完善中國農(nóng)業(yè)銀行BD分行績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

鄧芳++吳向民

摘 要：本文通過融合我國農(nóng)業(yè)銀行在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)所采用的理念以及BD分行的發(fā)展?fàn)顩r，針對(duì)BD分行在績(jī)效管理過程中存在的問題，擬定出了相應(yīng)且適合其自身發(fā)展的制度體系。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；農(nóng)業(yè)銀行；設(shè)計(jì)

中國農(nóng)業(yè)銀行于2010年改制成為股份制銀行，從農(nóng)業(yè)銀行所處的發(fā)展階段和歷史方位看，改革發(fā)展取得顯著成就，其中人力資源改革初見成效，但控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、完善機(jī)制的任務(wù)依然繁重。因此，人力資源的改革勢(shì)在必行，績(jī)效管理在企業(yè)的人力資源管理體系中占據(jù)了核心地位，是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可或缺的一部分，將是中國農(nóng)業(yè)銀行培養(yǎng)世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)能力的重要改革部分。

一、BD分行的績(jī)效管理狀況

2012年以來，中國農(nóng)業(yè)銀行逐步建立起以境內(nèi)分行綜合績(jī)效考核為核心，以機(jī)構(gòu)等級(jí)行評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，以三農(nóng)金融分部、重點(diǎn)城市行、重點(diǎn)縣域支行、境外分行、子公司以及部室績(jī)效考評(píng)為補(bǔ)充，橫縱結(jié)合的矩陣式績(jī)效考評(píng)體系。而針對(duì)中國農(nóng)業(yè)銀行BD分行在績(jī)效管理中，其采取的關(guān)鍵措施是，按照相關(guān)單位下發(fā)的績(jī)效管理文件要求，擬定相應(yīng)的考核機(jī)制和管理方法，在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)中運(yùn)用EVA、BSC等目前適合BD分行自身的考核工具，可是從績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果來看，該分行制定的考核制度和方案還不夠完善，績(jī)效考核過程中發(fā)現(xiàn)了許多需要改進(jìn)的地方，這些問題使得相關(guān)績(jī)效管理成果不顯著，難以對(duì)踏實(shí)工作的好職員產(chǎn)生充分的鼓勵(lì)作用，團(tuán)隊(duì)向心力不高，進(jìn)而影響對(duì)該分行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì)思路

優(yōu)化思路第一步：將分解目標(biāo)及責(zé)任與員工目標(biāo)統(tǒng)一起來，形成自上而下、內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標(biāo)系統(tǒng)，力求做到充分量化地考評(píng)職能部門的工作結(jié)果；針對(duì)分行對(duì)員工的要求，進(jìn)一步完善行為指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)來考核員工的表現(xiàn)，從而對(duì)員工的日常行為起到管理作用。優(yōu)化思路第二步：我們針對(duì)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)地完善，形成一個(gè)完整的閉循環(huán)績(jī)效管理體系。

三、績(jī)效管理流程的優(yōu)化措施

（一）績(jī)效計(jì)劃制定。（1）為績(jī)效改革的推行工作做好準(zhǔn)備，首先需要做到的是對(duì)分行組織以及責(zé)任體系進(jìn)行充分的確認(rèn)，進(jìn)而對(duì)應(yīng)相關(guān)的職位進(jìn)行全方位、分類別的管理工作；按照績(jī)效委員會(huì)相關(guān)管理工作需要，對(duì)企業(yè)的SWOT系統(tǒng)進(jìn)行分析并且提出相應(yīng)的整改措施。（2）對(duì)組織的體系進(jìn)一步確認(rèn)。從我國農(nóng)行BD分行整體的組織構(gòu)架上進(jìn)行分析，其基本是采用層級(jí)式的基本結(jié)構(gòu)，這其中的各個(gè)分行與支行都設(shè)有高層的職責(zé)系統(tǒng)，主要工作任務(wù)是將支行戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度的工作重點(diǎn)乃至于其他的主營(yíng)部門之間建立一套安全有效的準(zhǔn)確溝通的橋梁，從而明確部門工作的整體目標(biāo)；提供各級(jí)整合的資源等等。（3）對(duì)相關(guān)各部門的績(jī)效管理當(dāng)中的職能進(jìn)一步明確。支行所配備的人事部門，需要對(duì)日常事務(wù)的組織與協(xié)調(diào)工作負(fù)起責(zé)任；各個(gè)部門之間都需要對(duì)支行績(jī)效管理工作以及實(shí)施落實(shí)工作負(fù)責(zé)；不同下屬部門應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時(shí)且保質(zhì)保量完成其部門的工作任務(wù)；人事部門還需要進(jìn)行人力資源分配這一部分的工作，需要對(duì)人力資源的相關(guān)數(shù)據(jù)予以提供，同時(shí)還需要向其他各個(gè)直屬部門提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

（二）績(jī)效實(shí)施與管理。整個(gè)績(jī)效管理過程中耗時(shí)最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)就是績(jī)效實(shí)施的管理階段，它貫穿了整個(gè)績(jī)效管理的全過程。這一環(huán)節(jié)中，突出了加大與員工的溝通交流。建立并成立企業(yè)績(jī)效管理的委員會(huì)，主要是出于對(duì)企業(yè)相關(guān)管理以及監(jiān)督職能的考慮。這個(gè)特殊的部門將由BD分行或是下屬支行的多個(gè)部門的人員共同組成，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)整個(gè)分行的績(jī)效管理的統(tǒng)計(jì)、宣傳與發(fā)動(dòng)工作。

（三）績(jī)效考核。BD分行在原來績(jī)效管理方案中實(shí)行上級(jí)對(duì)下級(jí)一對(duì)一的考核方式，直接主管對(duì)員工的工作能力、工作效果的掌握程度比較高，可是這有可能會(huì)帶有直接主管的個(gè)人情感。導(dǎo)致由于個(gè)人偏見對(duì)考核結(jié)果造成影響，有違考核結(jié)果的公正。我們?cè)诟倪M(jìn)方案中采取從分行機(jī)關(guān)員工（不含高層管理人員）和支行高層管理者兩個(gè)層面對(duì)BD分行分別以不同的績(jī)效考核方法進(jìn)行管理，考核主體有多個(gè)方面的主體共同承擔(dān)會(huì)大大減少單向考核造成的主觀偏差，使考核結(jié)果更加具有說服力。

（四）績(jī)效結(jié)果反饋與應(yīng)用?？己藢?duì)象如果不認(rèn)同考核結(jié)

果，可以在頒布考核結(jié)果五天時(shí)間內(nèi)，借助口頭亦或書面?zhèn)鬟_(dá)的方式就此向負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)的辦公室提出相應(yīng)的反對(duì)意見，分管的部門需要在一天時(shí)間里給出能否申訴的意見。假設(shè)在一天內(nèi)沒有作出明確的回答，就可以當(dāng)作是同意申訴，同時(shí)在往后的五天內(nèi)需要回復(fù)考核對(duì)象。假如考核對(duì)象對(duì)其回復(fù)存在異議，則能夠?qū)Ψ中行Э荚u(píng)中心作出申訴，分行績(jī)效考評(píng)中心應(yīng)當(dāng)在十天時(shí)間內(nèi)給予回復(fù)。并且，分行績(jī)效考評(píng)中心辦公室需要展開一系列考核，若對(duì)效結(jié)果一時(shí)難以判斷，則應(yīng)當(dāng)呈給分行績(jī)考評(píng)中心處理。

參考文獻(xiàn)：

[1] 中國農(nóng)業(yè)銀行黨委宣傳部.農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展熱點(diǎn)問題讀本[Z].中國農(nóng)業(yè)銀行，2014.