，然而二者布局傾向中微妙的差異化也使得雙方獲利，肯德基傾向于在居民區(qū)、學校周邊，而麥當勞則將注意力集中在CBD、寫字樓附近，在緩解雙方競爭壓力的同時，也拓寬了各自市場。

肯德基在亞洲區(qū)的總部設定在上海，麥當勞則是在香港，相比而言，前者對選址的市場調(diào)查分析、審批效率會高很多，其有效性和靈敏性也使選址決策往往先于麥當勞?？系禄扇杉墝徟疲止竞涂偣竟餐疾齑_定，既考慮自身的市場定位，也衡量所選商圈的穩(wěn)定度和成熟度，原則上是要等到商圈成熟后才進入，所以其選址的成功率很高［6］。雙方在擴張方向的側(cè)重點略微不同，肯德基傾向于開拓新地區(qū)，而麥當勞則偏重鞏固舊區(qū)的發(fā)展［7］。相對保守的麥當勞采取跟進戰(zhàn)略：肯德基走到哪里，它就跟到哪里。亦步亦趨，跟著對手的步伐走，既能降低自己貿(mào)然進駐的風險，又可以減少前期選址的調(diào)研費用，節(jié)約運營成本。

2.3正外部性：節(jié)約廣告宣傳費用

肯德基和麥當勞相鄰而居，在經(jīng)濟上可以省去一些廣告宣傳費用，特別是對于二者中后進入的那個企業(yè)，后進者能夠輕松獲得前面商家的正外部性，在利益上分一杯羹，何樂而不為呢？兩企業(yè)的消費目標總體一致，在選址決策上出現(xiàn)“英雄所見略同”也不足為奇。先進入企業(yè)的廣告推廣能夠使后進者降低宣傳費用，坐收漁翁之利，這種溢出效應讓后進入企業(yè)獲得“搭便車”的經(jīng)濟效益。

假設麥當勞在某個地區(qū)開了一家店，為了讓消費者知道，它需要一定的前期費用做宣傳，當大家都知道這里有麥當勞可以吃美味漢堡時，肯德基此時在它附近進駐，因為二者的商品基本可以替代，消費群體也類似，所以當顧客去了麥當勞消費之后，出門后看到附近還有一家肯德基店，心想下次可以去肯德基。因此，肯德基不用花任何費用做宣傳就能夠讓消費者知道這里還有一家門店，這也是對麥當勞溢出效應的完美運用。

2.4擁擠效應：客源導入

由于地處商圈，人流量較大，如果此時肯德基人滿為患，聚集的客流可分散、導入至另一家，自然會有部分顧客選擇到臨近的麥當勞就餐。對大多數(shù)消費者而言，快餐的選擇有很大的主觀隨意性，加上雙方均有較強的品牌支撐，顧客的認知度自然不會太低，因此，兩個競爭者都獲得了消費者市場。無論其中任何一家店的客流擁擠，在一定程度上都可能促進另外一家店的收益，最終使得雙方都獲利。由此看來，麥當勞和肯德基相鄰而居的相處模式，雖然二者的競爭不可避免，但綜合來看，該策略利大于弊。

2.5二者互補：同中有異，良性競爭

生活中同行業(yè)的產(chǎn)品總是相似但又不完全相同，經(jīng)濟學Hotelling線性城市模型中指出，產(chǎn)品同質(zhì)會導致激烈的價格戰(zhàn)，因此企業(yè)有追求差異化的動機。但過度異化的產(chǎn)品會增加企業(yè)成本，綜合成本、價格、位置幾個要素，廠商需要在產(chǎn)品差異之間選擇一個平衡點，肯德基和麥當勞就是在不斷的競爭中尋求這種互補平衡。二者屬于良性競爭，既有相同，也有不同，互為補充，相得益彰。在飲食上各有側(cè)重點，肯德基以炸雞為主，麥當勞以豬堡多樣性為主；肯德基是百事可樂，麥當勞是可口可樂［8］，此類相同而又差異化的互補，從而鎖定了它們對消費者群體的細化定位?！俺哂兴?，寸有所長”，任何一個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢與劣勢，麥當勞和肯德基在角逐中相互提升實力，互長共進，甩開與其他對手的差距，使雙方在競爭格局中奪得先機，實現(xiàn)共贏。

店內(nèi)裝修的互補，肯德基主體營造的是優(yōu)雅、溫馨的氣氛，燈光明亮而不耀眼，顧客可以一邊聽著悠揚的輕音樂，一邊品嘗可口的雞腿，怡然自得，就好像待在家里一樣的輕松。麥當勞店內(nèi)的環(huán)境則表現(xiàn)了山姆大叔豪放、熱烈的性格，音樂節(jié)奏歡快、奔放流暢，鮮明奪目的天花板一下子就可以搶去人們的視線，為營造更熱鬧的氛圍，熱情洋溢的服務生常常伴隨著音樂與小朋友們載歌載舞。

形象理念的互補，眾所周知，“麥當勞叔叔”親切滑稽的形象很招孩子們喜愛，麥當勞知道小孩的錢最好賺，所以一進中國便瞄準了兒童市場；而肯德基的“山德士上?！眲t更受到大人們的認同。因此，一般家庭聚會比較傾向在肯德基，人們認為那里環(huán)境安靜、格調(diào)優(yōu)雅，營造了家人朋友一起用餐的溫馨氛圍；而麥當勞熱鬧的氣氛、豐富的品種則更容易愛到孩子們和年輕一族的歡迎。當這兩個商家將人群吸引過來之后，再依照消費者的特征自行選擇，肯德基更多適合成人氛圍，麥當勞偏好向小孩子服務，這就分別將客流分散到兩家門店。

3　共享經(jīng)濟的思考

當跳出肯德基與麥當勞的毗鄰而居的現(xiàn)狀之外，我們可以發(fā)現(xiàn)生活中有很多競爭對手聚在一起開店的經(jīng)濟現(xiàn)象：蘇寧電器與國美電器、Adidas與耐克、中國移動和聯(lián)通、星巴克和Costa等總是緊挨相連。從根本上來講，這些商家都是各自行業(yè)的翹楚，它們看似競爭，但實際銷量都不低。并且他們維持的是適度差異，不是差異最大化，也非產(chǎn)品雷同，是折中選取了最優(yōu)的差異度，通過與競爭對手保持適當?shù)木嚯x，既保證了市場需求的穩(wěn)定，也避免了企業(yè)因同質(zhì)化陷入價格戰(zhàn)的泥潭。本文從經(jīng)濟學視角剖析出其中蘊含的聚集效應、成本效應、正外部性、擁擠效應、雙方互補等因素，新時期的商業(yè)發(fā)展不同于以往“一山不容二虎”的惡斗趨勢，競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將對手的資源為我所用，從你死我活的單純對抗走向雙贏，共同發(fā)展。雙方在培養(yǎng)自己核心競爭力的同時，同中有異，形成有利競爭，真正達到“共享經(jīng)濟”的良好局面。

［1］ 肯德基官方網(wǎng)站［EB/OL］.http：//www.kfc.com.cn/.

［2］ 麥當勞官方網(wǎng)站［EB/OL］.http：//www.mcdonalds.com. cn/.

［3］ 劉粵陽.西式快餐連鎖企業(yè)橫向產(chǎn)品差異化策略研究［D］.廣州：華南理工大學，2014.

［4］ 中國烹飪系會官方網(wǎng)站［EB/0L］.http：//www.ccas.com.cn/.

［5］ 梁玉立，王為，黃日輝，等.應用空間分析方法探討外來快餐業(yè)的競爭關(guān)系——以廣州地區(qū)麥當勞與肯德基為例［J］.學術(shù)研究，2011（06）.

［6］ 于立帥.麥當勞與肯德基相鄰而居經(jīng)濟學分析［J］.合作經(jīng)濟與科技，2006（8s）.

［7］ 白璐.從快餐行業(yè)毗鄰選址引發(fā)的戰(zhàn)略思考——以大娘水餃毗鄰麥當勞為例［J］.產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，2010（8）.

［8］ 張強.麥當勞、肯德基和真功夫的SWOT分析［J］.東方企業(yè)文化·商業(yè)文化，2011（11）.

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2096-0298（2016）07（a）-172-03