論華潤(rùn)萬家超市競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

夏曉軒

(石河子大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，新疆 石河子 832000)

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略對(duì)超市的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要，從以下幾個(gè)方面可以看出：第一，戰(zhàn)略方向是成功的保證。缺乏戰(zhàn)略管理的超市是不可能做大做強(qiáng)的；第二，戰(zhàn)略管理明確超市使命，使員工愿意為了超市的長(zhǎng)久發(fā)展而奮斗；第三，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)對(duì)超市的控制和糾偏，一旦出現(xiàn)了與預(yù)先設(shè)計(jì)的軌道相背離，戰(zhàn)略就可以立刻反應(yīng)，糾正偏差。

1 萬家超市存在的戰(zhàn)略問題分析

1.1 管理者缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

萬家超市對(duì)戰(zhàn)略管理的理解過于膚淺，不能對(duì)其深刻內(nèi)涵有著完整意義的接受，僅是口頭上號(hào)召員工重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但很多管理者卻認(rèn)為戰(zhàn)略是虛無縹緲的東西。萬家超市缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，僅僅根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整或營(yíng)銷策略，但不能成為嚴(yán)格意義上的戰(zhàn)略制定，只是孤立地把利潤(rùn)定位首要目標(biāo)，盲目追求“今天的競(jìng)爭(zhēng)”而忽視超市“明天的生存”。

在制定戰(zhàn)略目標(biāo)之前，一定要深刻了解企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)定位。萬家超市面臨的一個(gè)重要問題就是戰(zhàn)略定位不明確，沒有明確的消費(fèi)群體，戰(zhàn)略定位模糊，因此缺乏針對(duì)性的目標(biāo)顧客戰(zhàn)略。同時(shí)，超市行業(yè)戰(zhàn)略缺乏創(chuàng)新，同化現(xiàn)象嚴(yán)重。萬家超市未從自身出發(fā)，而是追隨市場(chǎng)領(lǐng)先者腳步，制定效仿的戰(zhàn)略。每個(gè)超市都有自己的特殊情況，戰(zhàn)略定位應(yīng)該體現(xiàn)自己的特色。

1.3 戰(zhàn)略執(zhí)行力差

一旦制定了戰(zhàn)略，管理者一定要嚴(yán)格執(zhí)行戰(zhàn)略，不僅要注重戰(zhàn)略的效果還要主要戰(zhàn)略的效率，一定要保證戰(zhàn)略執(zhí)行力較高。主要原因如下：一是上司和下屬缺乏有效的溝通，管理層制定戰(zhàn)略以后未能向員工清晰的表達(dá)，導(dǎo)致員工理解出現(xiàn)偏差，這必然會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行較差。二是員工缺乏較為專業(yè)的、系統(tǒng)的培訓(xùn)，員工素質(zhì)水平無法適應(yīng)超市的既定戰(zhàn)略，無疑會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行較差。

2 萬家超市競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的SWOT分析

2.1 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析

第一，華潤(rùn)萬家超市擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)侨A潤(rùn)萬家的核心競(jìng)爭(zhēng)力，依靠其覆蓋全國(guó)的供應(yīng)鏈體系，華潤(rùn)萬家超市商品種類繁多、價(jià)格低廉，很多超市只能望其項(xiàng)背。一方面是其對(duì)外的市場(chǎng)拓展能力和品牌營(yíng)銷能力，另一方面則是內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理能力。華潤(rùn)萬家超市規(guī)模宏大，在全國(guó)擁有多家連鎖分店，在全國(guó)地區(qū)有眾多的合作供應(yīng)商。第二，采用現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式，能夠在一定程度上滿足現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需求。由上可知，目前華潤(rùn)萬家采用的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)較為現(xiàn)代化，且華潤(rùn)萬家也認(rèn)識(shí)到各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)具有一定的特殊性，對(duì)各個(gè)地區(qū)市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人授予一定的自主權(quán)利，使其能夠及時(shí)的根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略。第三，華潤(rùn)萬家是我國(guó)為數(shù)不多具有自主品牌的大型連鎖超市(邱詩雨，2013)；華潤(rùn)萬家不僅是國(guó)有企業(yè)，也是世界500強(qiáng)企業(yè)。從我國(guó)目前的零售業(yè)經(jīng)營(yíng)來看，我國(guó)很少有自主經(jīng)營(yíng)的大型連鎖超市。而華潤(rùn)萬家作為我國(guó)的國(guó)有自主大型連鎖超市品牌，能夠進(jìn)入世界500強(qiáng)之列，說明華潤(rùn)萬家擁有眾多的消費(fèi)群體，也擁有眾多的對(duì)于品牌形象和品牌價(jià)值認(rèn)同的消費(fèi)群體。

2.2 內(nèi)部劣勢(shì)分析

第一，基層員工的人員流動(dòng)性較大(楊華等，2009)。目前華潤(rùn)萬家大型連鎖超市基層員工整體呈現(xiàn)出以下的特點(diǎn)：學(xué)歷較低、工作壓力較大、薪酬福利較低、晉升難度較大等。第二，服務(wù)水平無法達(dá)到較高的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者的購物體驗(yàn)不足(邱詩雨，2009)。由上可知，華潤(rùn)萬家超市中直接接觸消費(fèi)者的是企業(yè)的基層員工，而目前華潤(rùn)萬家超市基層員工的離職率相對(duì)較高。華潤(rùn)萬家雖然也會(huì)對(duì)新聘的員工進(jìn)行相關(guān)專業(yè)技能培訓(xùn)，但一方面由于員工對(duì)其工資、工作壓力、晉升等方面的不滿，員工必然會(huì)將這樣的不滿情緒帶到日常的服務(wù)工作中，這樣就會(huì)是前來購物的消費(fèi)者產(chǎn)生一種不良的購物體驗(yàn)，甚至促使消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的品牌形象和企業(yè)文化產(chǎn)生一種厭惡的態(tài)度；另一方面，由于員工的離職率相對(duì)較高，某些在企業(yè)工作時(shí)間較長(zhǎng)，企業(yè)培養(yǎng)較好的員工可能處于以上四個(gè)方面的原因選擇離職，而新入職或資歷較淺的員工無法較好的給消費(fèi)者提供一種良好的服務(wù)體驗(yàn)，最終造成消費(fèi)者的購物體驗(yàn)不佳。

2.3 外部機(jī)會(huì)分析

第一，政府鼓勵(lì)消費(fèi)，不斷出臺(tái)刺激國(guó)內(nèi)消費(fèi)的相關(guān)政策。第二，伴隨我國(guó)國(guó)民收入日益增加，消費(fèi)者購物意愿逐漸增加。第三，消費(fèi)者消費(fèi)理念不斷發(fā)生的變化。第四，并購和收購成為公司發(fā)展的戰(zhàn)略之一，為公司提供更為廣闊的消費(fèi)市場(chǎng)。

稅收?qǐng)?zhí)法部門有一定的裁定權(quán)，稅收籌劃能否真正地得到實(shí)施，還需要考慮當(dāng)?shù)囟愂詹块T的意見。因此，稅收籌劃人員在做稅收籌劃的過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)與稅務(wù)部門的交流，及時(shí)獲取有用的稅收信息，加強(qiáng)對(duì)征管的具體要求和限制的了解，可以降低稅收籌劃的違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 外部威脅分析

第一，新興消費(fèi)模式的興起和普及，對(duì)華潤(rùn)萬家的發(fā)展產(chǎn)生巨大的外部威脅。第二，伴隨我國(guó)經(jīng)濟(jì)開放程度不斷增加，更多的外資零售企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)華潤(rùn)萬家產(chǎn)生一定的外部威脅。第三，同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者以及專業(yè)性市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)萬家超市產(chǎn)生一定的替代。

3 華潤(rùn)萬家超市競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行

3.1 差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

華潤(rùn)萬家超市可以借助其線下渠道的優(yōu)勢(shì)，通過打造線下和線上相結(jié)合的O2O模式，不僅在產(chǎn)品上滿足消費(fèi)者的個(gè)性化購買需求，而且能夠提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)市場(chǎng)的差異化經(jīng)營(yíng)。

提升信息化水平，構(gòu)建客戶需求分析模型，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性和差異化的精準(zhǔn)營(yíng)銷。華潤(rùn)萬家能夠提升信息化水平，建立客戶需求數(shù)據(jù)庫，那么當(dāng)某一線下購物客戶在電子商務(wù)平臺(tái)上購物時(shí)，華潤(rùn)萬家就可以通過判斷該消費(fèi)者日常購物習(xí)慣，為該消費(fèi)者推薦其可能具有消費(fèi)偏好的商品，進(jìn)而可以是消費(fèi)者能夠簡(jiǎn)單便捷的實(shí)現(xiàn)線上購物體驗(yàn)。同時(shí)，借助線下實(shí)體店，消費(fèi)者可以選擇自取或者到店付賬的形式，這樣消費(fèi)者既可以享受到線上購物的便捷，也可以體現(xiàn)線下購物體驗(yàn)，進(jìn)而可以實(shí)現(xiàn)針對(duì)性和差異化的精準(zhǔn)營(yíng)銷。

3.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

要想成功實(shí)施這一戰(zhàn)略，這就要求超市必須達(dá)到一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從各個(gè)方面降低成本，如對(duì)生產(chǎn)成本、經(jīng)營(yíng)成本、管理費(fèi)用和廣告費(fèi)用的控制。超市在保持質(zhì)量和服務(wù)也能滿足顧客要求的情況下，竭盡全力使產(chǎn)品價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所以，萬家超市管理層一定要詳細(xì)檢查生產(chǎn)線上每一產(chǎn)生成本的活動(dòng)和驅(qū)動(dòng)因素，管理每個(gè)活動(dòng)成本，通過價(jià)值鏈管理降低產(chǎn)品成本；另一方面，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重組，以消除重復(fù)的和不必要的生產(chǎn)程序和低價(jià)值活動(dòng)。

3.3 目標(biāo)聚集戰(zhàn)略

明確市場(chǎng)細(xì)分，實(shí)行品牌拓展戰(zhàn)略，聚集細(xì)分市場(chǎng)。完善自身業(yè)務(wù)體系，提供更多符合健康消費(fèi)理念的產(chǎn)品和服務(wù)，成為健康產(chǎn)品和服務(wù)的提供商。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略是指超市針對(duì)特定的細(xì)分市場(chǎng)，選擇特定的顧客群體，有針對(duì)性的進(jìn)行投資，而不是將資本和資源分散投資。目標(biāo)聚集戰(zhàn)略僅針特定目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行服務(wù)，它所制定的任何方針政策都要優(yōu)先考慮這一前提。

3.4 培育企業(yè)文化

打造良好員工團(tuán)隊(duì)，通過每一個(gè)訓(xùn)練有素的員工，為終端消費(fèi)者提供最為“體貼”的消費(fèi)服務(wù)，使消費(fèi)者在購物的過程中切實(shí)的感受到歸屬感和信任感，為消費(fèi)者創(chuàng)造一個(gè)良好的購物體驗(yàn)，使其真切的體驗(yàn)著溫馨的人文環(huán)境。同時(shí)，華潤(rùn)萬家一直致力于打造強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈體系，為消費(fèi)者精挑細(xì)選著“物美價(jià)廉”的商品，并通過最終的銷售價(jià)格和商品的質(zhì)量以及完善的售后服務(wù)體系，使消費(fèi)者能夠切實(shí)的體驗(yàn)到“富足”的購物感覺。

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