公司治理的“第一定律”

陳彩虹

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公司治理的“第一定律”

陳彩虹

現(xiàn)代公司的基本特征，是“金字塔”式的經(jīng)營管理層級(jí)和各層級(jí)平列多元的組織結(jié)構(gòu)。不論是“層級(jí)制”（如現(xiàn)代銀行公司的總分支行制），還是“單元制”或“事業(yè)部制”（如集團(tuán)公司下的子公司制），上下層級(jí)的存在和同一層級(jí)的多個(gè)組織存在，是天然性的。在這樣層級(jí)框架的最高處，就是董事長(zhǎng)——以個(gè)體自然人形式存在的公司唯一的第一號(hào)人物。

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，任何公司都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略通常以公司整體的效益最大化為目標(biāo)，覆蓋了從頂層到基層的所有層級(jí)，跨越了各個(gè)單元全部的組織構(gòu)造。理論和經(jīng)驗(yàn)都告訴我們，這種戰(zhàn)略目標(biāo)的完美實(shí)現(xiàn)有一個(gè)潛在的要求，即公司的每一個(gè)成員都“應(yīng)當(dāng)有”大局觀，無條件地按照戰(zhàn)略部署去行動(dòng)。否則，公司的整體效益就會(huì)由于局部或個(gè)體員工的不同步，甚至鉗制、抵觸和沖突無法達(dá)到最大化。然而，“應(yīng)當(dāng)有”和“實(shí)際有”并不是一回事。在公司里，誰最“實(shí)際地”具有大局觀？當(dāng)然是董事長(zhǎng)。

當(dāng)一家公司完成了“頂層設(shè)計(jì)”的戰(zhàn)略，卻由于內(nèi)部層級(jí)和平行組織的相互掣肘無法完整推進(jìn)時(shí)，幾乎人人都會(huì)喊要有大局觀念。但是，鑒于現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，只有董事長(zhǎng)才客觀自然地具有這種大局意識(shí)。其他人，哪怕是處于最高決策層的成員，因其有分管的條線、部門或區(qū)域，通常情況下，只有當(dāng)大局與所在位置的“小局”高度重合時(shí)，他們的大局觀才能夠相對(duì)完整和清晰。實(shí)際上，他們這時(shí)的大局觀，已經(jīng)有了更多“小局”的含義，完全不同于來自于董事長(zhǎng)那種純粹的整體大局觀念。

如此天然的狀況，構(gòu)造了公司治理的第一定律：在現(xiàn)代公司里，董事長(zhǎng)位置的全局性、最高性和唯一性，決定了其他成員只可能處于局部的、下層的和多元的位置；相應(yīng)地，人人都具有董事長(zhǎng)一樣“實(shí)際有”的大局觀念，是不可能的。換句話說，董事長(zhǎng)和其他成員不同位置的客觀差異性，決定了他們不同的“大局”和“小局”理念的自然性和絕對(duì)性。我們將這一定律稱之為“人人都是董事長(zhǎng)不可能”定律。由于它涉及的是公司戰(zhàn)略的最高級(jí)事項(xiàng)，定位其為“第一定律”是合理的。

在現(xiàn)代公司治理中，大局和小局的觀念問題，一直受到理論界和實(shí)踐者的高度重視。現(xiàn)實(shí)情況是，解決小局位置上的“大局觀”問題，治理者通常訴諸一般性的公司文化要求，即通過大肆張揚(yáng)和渲染某種“企業(yè)精神”，潛移默化地培植每個(gè)員工的大局意識(shí)；或是應(yīng)時(shí)地、部分地調(diào)節(jié)大局和小局的關(guān)系，直接運(yùn)用一些激勵(lì)工具、考核指標(biāo)等，保證小局的努力與大局榮辱相關(guān)，促使員工“自動(dòng)地”增強(qiáng)些許大局觀念。應(yīng)當(dāng)說，這些應(yīng)對(duì)之策，是有意義，也是有相當(dāng)效果的。

我們知道，一種優(yōu)秀公司文化的培植，是需要較長(zhǎng)時(shí)間的。而且，培植起來后，維護(hù)這種文化，更需要持久和具體的抓手，還需要有源源不斷的經(jīng)濟(jì)資源支撐。因此，員工“大局觀”類的文化建設(shè)或“企業(yè)精神”塑造，對(duì)于任何公司都是一項(xiàng)需要長(zhǎng)期堅(jiān)持又不可懈怠的事業(yè)。但是，文化建設(shè)并不能消除公司組織結(jié)構(gòu)的天然性帶來的員工理念差異，僅僅有文化的培植是不夠的。

而那些短期應(yīng)對(duì)性的大局和小局關(guān)系的“利益性”調(diào)適很清楚，它具有明顯的鼓勵(lì)從小局出發(fā)來服務(wù)大局的特性。這時(shí)大局和小局是綁定的。從理念的角度來看，與其說是員工由此有了更強(qiáng)的“大局觀”，不如說是“大局觀”更為飄忽不定，反倒是“小局”意識(shí)得到了更大程度的強(qiáng)化，因?yàn)椤靶【帧钡睦嬗辛舜_實(shí)保證。這一點(diǎn)，在經(jīng)營規(guī)模越大、層級(jí)數(shù)量越多、組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜和管理鏈條越長(zhǎng)的公司里，如此情況更為突出——因?yàn)椤按缶帧彪x得很遠(yuǎn)，一般的員工很難知道自己所做的，究竟和“大局”有何關(guān)聯(lián)；與此同時(shí)，他們卻清楚“小局”里與自己切身利益關(guān)聯(lián)的一切。

當(dāng)我們對(duì)“人人都是董事長(zhǎng)不可能”的定律有清楚認(rèn)知的情況下，應(yīng)對(duì)公司治理中大局和小局關(guān)系的問題，就會(huì)產(chǎn)生某種新的思路和方略。

第一，基于“第一定律”的客觀性，要徹底地解決小局位置上的“大局觀”是不可能的。因此，不要過于寄望人為的某些安排，如通過文化工具和制度創(chuàng)新，便可激發(fā)和保持所有員工強(qiáng)烈的、長(zhǎng)久的“大局”理念。要清楚的是，不論公司文化對(duì)“大局”的渲染如何強(qiáng)烈，也不論體制、機(jī)制對(duì)利益和資源的調(diào)配多么完備，有別于董事長(zhǎng)位置上的所有其他員工，客觀上“小局”才是他們自己的大局，是直接的利益所在，是首要的關(guān)注目標(biāo)。雖然說，那種全公司范圍性的“大局觀”，在外部力量的推動(dòng)下，很多員工是能夠萌發(fā)的，但通常只是相對(duì)的、有時(shí)限或是有條件的。認(rèn)清這一點(diǎn)的意義在于，從公司治理的戰(zhàn)略制定到運(yùn)行實(shí)施，要有理想來引導(dǎo)，但千萬不要理想化。

第二，在“頂層設(shè)計(jì)”戰(zhàn)略時(shí)，不只是要有“大思路”和“大局觀”，也要有相對(duì)充分的“小局意識(shí)”。一方面，在最大的程度上，站在戰(zhàn)略的高度，將“小局”的訴求融合到大局的謀劃里。一般說來，大局勝則小局贏（大河有水小河滿），或是小局之贏的加總，就是大局的勝利（小溪匯流成河）。因此，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)在相當(dāng)程度上，是可以將許多“小局”謀劃在大局的勝盤之中的。這時(shí)，“小局意識(shí)”完全在大局觀的覆蓋之下，所謂“上下同欲”就自然而然了。另一方面，對(duì)于那些在全局里，必須承擔(dān)更多責(zé)任、成本，甚至犧牲某些利益，卻無法直接得到效益的“小局”，必須在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)里，事先有系統(tǒng)性的利益和資源配置補(bǔ)償安排，以保證那些“小局”有積極性來支持大局順暢地、持續(xù)性地運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂的“小局意識(shí)”，在這里，其實(shí)就是將大局和小局從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的源頭進(jìn)行主動(dòng)性協(xié)調(diào)安排的超前理念。

第三，從定律的內(nèi)在要求上講，董事長(zhǎng)的職責(zé)應(yīng)當(dāng)是單一的，只負(fù)責(zé)頂層決策和全面的戰(zhàn)略管理，不應(yīng)當(dāng)再具體分管某個(gè)條線、部門或機(jī)構(gòu)。這樣的安排，一方面，能夠讓董事長(zhǎng)保有最純粹的大局觀念，一心一意謀全局，不至于因還有分管的“小局”而時(shí)常產(chǎn)生自我內(nèi)心的矛盾沖突，弱化大局理念而影響戰(zhàn)略的高度和水準(zhǔn)；另一方面，徹底消除因董事長(zhǎng)還有“小局”分管職責(zé)而帶給其他“小局”的某些消極性示范作用，為所有“小局”培植“大局觀”創(chuàng)造良好的環(huán)境和氛圍。

用“第一定律”來檢討現(xiàn)代公司治理，應(yīng)當(dāng)說，許多公司是自覺不自覺地服從這一定律的，這也是諸多優(yōu)秀公司之所以成功的關(guān)鍵所在。然而，不少的案例表明，一些公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過于龐大完美，脫離了公司結(jié)構(gòu)規(guī)定下天然存在的理念差異，將戰(zhàn)略的執(zhí)行完全寄望在“人人一定會(huì)有大局觀”這個(gè)不現(xiàn)實(shí)的假定上，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的實(shí)用性很差；一些公司高層很少甚至于完全沒有“小局意識(shí)”，僅僅強(qiáng)調(diào)大局指標(biāo)之間的平衡，“小局”未能謀劃進(jìn)大局，更未在戰(zhàn)略源頭階段，統(tǒng)轄小局和大局關(guān)聯(lián)的資源或利益補(bǔ)償?shù)葯C(jī)制，上下并不“同欲”，戰(zhàn)略實(shí)施一開始，公司高層就不得不頻繁換人、調(diào)機(jī)制、改指標(biāo)，導(dǎo)致公司治理決策復(fù)雜、管理多變、執(zhí)行無力、內(nèi)耗增加，大局小局“雙輸”。

至于董事長(zhǎng)職責(zé)的單一化，目前理論上缺乏足夠的研究，實(shí)踐中大多憑個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)辦事。以“第一定律”的邏輯來看，這個(gè)位置天然的全局或大局性質(zhì)，終究是與局部或小局存在內(nèi)在差別的，董事長(zhǎng)唯一負(fù)責(zé)頂層決策和戰(zhàn)略管理，應(yīng)當(dāng)是最佳的制度安排。

陳彩虹，中國建設(shè)銀行董事會(huì)秘書，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學(xué)漫話》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。