淺析人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）企業(yè)角色融入

陳茜

摘要：目前許多企業(yè)在人力資源管理上已經(jīng)由原來的六大模塊轉(zhuǎn)型為人力資源三支柱模型，該模式在我國(guó)處于剛發(fā)展階段，尤其是HRBP面對(duì)眾多阻礙和困境，本文主要分析了HRBP角色在公司融入中的難點(diǎn)及問題，對(duì)HRBP在我國(guó)企業(yè)的有效推進(jìn)提供建議。

關(guān)鍵詞：人力資源共享服務(wù)中心 管理 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴

人力資源管理從傳統(tǒng)六模塊向人力資源共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移的一大原因來源于對(duì)人力資源管理的研究將其推向了戰(zhàn)略高度。人力資源管理專家斯賓塞（Spencer）在《重組人力資源》中將人力資源管理劃分為三個(gè)維度，分別是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，人力資源的服務(wù)性活動(dòng)及行政性事務(wù)管理。隨后便有了HRBP理論框架體系的提出，Ulrich認(rèn)為HR 部門應(yīng)當(dāng)像企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)——有人負(fù)責(zé)客戶管理，有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付。其理論最終演變成流行的三角模型——人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）、共享服務(wù)中心（ HR Shared Service Center，HR SSC）。

人力資源共享服務(wù)中心的建立基本有助于戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)中的推進(jìn)，使得HR能達(dá)到更高的戰(zhàn)略自由度來適應(yīng)商業(yè)變革，實(shí)現(xiàn)“專業(yè)”的職能服務(wù)，并且能讓人力資源部門恢復(fù)其本身的職能，承擔(dān)更多的戰(zhàn)略責(zé)任，避免其涉入過多的管理瑣事。

人力資源專家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）一般由經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源專家組成，對(duì)公司人力資源發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行設(shè)計(jì)，負(fù)責(zé)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接和適應(yīng)，為公司的整體人力資源管理制定政策，起領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略指揮作用。

共享服務(wù)中心（HR Shared Service Center，HR SSC）主要負(fù)責(zé)集中處理行政事務(wù)性工作，借助信息化平臺(tái)，將原先散落在各業(yè)務(wù)部門的基礎(chǔ)性行政關(guān)系事項(xiàng)進(jìn)行集中和專業(yè)的管理，如工資發(fā)放，檔案處理等。以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高執(zhí)行效率和服務(wù)質(zhì)量。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HR Business Partner，HRBP）是三支柱模型較于傳統(tǒng)人力資源模式最為關(guān)鍵的一個(gè)角色，使得業(yè)務(wù)單元和人力資源管理部門的借口縮減為HRBP一個(gè)窗口。HRBP身處業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，把業(yè)務(wù)單元當(dāng)成自己的顧客，協(xié)助業(yè)務(wù)單元制定人力資源計(jì)劃，并在遇到人力資源管理問題時(shí)提供咨詢建議，維護(hù)業(yè)務(wù)單元與人力資源部門的關(guān)系，是業(yè)務(wù)部門和人力資源管理部門溝通的橋梁。

HRBP的崗位特性要求任職者不僅要具有人力資源管理的相關(guān)知識(shí)，還要對(duì)所處業(yè)務(wù)部門的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)內(nèi)容具有深刻理解，對(duì)部門現(xiàn)狀有準(zhǔn)確診斷，甚至對(duì)潛在問題具有前瞻性識(shí)別能力，這樣才能保證HRBP的支撐作用。但目前HRBP角色在我國(guó)企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中面臨著角色融入困境，許多公司的HRBP職位形如虛設(shè)。

目前我國(guó)HRBP在企業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)的問題有：

第一，HRBP角色定位不清。HRSSC的建成需要長(zhǎng)期的時(shí)間積累，在平穩(wěn)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)的HR COE和HRBP因仍需處理事務(wù)性工作，使得工作人員產(chǎn)生轉(zhuǎn)型無效果的感覺。

第二，HRBP沒有被充分授權(quán)。在實(shí)踐中，HRBP基本是從HR部門分派到業(yè)務(wù)部門，受業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和HR部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在雙方要求沖突的情況，HRBP自主決定權(quán)較差。并且HRBP進(jìn)入業(yè)務(wù)部門后，部門管理者可能仍舊讓其完成基礎(chǔ)性人力工作如招聘、員工關(guān)系等，而不讓HRBP深入到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中。并且HRBP并沒有的到總部的充分授權(quán)，反饋意見易石沉大海。

第三，HRBP 能力亟待提高。HRBP目前有兩種培養(yǎng)渠道，一是業(yè)務(wù)部門中培養(yǎng)具有人員管理能力的人員，使其學(xué)習(xí)相關(guān)人力資源管理知識(shí)。或者從HR部門選出已具備HR管理知識(shí)，對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)相關(guān)培訓(xùn)。無論何種方式，HRBP 都需要具備的素質(zhì)有：良好的商業(yè)敏感度；優(yōu)秀的人際溝通協(xié)調(diào)能力；出色的多任務(wù)、多角色平衡能力；良好的個(gè)人信譽(yù)。并且要求其善于整合資源驅(qū)動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，能夠及時(shí)根據(jù)部門需求做出調(diào)整方案，這對(duì)個(gè)人能力是較大考驗(yàn)。

人力資源三支柱模型之所以被引入企業(yè)，正是因?yàn)槿肆Y源管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)接的需要，人力資源管理要樹立其戰(zhàn)略意識(shí)、業(yè)務(wù)意識(shí)和服務(wù)意識(shí)。由運(yùn)營(yíng)角色轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略角色，由規(guī)則的監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻ㄗh提出者，由傳統(tǒng)規(guī)則的維護(hù)者轉(zhuǎn)變?yōu)楦淖兊耐苿?dòng)者。HRBP作為業(yè)務(wù)合作伙伴，對(duì)于該變革有重要作用，因此HRBP角色的融入尤為重要。筆者認(rèn)為可以從以下幾點(diǎn)著手：

第一，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行人力資源管理流程新設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的六大板塊整合為三支柱模型，人力資源管理部門進(jìn)行重組，相應(yīng)的公司的人力資源管理體系和員工意識(shí)也要轉(zhuǎn)變。因此需要進(jìn)行流程的再設(shè)計(jì)，對(duì)職責(zé)進(jìn)行明確，確保公司內(nèi)部根據(jù)管理特點(diǎn)進(jìn)行人事對(duì)接，否則HRBP無法從原先的事務(wù)性工作脫離出來，變革無法得以實(shí)踐。

第二，HRBP要從管理者化身為服務(wù)者。HRBP的工作理念是將業(yè)務(wù)部門當(dāng)作自己的客戶，從服務(wù)的角度去對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行建議和變革。這種理念的轉(zhuǎn)變可以幫助其減少與業(yè)務(wù)部門之間的沖突和摩擦，并且能夠督促HRBP及時(shí)發(fā)現(xiàn)部門漏洞，改善流程。并且積極與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，從建議提供者的平等角度而非下屬的角度對(duì)業(yè)務(wù)部門管理者提供建議，HRBP應(yīng)有意識(shí)進(jìn)行關(guān)系的建立和維護(hù)。

第三，對(duì)HRBP進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。HRBP屬于復(fù)合型人才，對(duì)其專業(yè)知識(shí)和綜合能力要求較高，并且需要結(jié)合公司實(shí)際業(yè)務(wù)情況進(jìn)行培訓(xùn)。在我國(guó)華為公司的人才培養(yǎng)實(shí)踐較為到位，在明確HRBP的角色和崗位能力后，需讓受訓(xùn)者通過自主學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，進(jìn)入賦能培訓(xùn)階段，在華為大學(xué)先后完成企業(yè)文化培訓(xùn)班、HRBP 賦能班、C8 項(xiàng)目管理資源池作訓(xùn)班這三個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)習(xí)。一般公司可能缺少資金和能力提供這樣的培訓(xùn)，但是其方法和路徑可以參考，人力資源部門可以與業(yè)務(wù)部門合作，對(duì)HRBP的能力素質(zhì)要求進(jìn)行細(xì)化，使HRBP對(duì)自身發(fā)展有方向和動(dòng)力。并且HRBP角色需要強(qiáng)烈的個(gè)人魅力，因?yàn)樽鳛闃I(yè)務(wù)部門的變革推動(dòng)者，需要以足以讓人信服的個(gè)人說服力使得頗具理想色彩的變革戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。

第四，HRBP主義搭建業(yè)務(wù)部門與戰(zhàn)略型人力資源管理溝通渠道。公司應(yīng)給HRBP提供戰(zhàn)略溝通的平臺(tái)，HRBP要有意識(shí)地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略在業(yè)務(wù)部門的落實(shí)和實(shí)踐，并且要對(duì)公司的文化、價(jià)值觀有深刻的理解。傳統(tǒng)的六大板塊容易讓人力資源管理落實(shí)到員工中時(shí)已經(jīng)是分割狀態(tài)，互相之間的推動(dòng)和聯(lián)系較弱。而在業(yè)務(wù)部門中，HRBP不可能是具體的操控者，而是通過他人之手實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略變革。而HRBP的責(zé)任在于讓人力管理政策在業(yè)務(wù)部門中專業(yè)化銜接，體現(xiàn)合力優(yōu)勢(shì)。

目前在我國(guó)，HRBP角色的認(rèn)可度始終較低，有被邊緣化趨勢(shì)。決定進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型的企業(yè)應(yīng)該不僅僅做到形式上的改變，而是要從實(shí)質(zhì)將HRBP的作用發(fā)揮出來。

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