并購(gòu)中的企業(yè)文化整合

劉傳艷 劉文鋒

(中國(guó)恩菲工程技術(shù)有限公司，北京 100038)

1 問題的提出

2008年美國(guó)金融危機(jī)以來，兼并和收購(gòu)成為全球產(chǎn)業(yè)格局重構(gòu)的重要方式。從19世紀(jì)末至今，西方企業(yè)經(jīng)歷了五次并購(gòu)浪潮，美國(guó)金融危機(jī)正把西方企業(yè)推向第六次并購(gòu)浪潮。經(jīng)歷了三次并購(gòu)浪潮的中國(guó)，作為最具潛力的發(fā)展中大國(guó)，在此次并購(gòu)浪潮中，被推到歷史舞臺(tái)中央。海外并購(gòu)成為中國(guó)突破資源瓶頸、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)安全、提升管理水平和技術(shù)水平的重要戰(zhàn)略選擇。中國(guó)企業(yè)在自身發(fā)展需要的推動(dòng)下，希望通過海外和國(guó)內(nèi)并購(gòu)進(jìn)行優(yōu)質(zhì)資源整合，將外部先進(jìn)的管理理念和生產(chǎn)技術(shù)、資本運(yùn)作模式引入企業(yè)運(yùn)行管理中，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過國(guó)內(nèi)外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身快速發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中面臨的重大課題，但全世界范圍內(nèi)企業(yè)并購(gòu)的成功率在25%左右，在并購(gòu)失敗的原因中，有80%源于并購(gòu)雙方文化沖突，因此，對(duì)并購(gòu)中企業(yè)文化整合進(jìn)行研究顯得特別重要。

2 企業(yè)文化含義

目前學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵界定有100多種。雖然各派對(duì)企業(yè)文化的定義各不相同，但從不同的定義里可以找到相同的關(guān)鍵詞共同、價(jià)值觀、行為模式、理念。本作者認(rèn)為，企業(yè)文化作為一種組織文化，是在特定組織長(zhǎng)期發(fā)展過程中形成的組織成員共同的價(jià)值觀、行為方式和信念準(zhǔn)則。企業(yè)文化一旦形成，就具有一定的穩(wěn)定性，體現(xiàn)在企業(yè)成員的共同行為模式中，其的最基本形態(tài)是精神的，但隨著企業(yè)對(duì)企業(yè)文化重視度的提高，在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中，企業(yè)文化已經(jīng)被固化在企業(yè)管理制度、經(jīng)營(yíng)制度中，反過來對(duì)企業(yè)成員的行為具有一定的約束力。

3 并購(gòu)整合中的企業(yè)文化認(rèn)知

并購(gòu)文化整合的前提是對(duì)并購(gòu)前并購(gòu)雙方原有的企業(yè)文化有準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，這點(diǎn)使在并購(gòu)前對(duì)雙方企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估成為必要。針對(duì)如何識(shí)別不同的企業(yè)文化，咨詢界提出了各種各樣的診斷模型。

經(jīng)過對(duì)1500多家樣本公司長(zhǎng)達(dá)15年的研究，瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院教授丹尼爾·丹尼森，提出了以適應(yīng)性(adaptability)、使命(mission)、參與性(involvement)與一致性(consistency)四個(gè)維度對(duì)組織文化進(jìn)行診斷的模型。每一個(gè)維度細(xì)分出三個(gè)方面，通過這十二個(gè)考察維度，能夠比較準(zhǔn)確地描述某一組織的文化特征，并確定其文化類型，這就是著名的丹尼森組織文化模型。

從本質(zhì)上看，企業(yè)文化是企業(yè)解決問題的基本原則，因此分析企業(yè)的文化首先應(yīng)從分析企業(yè)的基本矛盾入手。根據(jù)愛迪思企業(yè)生命同期理論，企業(yè)像所有生物一樣也有生命周期，企業(yè)生命周期分為三個(gè)階段十個(gè)時(shí)段，一個(gè)階段分別為“成長(zhǎng)階段”、“再生與成熟階段”以及“老化階段”，其中“成長(zhǎng)階段”包括了孕育期、嬰兒期、學(xué)步期三個(gè)時(shí)段，“再生與成熟階段”包括了青春期、盛年期、穩(wěn)定期三個(gè)時(shí)段，“老化階段”則包括了貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四個(gè)主要階段。每個(gè)生命階段面臨的不同的問題和挑戰(zhàn)，企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)出不同的導(dǎo)向。

目前，中國(guó)開展并購(gòu)的企業(yè)大多處于成長(zhǎng)階段中的學(xué)步期，這個(gè)時(shí)期企業(yè)的主要特點(diǎn)是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始產(chǎn)生作用，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場(chǎng)占有率提高，員工人數(shù)增加，在短期時(shí)獲得較高速度的增長(zhǎng)，抵御市場(chǎng)風(fēng)浪的力量得以加強(qiáng)，企業(yè)具有向外擴(kuò)張的沖動(dòng)。這個(gè)時(shí)期企業(yè)的文化特點(diǎn)是由內(nèi)部規(guī)則導(dǎo)向逐漸向外部支持導(dǎo)向。

4 并購(gòu)文化整合的現(xiàn)狀及存在的問題

4.1 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合工作重視不足

在審慎性調(diào)查階段，在確定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的關(guān)注往往停留在市場(chǎng)、技術(shù)等并購(gòu)業(yè)務(wù)層面，并購(gòu)企業(yè)管理者更多從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)等因素上論證并購(gòu)是否可行，而對(duì)企業(yè)內(nèi)在文化是否能兼容很少考慮或定性分析。在達(dá)成并購(gòu)協(xié)議后，將人員和精力更多的放在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)重組等操作層面的整合上，過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)占有率、銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)原組織中成員因組織變動(dòng)而產(chǎn)生的心理變化缺乏了解和重視，往往將新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的組織中。組織內(nèi)設(shè)定一系列科學(xué)的指標(biāo)，但往往忽略了實(shí)際這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素-人。導(dǎo)致這種現(xiàn)象發(fā)生一方面由于企業(yè)文化本身是歷史的沉淀，這種特質(zhì)決定了企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的作用是間接的、無形的，故其作用容易被忽視。另一方面很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是技術(shù)專業(yè)出身，在本身的知識(shí)結(jié)構(gòu)中專業(yè)技術(shù)的比重更多，對(duì)于專業(yè)問題的解決更可控，所以他們更趨向于將精力和資源用于業(yè)務(wù)工作整合上，這樣，在資源有限的情況下，減少了對(duì)文化的因素的關(guān)注。只有當(dāng)人的問題出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)管理者才會(huì)被動(dòng)的尋找解決的方法。

4.2 并購(gòu)中企業(yè)文化整合工作缺乏系統(tǒng)性

實(shí)踐中，并購(gòu)企業(yè)由于并購(gòu)前需要做大量有關(guān)目標(biāo)企業(yè)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)等方面的調(diào)研工作，在審慎性調(diào)查和并購(gòu)談判階段很少關(guān)注企業(yè)文化方面的內(nèi)容。在對(duì)于文化并購(gòu)整合缺乏制度計(jì)劃指導(dǎo)。并購(gòu)中，企業(yè)文化整合貫穿在并購(gòu)活動(dòng)的始終，涉及到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格、管理制度、組織結(jié)構(gòu)等各個(gè)方面的內(nèi)容，因此在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序，制定完整的整合方案和計(jì)劃。

4.3 并購(gòu)中企業(yè)文化整合技巧的缺乏

一方面，文化整合模式選擇單一。企業(yè)文化整合可供選擇的模式大致分為三種：吸收型-文化同化、融合型-文化轉(zhuǎn)化、保留型-文化多元化。我國(guó)并購(gòu)企業(yè)在文化整合實(shí)踐中，普遍采取吸收式的文化整合模式，將自己的企業(yè)文化簡(jiǎn)單注入被并購(gòu)企業(yè)，使被并購(gòu)企業(yè)被動(dòng)接受自己的企業(yè)文化。缺乏對(duì)被并購(gòu)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)和了解，一味強(qiáng)制推行原有企業(yè)文化。使組織文化與組織變革脫節(jié)，不能適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展的需要，同時(shí)引起員工的抵觸情緒，為今后工作沖突埋下隱患。

另一方面，對(duì)文化整合節(jié)奏把握不當(dāng)。文化整合是一個(gè)漫長(zhǎng)的循序漸進(jìn)的過程，實(shí)踐中，很多并購(gòu)企業(yè)將收購(gòu)方企業(yè)文化的推行與組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整同步推出，并通過推行收購(gòu)方的企業(yè)管理制度來要求被并購(gòu)企業(yè)員工服從收購(gòu)方企業(yè)的管理，缺乏與被收購(gòu)方員工就管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念方面的溝通，少有系統(tǒng)的文化培訓(xùn)來引導(dǎo)，從而引起被收購(gòu)方員工的對(duì)新組織管理的抵觸情緒和不滿。

4.4 企業(yè)文化整合組織保障不力

并購(gòu)過程中，并購(gòu)工作組通常是由營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、審計(jì)、研發(fā)、人力資源、法律等部門抽調(diào)中高層管理人員組成，是以達(dá)成并購(gòu)任務(wù)為中心的臨時(shí)工作組，一旦任務(wù)完成，這個(gè)工作組就會(huì)迅速解散，各成員返回到各自的日常工作中或者進(jìn)入為下一次并購(gòu)業(yè)務(wù)而組建的工作組，被并購(gòu)企業(yè)的整合工作常常由新的工作團(tuán)隊(duì)組織開展。并購(gòu)工作組的臨時(shí)性和大多并購(gòu)企業(yè)都沒有為整合而設(shè)立的專職文化整合人員崗位影響了文化并購(gòu)整合的效果。這種沒有正式組織保障的弊端在于，整合只是作為工作組成員工作的一部分而得不到應(yīng)有的重視，同時(shí)也得不應(yīng)有的資源支持。另一方面，由于文化整合工作效果產(chǎn)生緩慢，在短期業(yè)績(jī)考核的壓力下，工作人員會(huì)側(cè)重于業(yè)績(jī)?nèi)菀锥攘康匿N售、市場(chǎng)份額等方面的工作。

同時(shí)，由于沒有常設(shè)組織，在并購(gòu)過程中，企業(yè)缺乏同員工溝通的正式渠道。在并購(gòu)實(shí)踐中，并購(gòu)過程對(duì)于企業(yè)普通員工來說是一件很神秘的事，并購(gòu)企業(yè)出于多種考慮對(duì)于并購(gòu)達(dá)成前對(duì)并購(gòu)的進(jìn)展總是秘而不宣，由于無法從正式渠道獲知有關(guān)的消息，員工對(duì)企業(yè)和自身未來的發(fā)展產(chǎn)生疑慮，從而對(duì)員工的心理也會(huì)形成負(fù)面影響，會(huì)導(dǎo)致工作績(jī)效下降，從而影響組織的整體效率。

5 結(jié)語

企業(yè)并購(gòu)整合管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的關(guān)鍵。要保證這樣系統(tǒng)工程的成功，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物等各方面的有機(jī)整合，最核心的是讓并購(gòu)雙方在并購(gòu)過程中形成共同的理念和目標(biāo)，通過共同的目標(biāo)促使雙方在各項(xiàng)具體中作了相互合作，最終保證并購(gòu)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。并購(gòu)雙方形成共同的目標(biāo)和價(jià)值理念的過程，即是并購(gòu)雙方企業(yè)文化融合的過程。并購(gòu)中的企業(yè)文化整合就是讓企業(yè)組織和企業(yè)文化在動(dòng)態(tài)中尋求平衡，是企業(yè)并購(gòu)整合管理的難點(diǎn)，也是影響并購(gòu)成功的重要因素。

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