提升電廠人力資源管理的對策

呂曉霞

摘 要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化深入，企業(yè)生存與發(fā)展的環(huán)境將更加嚴(yán)峻以及復(fù)雜，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才以及人力資源管理對企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展的重要性。電廠人力資源管理效能提升研究對于電廠成為技術(shù)先進(jìn)和管理先進(jìn)的世界級先進(jìn)的電廠，保持核心競爭力進(jìn)而做到可持續(xù)發(fā)展將有著重要意義。

關(guān)鍵詞：電廠；人力資源；管理

一、改進(jìn)新員工招聘和教育機(jī)制

（一）完善應(yīng)屆畢業(yè)生招聘標(biāo)準(zhǔn)

電廠是新建企業(yè)，新員工招聘需求較大，但在招聘過程中，學(xué)歷門檻設(shè)置過高，一律要求一本電力院校的本科畢業(yè)生。但由于電廠崗位仍有許多基層運行工作人員和檢修人員，對學(xué)歷要求不高，而對操作技能要求較高，因此，可以加強(qiáng)與一些安徽省內(nèi)相關(guān)的大專、中專類學(xué)校的合作，選取其優(yōu)秀畢業(yè)生，為電廠服務(wù)，避免超越企業(yè)實際進(jìn)行人才的“高消費”。而且個人條件好的人才被錄用后，由于沒有足夠的施展空間或得不到期望的報酬，最終很可能還是會萌生去意，增加企業(yè)招聘和培訓(xùn)成本。

（二）注重有經(jīng)驗職工的聘用

電廠是新企業(yè)，有經(jīng)驗職工缺乏。對于招聘非應(yīng)屆生，要適當(dāng)提高該部分人員的數(shù)量，除了制定相關(guān)專業(yè)素養(yǎng)和工作經(jīng)歷等要求外，也要注重對該部分人員工作簡歷、工作經(jīng)歷的把關(guān)，對應(yīng)聘者有頻繁的記錄且平均工作時間較短的，則最好不予錄用。這樣可以預(yù)先排除那些離職傾向較大的求職者。招聘中也可采用一些測評工具來測試員工的忠誠度，并作為招聘錄用的一個重要參考依據(jù)，以便選拔到具有較低離職傾向的員工。

二、創(chuàng)新員工激勵機(jī)制

在眾多的員工激勵機(jī)制設(shè)計成功案例中，聯(lián)想集團(tuán)有一定的代表性。它根據(jù)新一代聯(lián)想人對物質(zhì)追求和自我意識更強(qiáng)烈的特點，制訂新的激勵方案，根據(jù)高新企業(yè)的技術(shù)特點設(shè)計多條跑道。如有突出業(yè)績的銷售人員和技術(shù)人員可以拿到比上司高的報酬，這樣，這些骨干就不用挖空心思去當(dāng)“官”，也可以實現(xiàn)自我的價值，安心本職工作。聯(lián)想的激勵機(jī)制之所以能成功，關(guān)鍵是能真正了解員工需要什么，合理與否，重要性與否，輕重緩急程度如何，從而能把激勵的手段、方法和目的有機(jī)結(jié)合。

（一）設(shè)立專家崗位能手制度

電廠作為一個現(xiàn)代化電廠，是一個技術(shù)密集型企業(yè)，技術(shù)人員眾多，中高層管理崗位數(shù)量有限。修訂專家崗位能手制度，要設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵員工通過自學(xué)、崗位貢獻(xiàn)等方式，競聘年度的技術(shù)類或管理類崗位能手；對于專業(yè)領(lǐng)域貢獻(xiàn)突出或獲得省級以上相關(guān)榮譽(yù)的，可以評定為專家級，并給予優(yōu)厚的物質(zhì)報酬，專家和崗位能手實行動態(tài)聘任制，不搞終身制。通過這一方式，可以激發(fā)廣大技術(shù)管理人員自我學(xué)習(xí)和崗位奉獻(xiàn)的動力，也為他們提供了一條新的成長渠道。

（二）打破用工身份界限

電廠目前有三種用工制度，代理制員工離職傾向最高。一方面，這部分人的收人與正式職工相比普遍偏低；另一方面，代理制職工大多缺乏歸屬感。然而，代理制員工中也不乏生產(chǎn)崗位中的優(yōu)秀員工，且培訓(xùn)管理成本和正式職工一樣，卻因為用工性質(zhì)不同導(dǎo)致上升空間不大，離職意向較強(qiáng)；另一方面，正式職工中也有工作績效較差，甚至違反廠紀(jì)廠規(guī)的員工。建議電廠設(shè)置相關(guān)嚴(yán)格的準(zhǔn)人和準(zhǔn)出標(biāo)準(zhǔn)，即部分優(yōu)秀的代理制職工有望轉(zhuǎn)為正式職工，同時部分較差的正式職工也有可能成為代理制職工，打破兩者絕對的身份界限，使人員配置更加優(yōu)化，給代理制員工新目標(biāo)，給少部分不上進(jìn)的正式職工危機(jī)感。

三、培育企業(yè)人際交往公正氛圍

某機(jī)構(gòu)一項歷時三年的關(guān)于員工離職情況的調(diào)查結(jié)果表明，員工離職的原因跟收人的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導(dǎo)的不和成為了導(dǎo)致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說話技巧不好等因素。造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關(guān)注。時代華納公司CEO會經(jīng)常下到基層，選擇業(yè)績突出的員工共進(jìn)午餐，同他們暢所欲言。參加過午餐會的員工都覺得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之間的關(guān)系也更加親近。以上事實也印證了企業(yè)人際交往公正的重要性，也從案例角度驗證了本研究的結(jié)論之一，即組織公正的人際交往維度與員工離職傾向負(fù)相關(guān)。因此，電廠需要著力培育企業(yè)人際交往公正的良好氛圍。

（一）實行領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系點制度

電廠管理有嚴(yán)格的等級制度，要通過出臺領(lǐng)導(dǎo)干部聯(lián)系點制度，使企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)能深人班組和普通員工一線，通過座談會、參加班組學(xué)習(xí)、員工角色體驗等，了解員工的狀況，傾聽他們的心聲，形成良好的溝通氛圍，使員工感受到被尊重。

（二）提升中下層管理人員的溝通管理水平

基層管理人員在企業(yè)管理溝通中起著非常重要的紐帶作用，電廠的中層管理人員和基層管理人員在進(jìn)人電廠以前，大多都沒有相關(guān)崗位的工作經(jīng)驗，因此，需要職能部門加強(qiáng)對兩類管理人員在溝通管理等方面領(lǐng)域的培訓(xùn)，使他們能真正把決策層的意圖有效傳遞給一線職工。

四、提升員工程序公正感

在知識經(jīng)濟(jì)時代里，企業(yè)管理人員應(yīng)堅持公正的管理決策程序，增強(qiáng)員工合作精神和知識分享的自覺性，以便提高企業(yè)的經(jīng)營實績。本文對程序公正維度的界定，主要圍繞對企業(yè)決策程序的制訂、執(zhí)行等影響力進(jìn)行度量，根據(jù)電廠的人力資源管理實踐，提出以下對策：

（一）明晰績效考核目標(biāo)

年度績效指標(biāo)確定后，一定要讓相應(yīng)的員工清楚工作的具體任務(wù)和目標(biāo)，目標(biāo)越明確，績效考核的效果越明顯。在目標(biāo)分解時，切忌不要層層加碼，脫離企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，設(shè)定過高或不切實際的目標(biāo)，只會讓大部分員工望而生畏，加重工作壓力，甚至導(dǎo)致離職傾向增強(qiáng)。

（二）規(guī)范員工利益訴求、表達(dá)、申訴渠道

電廠作為國有企業(yè)，黨政工團(tuán)機(jī)構(gòu)配置健全，要借助這一傳統(tǒng)組織優(yōu)勢，充分發(fā)揮各自職能。通過加強(qiáng)輿情監(jiān)控制度，及時掌握職工思想動態(tài)和相關(guān)利益訴求；通過黨代會、職代會、團(tuán)代會等傳統(tǒng)渠道，提供員工民主利益表達(dá)的平臺，做好相關(guān)提案和意見的收集、整理和落實工作；要發(fā)揮監(jiān)督部門的職能，對員工的合理訴求不回應(yīng)、回應(yīng)不及時或者推誘不予落實的，要給予嚴(yán)格的監(jiān)督和責(zé)任追究，做到員工利益訴求、表達(dá)、申訴、落實工作閉環(huán)管理。