海軍裝備保障企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行探索

華軍

摘要：本文結(jié)合筆者的工作實(shí)踐簡(jiǎn)要介紹了集團(tuán)公司的含義和類型，分析了集團(tuán)化運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)，闡述了裝備保障企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行的形勢(shì)，探討了海軍裝備保障企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行要注意的事項(xiàng)，并提出了實(shí)施集團(tuán)化管理的難點(diǎn)，對(duì)有效促進(jìn)海軍裝備保障企業(yè)集團(tuán)化管理，提高管理水平，確保健康、持續(xù)發(fā)展具有一定的指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞：裝備保障；集團(tuán)化；運(yùn)行；探索

中圖分類號(hào)：E953 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-0000-01

一、集團(tuán)公司的含義和類型

集團(tuán)公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程、契約或協(xié)議為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的的企業(yè)法人聯(lián)合體。根據(jù)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)模式不同劃分為如下類型：

1.直線職能制結(jié)構(gòu)

直線職能制機(jī)構(gòu)指母公司實(shí)行總部集權(quán)控制，按職能劃分為若干職能部門，母公司通過(guò)職能部門對(duì)下屬單位實(shí)行高度集中管理。

2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制機(jī)構(gòu)指母公司對(duì)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對(duì)集中的歸口管理，將相同或相近產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部來(lái)管理下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

3.控股制結(jié)構(gòu)

控股制結(jié)構(gòu)指母公司通過(guò)對(duì)子公司的控股或相對(duì)控股來(lái)控制和管理子公司，從而完成母公司的業(yè)務(wù)。母公司不設(shè)立與經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)相關(guān)的事業(yè)部或職能部門，只設(shè)立一些職能部門管理和控制子公司。

4.混合型結(jié)構(gòu)

混合型結(jié)構(gòu)指母公司以事業(yè)部或直線職能單元的形式直接經(jīng)營(yíng)一部分業(yè)務(wù)，子公司也經(jīng)營(yíng)一些業(yè)務(wù)，從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事業(yè)部與子公司處于同一層級(jí)，這其實(shí)是事業(yè)部制和控股制以及直線職能制的混合型結(jié)構(gòu)。

二、集團(tuán)化運(yùn)行的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)化模式管理資源集約、文化融合的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，主要體現(xiàn)在如下方面：

1.資源共享 降本增效

統(tǒng)一采購(gòu)零部件可降低采購(gòu)成本、集團(tuán)大制造可利用制造資源、統(tǒng)一技術(shù)和研發(fā)平臺(tái)研發(fā)高難度課題、統(tǒng)一銷售可節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用、統(tǒng)一結(jié)算能節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用、解決融資難題等。

2.優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 提升產(chǎn)能

集團(tuán)化運(yùn)作可用某一單位的“長(zhǎng)板”彌補(bǔ)其它單位的“短板”，帶動(dòng)其它成員企業(yè)提高運(yùn)作和管理效率。

3.集中管控 優(yōu)化管理

通過(guò)集約型管理模式，在很大程度上提升各專業(yè)條線的管理能力，通過(guò)集中整合式管理，不斷優(yōu)化管理流程，推進(jìn)流程再造和管理水平上升，提升集團(tuán)綜合管理能力。

4.技術(shù)革新 強(qiáng)化能力

技術(shù)、營(yíng)銷以及成本費(fèi)用降低等，提升了企業(yè)及集團(tuán)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，集團(tuán)化建設(shè)穩(wěn)固的基礎(chǔ)為投入新型技術(shù)提供了保證，企業(yè)將有更多的資源投入到技術(shù)創(chuàng)新致之中。

三、裝備保障企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行的形勢(shì)

作為海軍裝備保障企業(yè)，在裝備保障歷程中以“零瑕疵”的保障要求從嚴(yán)抓品質(zhì)，樹(shù)品牌，不斷提升裝備保障能力。

1.海洋強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略

“十八大”提出建設(shè)海洋強(qiáng)國(guó)，加強(qiáng)海洋領(lǐng)域控制。要繼續(xù)實(shí)施“藍(lán)海戰(zhàn)略”，積極主動(dòng) “向海洋進(jìn)軍”，打造沿海產(chǎn)業(yè)鏈，以“經(jīng)濟(jì)島鏈”的思維對(duì)抗美國(guó)、日本等國(guó)的“政治島鏈”封鎖，實(shí)行“以空間換取時(shí)間”的理性思維，縮短實(shí)現(xiàn)“中國(guó)夢(mèng)”的時(shí)間要求。

2.多元化和專業(yè)化

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展將更精干，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)是必然發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順應(yīng)國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略，從 “做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白鰪?qiáng)做精”，集團(tuán)化運(yùn)作將為“專業(yè)化”發(fā)展奠定一個(gè)穩(wěn)定且快速增長(zhǎng)的搖籃，將企業(yè)各項(xiàng)資源優(yōu)化配置，從而集中精力做大事。

3.發(fā)展現(xiàn)狀的指引

部分海軍裝備保障企業(yè)雖經(jīng)2002年海軍工廠合并管理改革，具有總分廠之名，但無(wú)聯(lián)合之實(shí)。從現(xiàn)狀來(lái)看，分立模式存在一定不足：不利于裝備保障體系的構(gòu)筑、工廠之間的資源整合和有序協(xié)作。

4.相關(guān)政策的支撐

2002年，海軍裝備部下達(dá)〔200X〕裝廠字第6X號(hào)《海軍工廠合并管理實(shí)施意見(jiàn)》，對(duì)海軍工廠進(jìn)行合并管理。2008年前后，總裝通保部再次啟動(dòng)裝備保障企業(yè)改革調(diào)研后認(rèn)為保留軍內(nèi)裝備保障企業(yè)對(duì)完成裝備保障任務(wù)具有實(shí)際意義。2011年底，新一輪體制改革開(kāi)始，艦隊(duì)裝備部組建，裝備保障企業(yè)管理改革進(jìn)入新階段。2012年，海軍裝計(jì)〔201X〕76X號(hào)《關(guān)于明確深化裝備保障體制改革任務(wù)分工事》，明確提出“推進(jìn)軍隊(duì)企業(yè)化裝備修理工廠結(jié)構(gòu)調(diào)整”。一系列改革信號(hào)為組建企業(yè)集團(tuán)提供了政策支撐。

四、海軍裝備保障企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)行要注意的事項(xiàng)

四八〇五集團(tuán)組建于2012年12月，是海軍第一家按集團(tuán)化方式運(yùn)行的試點(diǎn)企業(yè)。集團(tuán)在原上?；厮鶎偎膫€(gè)企業(yè)基礎(chǔ)上，剝離設(shè)置四八〇五工廠上海船廠，并采用集團(tuán)化方式運(yùn)行。集團(tuán)化運(yùn)行至今，取得了一些成績(jī)，但仍要關(guān)注如下問(wèn)題：

1.處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系

集團(tuán)是企業(yè)聯(lián)合體，從法律意義上看成員單位還是獨(dú)立法人，因此，集團(tuán)化運(yùn)行必然涉及到集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題。

2.處理好集團(tuán)與機(jī)關(guān)的關(guān)系

集團(tuán)化運(yùn)行除了集團(tuán)總部要對(duì)成員單位授權(quán)外，自身也要獲得上級(jí)機(jī)關(guān)的支持和授權(quán)。集團(tuán)化運(yùn)行要真正發(fā)揮作用，上級(jí)機(jī)關(guān)應(yīng)賦予集團(tuán)足夠的資源，樹(shù)立權(quán)威，使成員單位在接受裝備保障的決策控制和組織協(xié)調(diào)上更為高效。

3.注意消除成員單位的思想顧慮

海軍企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，條條框框較多，遺留問(wèn)題復(fù)雜，歷史包袱較重，發(fā)展壓力很大，加上思想觀念陳舊，實(shí)行集團(tuán)化運(yùn)作，必須營(yíng)造有利的內(nèi)外部環(huán)境和氛圍。

4.注意組織模式的選擇

集團(tuán)化組織形式和運(yùn)行模式在理論上有多種類型可以選擇。但在具體操作過(guò)程中要選擇與企業(yè)實(shí)際情況相符的，適合實(shí)際操作的組織模式。集團(tuán)化運(yùn)行的組織模式一定要構(gòu)建強(qiáng)有力的集團(tuán)總部機(jī)關(guān)。

五、實(shí)施集團(tuán)化管理的難點(diǎn)

1.隨著集團(tuán)建立和資產(chǎn)業(yè)務(wù)重組，可能產(chǎn)生部分富余人員，如何妥善安置這部分人員是改革的難點(diǎn)，處置不當(dāng)可能對(duì)穩(wěn)定工作帶來(lái)一定影響。

2.任何改革必然發(fā)生一定的成本，為完善集團(tuán)配置、優(yōu)化系統(tǒng)資源、安置富余人員，要對(duì)可能發(fā)生的成本及資金來(lái)源做好充分準(zhǔn)備。

3.集團(tuán)成員單位原本就是兄弟工廠，但由于各自企業(yè)文化存在較大差異，需要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，避免出現(xiàn)“集而不團(tuán)”的問(wèn)題。