除了給股權，創(chuàng)業(yè)者還能怎么激勵員工？

馬穎君

創(chuàng)業(yè)，不只是做出受用戶喜歡、能帶來盈利的好產(chǎn)品，它還意味著創(chuàng)業(yè)者要運營好一家公司，要帶起一支團隊。

不過，一個現(xiàn)實的問題是，很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)辦公司之前，缺乏管理團隊的經(jīng)驗，一些年輕的創(chuàng)業(yè)者甚至都沒什么工作經(jīng)驗就加入了創(chuàng)業(yè)潮，這很容易造成的結果是，創(chuàng)始人的個人能力很強，也有很好的想法，但不太懂得激勵團隊，無法帶領大家一起很好地執(zhí)行和落實工作。

當創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)自己下達的目標總是得不到及時的反饋，開會時大家越來越沉默，員工工作的積極性沒有以前高了……這就意味著創(chuàng)始人應該好好考慮團隊激勵的問題了。一個松散懈怠的團隊，雖然不至于直接讓一家創(chuàng)業(yè)公司倒閉，但它卻像是一種慢性病，會把整個公司拖垮。

周自強曾是聯(lián)想之星培訓班的副總經(jīng)理，這是一個以培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)公司CEO為主的投資機構。他接觸過的創(chuàng)業(yè)者中，盡管有些在大公司工作過、讀過MBA，也了解一些激勵制度和管理方法，卻在創(chuàng)業(yè)時碰了壁，因為很多大公司的套路并不適用于創(chuàng)業(yè)公司。對于創(chuàng)業(yè)者來說，應該摸索出一套適合自己公司發(fā)展階段和情況的激勵手段—是的，即便是在同一個公司，團隊在不同階段對公司的需求也是不同的，因此不同階段下的激勵重點也應該有所改變。

當我們提到創(chuàng)業(yè)公司的激勵方式時，一個必然會提到的就是股權激勵，這幾乎已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)公司吸納人才的慣用套路。它的好處在于，當公司想要留住那些能對公司發(fā)展起重要作用的核心員工時，適當給予他們一些股權是一種很有誠意的激勵方式，能夠將員工和公司的利益捆綁，帶動公司成長。但隨著公司規(guī)模擴大，股權激勵的適用性就降低了，同時在公司上市之前，股權并不能給所有者帶來什么實際的回報，激勵效果也有限。

因此，除了已經(jīng)不新鮮的股權激勵，創(chuàng)業(yè)者還有沒有一些更新鮮有趣的激勵手段？幾位創(chuàng)業(yè)者和相關專家從自己的實踐經(jīng)驗中提取了一些有效的方式，分享了在不同公司發(fā)展階段下，他們采用了哪些方式來激勵員工，希望可以提供一些新思路。

01

創(chuàng)業(yè)初期50人以下

比起激勵員工，更應該讓他們對所做的事情充滿信心。

創(chuàng)業(yè)初期的員工是不缺乏熱情的，如果不是真愛，他們也不會在公司只有幾個人的時候就加入進來，因此這個階段的員工其實最不需要激勵。不過在最初這個沒有用戶沒有產(chǎn)品的階段，人是很容易感到迷茫的，所以在這個階段談激勵，本質其實是在說怎么讓員工保持一致的目標？怎么讓他們對所做的事情更有信心？

用創(chuàng)始人的個人魅力來給團隊建立一個共同愿景

在創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)模還比較小，產(chǎn)品和業(yè)務主線還不是很清晰的時候，創(chuàng)始人的個人影響力在團隊激勵中有很重要的作用，甚至超過事情本身的價值和利益，因為對于那些在創(chuàng)業(yè)之初就跟著你的人來說，他們更看重的是創(chuàng)始人本身，他們的加入往往是抱著一種“我相信這個人”的心態(tài)，所以一個有個人魅力的創(chuàng)始人更容易讓周圍的人產(chǎn)生信任和好感。

創(chuàng)業(yè)之初都是帶著很多不確定性的。很多公司在創(chuàng)業(yè)初期會遇到缺少資源、人脈、用戶，甚至很多意想不到的困境，這些干擾因素很可能會消磨團隊成員的信心和熱情，這個時候，創(chuàng)業(yè)者就需要建立和強調公司共同的發(fā)展愿景：創(chuàng)業(yè)的目的是什么？我們目前正在做的事情是為了什么？未來想要達到什么目標？成功后每個人會有什么收獲？一個明確的方向會讓大家更容易受到鼓舞，在迷茫的時候重新審視方向，并朝著同一個目標去努力。

將目標細分，每一次的小成績都是一次鼓勵

“畫餅”當然重要，但創(chuàng)業(yè)公司的成功也不能只靠畫餅，激勵的目的并不是把這張餅畫得更大，而是在于把這個目標細分到日常工作中，最后怎么嚴格地執(zhí)行完成。

因此，在帶著團隊往前沖的時候，創(chuàng)始人要給團隊成員制定清晰的規(guī)劃。這個規(guī)劃要具體到要做哪些事情：比如明確未來3個月公司最需要完成的目標是什么？為了達成這個大目標，每個階段的目標是什么？具體到每個職能的負責人，需要完成什么目標？

目標細分是為了讓團隊成員能夠持續(xù)保持成就感?！懊客瓿梢粋€目標，創(chuàng)始人就應該去強化這個小目標和最終目標的關系，讓每個人都能感受到，整個團隊都在朝著既定目標一步步靠近?！敝茏詮娬f。

保持團隊溝通，增強團隊意識

在剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，因為有太多的不確定因素，因此保持固定頻率的溝通和反饋是很重要的，要讓每個人都知道其他人在做什么，自己是否有什么能配合的地方，而不是只管自己的工作、做自己的事情。

所謂的反饋制度應該是一個固定頻率的形式，最簡單的方式是每天的晨會，大家坐在一起匯報進度、成果和下一步的計劃，也可以交流一下工作中遇到的困難、缺少什么資源等。這樣做的目的一方面是創(chuàng)始人可以及時了解每個員工的工作進度，同時能讓員工有團隊意識，了解別人的工作，并互相支持。

02

成長期50至100人

讓員工明確工作目標，發(fā)揮主動性，增強榮譽感。

在這個階段里，公司的業(yè)務已經(jīng)有了一些起色，進入了快速成長期，團隊人數(shù)跟著逐漸增加，團隊的工作方向也從原來的摸索狀態(tài)變得更加確定，所以這個時候要做的是讓每個員工都明確自己的工作目標，朝著一個既定的方向走。此時，怎么讓員工發(fā)揮主動性是需要解決的問題。

期權激勵，許諾一個未來

公司內部應該設一個期權池，用來給那些工作努力對公司有很大貢獻的員工發(fā)放期權。期權就是未來選擇購買公司股份成為股東的權利，擁有期權的員工可以按照合同協(xié)定的低價購買公司股份，這種激勵方式更適合用在非核心團隊的員工身上，讓大家有一種“我和公司在一條船上”的團隊感。

周自強分析說，因為期權有規(guī)定的行權時間，也就是說，按照合同規(guī)定在公司工作多長時間之后，員工才有資格購買公司股份，這段時間恰好是公司對員工的一個考查期，也是把個人利益和公司利益捆綁在一起最妥善的做法。

讓員工自己設立目標，發(fā)揮自主性

當團隊規(guī)模達到一定數(shù)量之后，創(chuàng)始人沒辦法再給每個員工設立工作目標并考核，這種時候就需要一個更高效的目標管理方式，比如OKR是目前被普遍認為比較適用于創(chuàng)業(yè)型公司的一種靈活的管理方式，它既能保證團隊在朝著一個既定的目標發(fā)展，同時又不去限定具體實現(xiàn)的途徑，而是讓員工跟著團隊的大目標來給自己設定小目標，從而給他們更多的自主發(fā)揮空間。

CEO輪值，激發(fā)核心員工的榮譽感

這個階段的創(chuàng)業(yè)公司還屬于小型規(guī)模，因此創(chuàng)始人可以選擇采用一些更靈活大膽的管理辦法，來激勵公司的核心員工—他們往往是整個團隊的風向標。

饅頭商學院的CEO王欣就在公司大膽啟用了輪值CEO制度。讓她想到這個主意的原因是她認為“創(chuàng)業(yè)公司往往只有老板比較著急”，所以她想讓其他合伙人也感受一下做CEO的壓力。

“這些核心員工比你少很多信息和資源，雙方處于一種各方面都不對等的狀態(tài)中，所以他們是沒辦法和你思想同步的。但當他們做了CEO以后，接收到的信息量就跟你差不多了，這樣他們才會懂得怎么從CEO的角度看問題，這對以后回到他們的崗位中也是很好的幫助?！蓖跣缹Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

在和幾位合伙人商量之后，他們根據(jù)公司在不同階段的目標側重來啟用相應領域的合伙人做CEO。比如這段時間公司主做內容，就讓做新媒體的人來擔任一把手，下一季度如果主攻產(chǎn)品，就會找負責產(chǎn)品的人來掌管公司。如果臨時CEO在規(guī)定時間內沒完成目標，就適當延長其任職時間，直到目標完成。

“讓大家都來做CEO，既可以讓他們被榮譽感激勵，也可以讓大家更了解彼此的工作?！蓖跣勒J為，不同風格的CEO去領導公司可以調整公司的節(jié)奏，“比如我是屬于猛打猛沖的類型，但有的人擅長梳理，他能讓公司沉淀一下，這也是公司需要的?！?/p>

不過輪值CEO并不適用于所有創(chuàng)業(yè)公司，王欣提醒大家注意的兩點是，第一，要在業(yè)務方向明確以后再去嘗試這個做法，創(chuàng)業(yè)早期的公司，以及業(yè)務方向還沒有摸索清楚的公司并不合適。第二，CEO輪值也要注意放權的度，公司大方向的問題還是要合伙人們共同討論決定，方向確定以后，輪值CEO可以負責統(tǒng)籌和執(zhí)行。

03

發(fā)展期100至200人

向全公司傳遞企業(yè)文化，督促老員工跟上公司步伐。

當公司有了100至200人這樣的團隊規(guī)模時，公司處在一個快速擴張和發(fā)展的階段，相對來說，業(yè)務已經(jīng)得到了市場的認可，團隊規(guī)模還在逐漸增大，這個時候的管理難度越來越大，一方面，大量新加入的員工可能抓不到公司的“初心”，另一方面，原本的老員工有可能跟不上公司發(fā)展的速度，或是對工作產(chǎn)生懈怠，這些都是創(chuàng)始人在這個階段需要面對和處理的問題。

用職級代替職位，提供更多的晉升空間

新醫(yī)美創(chuàng)業(yè)公司新氧CEO金星在激勵員工方面主要考慮的問題是，怎么做可以既給內部員工提供合適的上升空間，又給外部應聘者有更多合適的職位和待遇。在權衡之后，他取消了傳統(tǒng)的職位制度，而是像很多互聯(lián)網(wǎng)大公司一樣，改用職級制度。

“由于創(chuàng)業(yè)公司成長非?？?，假設一些員工太早得到了總監(jiān)這樣的title，而短期之內公司又沒有更高的職位提供給他們，很容易讓員工覺得沒有進一步的晉升空間?！苯鹦菍Α兜谝回斀?jīng)周刊》說。

因此，他們在公司內部按照不同類型的工作劃分了不同的職級，比如技術路線上的職級從T1到T10。每過3個月，公司內部就會針對員工做一次OKR考核，并根據(jù)考核結果判斷該員工的職級有沒有可能獲得晉升，隨著職級的上升，員工薪水也會有相應的調整。金星認為這種做法可以讓員工一直保持一種上進心，感覺到自己和公司在共同成長。

建立企業(yè)文化，保持一致的價值觀

當公司規(guī)?？焖贁U張之后，怎么把最初的企業(yè)文化傳遞下去是個需要解決的難題，所有的創(chuàng)業(yè)者都了解，一個統(tǒng)一的價值觀對于整個公司團隊的重要性，它是每個員工衡量自身工作的一個指標。

Student.com是一個留學生公寓租賃平臺，公司有超過200個來自不同國家的雇員，分布在全球各地，因此對于CEO Luke Nolan來說，建立一個良好的公司文化非常重要，這樣才能讓不同背景的員工可以更快地融入工作。

怎么不斷強調和傳遞公司宗旨？Nolan的做法是在開全體員工會議的時候時常灌輸企業(yè)文化，告訴員工為什么公司要這么做，而不那么做，讓他們理解背后的原因。另一方面，保持和公司中層的互動與溝通很重要，這個時候創(chuàng)始人已經(jīng)不太可能跟每個員工去一一對話，因此，確保核心團隊的成員能夠理解公司的價值觀就很重要，他們的做法和態(tài)度會進而影響自己的部門員工。

Student.com的辦公室里還貼著一些寫有公司宗旨和價值觀的標語，這是很硅谷的做法，目的是為了時刻提醒員工，公司為什么存在？公司的價值觀是什么？

設立適當?shù)母偁幹贫群酮剟钪贫?/p>

快速發(fā)展和擴張的創(chuàng)業(yè)公司，內部員工也一直保持著快速迭代—既有新鮮血液的加入，也有不得不被淘汰的舊人，這是很正常的現(xiàn)象，隨著公司的發(fā)展，一些老員工可能有所懈怠或是跟不上公司的發(fā)展速度，創(chuàng)始人應該做出及時的處理。

所以這個時候，設立適當?shù)母偁幒酮剟钪贫染秃苤匾?，一方面可以激發(fā)團隊的動力，另一方面，也能作為他們自我判斷的依據(jù)。尤其對于部分落后的老員工，競爭制度就是一種督促，提醒他們要加快腳步。

有競爭就要有獎懲，因此創(chuàng)業(yè)公司內部可以設立一些更靈活的激勵獎項，它既可以是物質獎勵，也可以是名譽獎勵，以此來隨時表彰一些為公司付出且有所成績的公司人。

提供更多的輪崗機會，支持員工多元化發(fā)展

這個時候的公司已經(jīng)有了更豐富的職能和崗位需求，因此對于那些愿意接受挑戰(zhàn)，或是想要轉換一下崗位的員工來說，根據(jù)自己的興趣和能力選擇嘗試其他的崗位也是一種很好的激勵。Nolan認為，創(chuàng)業(yè)公司對于員工的一個很重要的價值正是在于可以幫助他們實現(xiàn)更多的可能性。因此開放各種崗位，接受跨界員工，并及時地賦予他們責任都是很有效的做法，畢竟讓員工實現(xiàn)自我價值本身就是一種很好的激勵。