大型集團企業(yè)全面預(yù)算管理研究
——以A集團為例

●郭宏捷

大型集團企業(yè)全面預(yù)算管理研究
——以A集團為例

●郭宏捷

全面預(yù)算管理有利于大型集團企業(yè)更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的全程有效管控，減少企業(yè)的松散程度，提高企業(yè)運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。由于我國在全面預(yù)算的實施上缺乏經(jīng)驗，還存在全面預(yù)算意識不明確、執(zhí)行力度不夠以及后續(xù)調(diào)整機制不科學(xué)等問題。本文結(jié)合A集團企業(yè)的成功管理經(jīng)驗，提出相關(guān)完善建議。

大型集團全面預(yù)算管理預(yù)算調(diào)整

全面預(yù)算管理最早起源于20世紀20年代的美國，并很快在歐美大型企業(yè)中流行開來。實踐表明，在大型企業(yè)中實行全面預(yù)算的資金管理模式，對于加強企業(yè)內(nèi)部管理、優(yōu)化資源配置、提高企業(yè)整體經(jīng)營效益有重要推動促進作用。我國企業(yè)從20世紀八九十年代開始引入全面預(yù)算管理模式，并在不斷的實踐中摸索改進。但從整體實踐效果來看，我國大型企業(yè)在全面預(yù)算的管理中還存在管理成效不明顯、推行阻力較大等問題，說明我國在大型企業(yè)的全面預(yù)算管理上還處于初級階段，有待我們進一步深入思考。

一、準(zhǔn)確把握全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)對企業(yè)集團集中管控的目的，對企業(yè)實施的資金預(yù)算以及資源配置管控，包括對其經(jīng)營、投資、籌資活動所做出的各項預(yù)期籌劃和相應(yīng)運行期間的管控工作。對此，我們應(yīng)著重從以下幾點對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵進行分析：

（一）全面的預(yù)算管理范圍

傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理主要是指對企業(yè)日常的經(jīng)營活動進行財務(wù)預(yù)算，不包括對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資活動預(yù)算。全面預(yù)算涵括了企業(yè)活動的所有環(huán)節(jié)預(yù)算，包括對投資、籌資、經(jīng)營進行全面預(yù)算管控。這種企業(yè)管控模式以資金管控為核心，并在此基礎(chǔ)上綜合權(quán)衡調(diào)配企業(yè)各項資源，包括涉及原材料采購、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷以及人力資源等各項企業(yè)經(jīng)營管理活動的決策。

（二）全程的預(yù)算管理控制

全面預(yù)算管理是一項貫穿于整個企業(yè)運作過程的全程管控方式，對企業(yè)經(jīng)營過程中涉及的整個價值鏈相關(guān)。在全面預(yù)算管理執(zhí)行期間，企業(yè)集團會對涉及的各分部門、經(jīng)營單元等進行全面籌劃，通過將企業(yè)集團劃分為若干個小預(yù)算單位，對各預(yù)算單位進行績效預(yù)算和實際執(zhí)行力度的考核監(jiān)管，便于企業(yè)管理者進行全面的管控，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。同時，就全面預(yù)算管理本質(zhì)而言，實行預(yù)算管理的根本目的在于管控預(yù)算在實際執(zhí)行過程中的執(zhí)行情況，并及時根據(jù)客觀條件作出調(diào)整，同時對整個流程進行評價、考核，以便于今后更好地開展工作。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的管控作用，不僅有助于減少企業(yè)的松散程度，提高凝聚力，最根本目的在于提高企業(yè)運作效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

（三）全新的預(yù)算管理方法

全面預(yù)算管理采用科學(xué)的預(yù)算管理方法，在編制方法上，不僅采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、增量預(yù)算、定期預(yù)算等，更要根據(jù)實際情況，綜合采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等進行科學(xué)編制。同時，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，要密切關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況并及時作出調(diào)整，使之成為一個動態(tài)、科學(xué)和不斷完善的管理模式。另外，在預(yù)算的編制過程中，要避免自上而下的硬性層級化模式，而采用上下結(jié)合、逐級匯總的活動編制模式。首先由集團公司管理層提出企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)，各下屬小預(yù)算單位負責(zé)人根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)制定本單位預(yù)算方案，再經(jīng)過上下層級間負責(zé)人的反復(fù)商討和修改之后形成完整的預(yù)算方案，予以公布。這種預(yù)算編制程序避免了自上而下帶來的信息不對稱，體現(xiàn)了全面預(yù)算的公平、公正和公開原則，兼顧了基層員工的利益和全局利益，提高預(yù)算的可行性與編制效率。

二、大型企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

由于我國現(xiàn)有全面預(yù)算管理皆處于初級探索階段，在實際操作中存在諸多問題。

（一）缺乏對預(yù)算管理的正確認識

我國目前正處于市場經(jīng)濟的初級階段，但還殘留計劃經(jīng)濟的陳舊觀念，缺乏對預(yù)算管理的認識。在他們的觀念中，認為預(yù)算管理只是財務(wù)部門日常工作的一部分，作為一種財務(wù)基本工作，與業(yè)務(wù)部門工作無關(guān)。正是在這樣的思想觀念下，員工對預(yù)算管理的參與度不高，大大降低其原有的管控職能，無法達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。同時，由于缺乏對預(yù)算管理的正確認識，在預(yù)算實施過程中缺乏部門間的溝通，導(dǎo)致預(yù)算管理形同虛設(shè)，失去原有的資金管理和企業(yè)管控作用。

（二）預(yù)算編制缺乏合理性

部分大型集團企業(yè)在進行全面預(yù)算的編制時，主要采用增量預(yù)算以及彈性預(yù)算等，且作為基礎(chǔ)參考的預(yù)算數(shù)據(jù)多為以前年度數(shù)據(jù)資料，尚未考慮外部市場環(huán)境的變化而加以修正，只是單純在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)上加以模式化的公式調(diào)整，缺乏數(shù)據(jù)的嚴密性和合理性。而且由于該預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏參考性，致使編制的全面預(yù)算在執(zhí)行過程中起不到應(yīng)有的經(jīng)營指導(dǎo)作用，集團企業(yè)也不能及時根據(jù)市場變化做出相應(yīng)的調(diào)整，造成企業(yè)資金的浪費。

（三）預(yù)算“重編制，缺執(zhí)行”

實行預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于預(yù)算的執(zhí)行，但就目前我國預(yù)算管理的實施現(xiàn)狀來看，許多大型企業(yè)在預(yù)算編制上較成熟全面，但執(zhí)行力度較差，執(zhí)行結(jié)果與預(yù)期相差甚遠。此外，許多企業(yè)由于尚未建立完整的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度，導(dǎo)致預(yù)算在實踐執(zhí)行時缺乏相關(guān)的約束，預(yù)算實現(xiàn)效果不理想。在驗收預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時，只是簡單地將最終執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)與預(yù)算最初設(shè)定的目標(biāo)數(shù)據(jù)進行比對，而尚未對差異產(chǎn)生的原因進行深入分析，也就無法將預(yù)算執(zhí)行情況與實際經(jīng)營現(xiàn)狀進行聯(lián)系比較，更無法通過預(yù)算的執(zhí)行差異對今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供經(jīng)驗借鑒，失去預(yù)算原有的指導(dǎo)意義。

三、案例分析

（一）A集團簡介

A集團成立于上世紀90年代，經(jīng)營范圍較廣，涵蓋零售業(yè)、房地產(chǎn)、家用產(chǎn)品以及銀行金融等，是一家多元化大型集團企業(yè)。由于該集團涉及業(yè)務(wù)范圍較廣，且集團經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，采用原有的單財務(wù)管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)有的多元化經(jīng)濟管理現(xiàn)狀。因此，A集團為了更好地管控集團財務(wù)，提高企業(yè)經(jīng)營效率，2011年集團企業(yè)在多方調(diào)研之后決定成立集團財務(wù)分公司，專門負責(zé)集團整體財務(wù)管控。具體來說，該集團公司的每個下屬企業(yè)必須在財務(wù)公司開立財務(wù)賬戶，嚴格實行收支兩條線管控。每天營業(yè)收入款項必須及時按一定比例劃入該財務(wù)賬戶，在進行大額資金支付之前必須經(jīng)過嚴格的審批流程之后，再從每個分公司的專門支出賬戶進行劃款。通過收支兩條線，集團公司實現(xiàn)了對分公司資金的全面統(tǒng)籌和管理，權(quán)力上收，實現(xiàn)資金流向的有效管控。

但是，由于實踐經(jīng)驗不足，A集團在推行全面財務(wù)管控時問題頗多，比如尚未建立規(guī)范的全面預(yù)算制度，預(yù)算編制的方法不統(tǒng)一，項目設(shè)置缺乏可操作性。此外，由于預(yù)算在編制過程中缺乏一定的前期調(diào)研，上下層信息溝通不暢通，存在信息不對稱現(xiàn)象，導(dǎo)致編制的預(yù)算與現(xiàn)實情況偏離。同時，由于該集團涉及的業(yè)務(wù)種類多，經(jīng)營領(lǐng)域范圍較廣，在預(yù)算審核時，相關(guān)負責(zé)人很難做出準(zhǔn)確的判斷，造成下屬分公司“虛估費用”的現(xiàn)象時有出現(xiàn)?！疤摴蕾M用”即下屬分公司在編制預(yù)算時高估費用而低估業(yè)務(wù)收入額，造成集團資金的浪費，降低了企業(yè)的經(jīng)營效益。

（二）A集團改革措施

A集團針對在推行全面財務(wù)管控時出現(xiàn)的問題，再結(jié)合國外現(xiàn)有的全面預(yù)算管理經(jīng)驗，對本集團在實施全面預(yù)算的編制、執(zhí)行以及調(diào)整方面做出了完善。

1、A集團的預(yù)算編制。A集團在預(yù)算編制時將財務(wù)預(yù)算放在全面預(yù)算制定流程的最后一個步驟，先進行有關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算的編制，并根據(jù)各預(yù)算單位不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)類型編制不同的財務(wù)預(yù)算。

業(yè)務(wù)預(yù)算，即包含A集團關(guān)于營業(yè)、生產(chǎn)、制造費用等的預(yù)算。A集團在制定關(guān)于本年度企業(yè)對于產(chǎn)品、勞務(wù)等可能實現(xiàn)的銷售收入進行預(yù)測的營業(yè)預(yù)算時，會根據(jù)最近年度相同產(chǎn)品的銷售數(shù)量、銷售利潤等數(shù)據(jù)為參考，再結(jié)合目前的通貨膨脹情況和對未來的銷售預(yù)期情況，制定本年的營業(yè)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)算是指生產(chǎn)部門根據(jù)來年營業(yè)計劃規(guī)模所需的各項材料消耗情況以及物價水平制定出的產(chǎn)品需求預(yù)算。制造費用是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上根據(jù)制造費用的分類項目，按照上年度預(yù)算執(zhí)行情況加以調(diào)整編制而成。產(chǎn)品預(yù)算主要是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用等匯總編制而成。

資本預(yù)算，即包含A集團關(guān)于固定資產(chǎn)投資、權(quán)益性資本以及債券性投資的預(yù)算。固定資產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)A集團制定的來年關(guān)于固定資產(chǎn)收購計劃編制的，包括預(yù)期固定資產(chǎn)構(gòu)建、更新等作出的資本預(yù)算。權(quán)益性投資預(yù)算即根據(jù)公司權(quán)益性投資編制的關(guān)于公司投資決策的預(yù)算。債券性投資預(yù)算是指公司以投資計劃為基礎(chǔ)編制的關(guān)于A集團購買國債、企業(yè)債券等作出的預(yù)算。

籌資預(yù)算，即包含A集團關(guān)于長期借款、短期借款以及發(fā)行債券等的預(yù)算，主要由財務(wù)部門負責(zé)編制。

財務(wù)預(yù)算，即包含A集團關(guān)于現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計損益表等的預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算，即反映企業(yè)一切現(xiàn)金收支以及運用結(jié)果的預(yù)算。預(yù)計損益表預(yù)算即根據(jù)企業(yè)營業(yè)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算以及產(chǎn)品成本預(yù)算等有關(guān)資料編制而成的關(guān)于企業(yè)預(yù)期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算。

2、A集團的預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算管理部門將預(yù)算指標(biāo)通過層層分解最終落實到各預(yù)算單位，各預(yù)算單位再將指標(biāo)落實到具體的負責(zé)人或員工，并做好相關(guān)的記錄。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，有關(guān)部門根據(jù)各自權(quán)限對日常經(jīng)濟業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督，并交由財務(wù)部統(tǒng)一核算記錄。

A公司為了更好地實現(xiàn)預(yù)算監(jiān)督系統(tǒng)的有效性，還專門建立了信息化系統(tǒng)，方便在實施全面預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行及時有效的信息傳遞與反饋。在實際的運營生產(chǎn)中，數(shù)據(jù)信息會隨著生產(chǎn)經(jīng)營不斷變化，如果依照人為的機械傳遞，不僅不能使信息準(zhǔn)確及時地傳導(dǎo)到相關(guān)部門，還有可能會發(fā)生信息在傳導(dǎo)過程中發(fā)生曲解和誤傳。因此，通過建立信息化系統(tǒng)，可以實現(xiàn)預(yù)算信息共享，并根據(jù)信息比對采取有效跟進措施，實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行過程的有效監(jiān)控。

3、A集團的預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算在執(zhí)行過程中會發(fā)生因預(yù)算項目變動，而超出原有預(yù)算額度的狀況，在這種情況下，就必須根據(jù)現(xiàn)有項目情況，而調(diào)整預(yù)算進行追加。A集團在進行預(yù)算調(diào)整、追加時采取嚴格的審批制度，即預(yù)算單位在發(fā)生預(yù)算額度超支時，應(yīng)及時向預(yù)算管理部門提出申請，并做好完整的項目預(yù)算調(diào)整方案，預(yù)算管理部門根據(jù)專業(yè)預(yù)算部門的審核意見，并結(jié)合具體的審查情況作出相關(guān)調(diào)整和追加。如果涉及數(shù)額較大超出權(quán)限，還應(yīng)及時填寫申請報告，報經(jīng)公司股東大會審批。如果因生產(chǎn)經(jīng)營的需要而臨時需要進行預(yù)算調(diào)整和追加的，可以采用電話核實等及時手段進行核對，審核屬實即可進行預(yù)算追加等，并在事后進行相關(guān)審批手續(xù)的補辦。

四、大型集團企業(yè)全面預(yù)算完善建議

我國目前在大型集團企業(yè)進行全面預(yù)算管理的經(jīng)驗尚不成熟，針對目前在全面預(yù)算管理上出現(xiàn)的問題，并結(jié)合A集團企業(yè)在預(yù)算管理上的成功改革經(jīng)驗，建議我國大型集團企業(yè)應(yīng)從樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念、完善預(yù)算執(zhí)行控制體系以及完善預(yù)算管理保障機制等方面進行改革。

（一）樹立全面、科學(xué)的全面預(yù)算管理理念

全面預(yù)算的順利實施有賴于所有預(yù)算部門的密切配合，只有各部門員工相互溝通協(xié)調(diào)，才能使預(yù)算信息得到有效傳達，提高預(yù)算執(zhí)行效率。同時，全員的預(yù)算參與能減少因信息不對稱帶來的負面影響，利于企業(yè)管理層作出最恰當(dāng)?shù)臎Q策。因此，樹立全面、科學(xué)的預(yù)算管理理念，有助于企業(yè)實現(xiàn)資源分配最優(yōu)化以達到企業(yè)利益最大化。

（二）完善預(yù)算執(zhí)行的控制體系

全面預(yù)算管理的根本是預(yù)算的有效執(zhí)行，因此，加強對預(yù)算執(zhí)行的控制，可以實現(xiàn)預(yù)算的及時調(diào)整，減少偏差。企業(yè)應(yīng)設(shè)立完善的預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤制度，對于預(yù)算資金出現(xiàn)超額需要追加調(diào)整的情況，應(yīng)建立完善的預(yù)算調(diào)整審批制度。同時，對出現(xiàn)預(yù)算偏差的情況，要及時分析原因，為今后制定更有效的全面預(yù)算提供經(jīng)驗借鑒。此外，對于出現(xiàn)預(yù)算差異的控制要制定相關(guān)的操作要求。首先，對預(yù)算與實際產(chǎn)生的差異設(shè)定一個范圍，預(yù)算管理部門只能在該范圍內(nèi)行使權(quán)力，超出該范圍應(yīng)提交集團總部管理層進行審批，對于突發(fā)事件可以采取事后補交申請的緊急應(yīng)對措施。其次，應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行績效考核制度，提高預(yù)算執(zhí)行力度。各預(yù)算單位成員應(yīng)建立統(tǒng)一認識，即預(yù)算一經(jīng)制定，各成員必須嚴格按預(yù)算執(zhí)行，以達到各項預(yù)算在可控狀態(tài)內(nèi)的目的，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)。對于不按預(yù)算執(zhí)行的成員應(yīng)有預(yù)算管理部門給出相應(yīng)的績效處罰措施，保障監(jiān)管制度的順利執(zhí)行。

（三）完善預(yù)算管理保障機制

要實現(xiàn)全面預(yù)算管理的順利執(zhí)行，預(yù)算管理的保障機制是基礎(chǔ)。主要包括健全的財務(wù)制度、科學(xué)的全員參與制度以及企業(yè)激勵機制、監(jiān)管機制等。會計信息作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)工具，對于企業(yè)制定科學(xué)合理的全面預(yù)算，以及根據(jù)實際經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行差異分析等具有重要作用。同時，全面預(yù)算的有效實施還有賴于嚴格的質(zhì)量管理制度。只有在嚴格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制下，才能保障生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，減少預(yù)算差異。

（作者單位：湖北中煙工業(yè)有限責(zé)任公司財務(wù)部）

1.蔣翔宇.2012.國有大型企業(yè)全面預(yù)算集成管理的實證研究[J].中國經(jīng)濟研究，4。

2.毛國青.2011.探討國企全面預(yù)算管理[J].中小企業(yè)管理與科技，1。

3.石利宗.2014.試論國有企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與措施[J].中國外貿(mào)，2。

4.張亞.2014.淺談集團企業(yè)資金集中管理[J].企業(yè)研究，4。

（本欄目責(zé)任編輯：阮靜）

本欄目由山東中煙工業(yè)有限責(zé)任公司協(xié)辦