兩家獨(dú)立核算的醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)合并的流程與方法探討

許立生

兩家獨(dú)立核算的醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)合并的流程與方法探討

許立生

隨著京津冀一體化步伐的加快，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的整合也日益迫切。在現(xiàn)今競爭激烈的醫(yī)療市場中，若想站穩(wěn)腳跟，在競爭中取勝，醫(yī)院除了提高醫(yī)療水平外，還需要拓展醫(yī)療市場，因此并購下級醫(yī)院（如市級醫(yī)院并購縣級醫(yī)院）成為現(xiàn)今醫(yī)療市場整合的主流，通過整合下級醫(yī)院，必然能夠吸引被并購醫(yī)院所在地的患者，達(dá)到拓展醫(yī)療市場的目的，在并購過程中，除了人員管理、文化滲透、戰(zhàn)略整合外，最重要的莫過于財務(wù)整合，因此本文將介紹一套行之有效的能夠使兩家獨(dú)立核算的醫(yī)院進(jìn)行財務(wù)合并的流程和方法。

獨(dú)立核算；醫(yī)院；財務(wù)合并；流程；方法；探討

一、兩家獨(dú)立核算的醫(yī)院財務(wù)合并的流程

對被合并醫(yī)院進(jìn)行資產(chǎn)評估。聘請有資質(zhì)的第三方評估機(jī)構(gòu)，對被合并醫(yī)院進(jìn)行資產(chǎn)評估，依據(jù)合并當(dāng)日被合并醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債表各科目金額，進(jìn)行資產(chǎn)的盤點(diǎn)、債權(quán)債務(wù)的核實(shí)。

按照評估后的資產(chǎn)負(fù)債價值調(diào)整被合并醫(yī)院合并當(dāng)日的資產(chǎn)負(fù)債表。該調(diào)增的調(diào)增，該調(diào)減的調(diào)減。

合并方醫(yī)院按照評估后的凈資產(chǎn)價值作為給付對價的依據(jù)。

按照評估后的被合并方的資產(chǎn)負(fù)債價值合并到合并方醫(yī)院的資產(chǎn)負(fù)債表。

給付對價超過評估后被合并方醫(yī)院凈資產(chǎn)的，超過部分直接沖減合并后醫(yī)院的“事業(yè)基金”，給付對價低于評估后被合并方醫(yī)院凈資產(chǎn)的，低于部分直接增加合并后醫(yī)院的“事業(yè)基金。

至此兩家醫(yī)院財務(wù)實(shí)現(xiàn)合并，被合并方醫(yī)院不再具

備獨(dú)立核算的資格。

二、兩家獨(dú)立核算的醫(yī)院財務(wù)合并的方法

1.解決兩家財務(wù)合并后的醫(yī)院跨地域收支統(tǒng)一歸集的方法

首先將財務(wù)軟件接入外網(wǎng)，并在被合并方醫(yī)院設(shè)置財務(wù)軟件“操作點(diǎn)“，該“操作點(diǎn)”通過外網(wǎng)與合并方醫(yī)院財務(wù)軟件相連接，因此，被合并方醫(yī)院可以通過該“操作點(diǎn)”進(jìn)行被合并方醫(yī)院日常收支的歸集，進(jìn)行日常憑證的錄入，雖然被合并方醫(yī)院與合并方醫(yī)院不在同一地點(diǎn)，但是兩醫(yī)院日常收支均在同一財務(wù)帳套中記錄，因此兩家醫(yī)院在財務(wù)角度實(shí)質(zhì)上成為了一家。

2.被合并方資金的管理方法

被合并方日常收支的資金均由合并后的醫(yī)院統(tǒng)一管理，被合并方不再具備資金的支配權(quán)。被合并方日常的醫(yī)療收入資金存入以合并后的醫(yī)院名義開立的銀行賬戶內(nèi)，無需把資金繳存到合并方的醫(yī)院所在地開立的銀行，但資金的支付權(quán)利仍然在合并方，被合并方的日常開支均由合并方統(tǒng)一支付。

人員工資：由合并方統(tǒng)一發(fā)放到被合并方人員的工資卡。

衛(wèi)生材料：被合并方不再單獨(dú)購進(jìn)材料，被合并方醫(yī)療正常所需的材料，均由合并方按照計劃采購，并配送到被合并方。

藥品：被合并方不再單獨(dú)購進(jìn)藥品，被合并方醫(yī)療正常所需的藥品，均由合并方按照計劃采購，并配送到被合并方。

日常開支的其他費(fèi)用：均由合并方醫(yī)院支付，當(dāng)被合并方企業(yè)發(fā)生日常開支費(fèi)用時，被合并方專門工作人員需將費(fèi)用發(fā)票掃描傳真到合并方財務(wù)部門，合并方財務(wù)部門核實(shí)并經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)后，直接完成資金支付。

3.被合并方固定資產(chǎn)的管理

被合并方固定資產(chǎn)由合并方財務(wù)部門統(tǒng)一管理，合并方根據(jù)被合并方的固定資產(chǎn)請購計劃經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字批準(zhǔn)后，由合并方統(tǒng)一購入、入庫并配送到被合并方，合并方設(shè)置被合并方固定資產(chǎn)明細(xì)，每年統(tǒng)一盤點(diǎn)一次，固定資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移、報廢、處置也均由合并方統(tǒng)一審批處理，未經(jīng)合并方財務(wù)部門同意，被合并方不得私自處置固定資產(chǎn)。

4.被合并方衛(wèi)生材料的管理

被合并方醫(yī)療所用衛(wèi)生材料應(yīng)由合并方統(tǒng)一購置后配送到被合并方，被合并方不再設(shè)置衛(wèi)生材料庫房，僅僅設(shè)置一名材料管理人員，對于日常配送的材料進(jìn)行管理，并按季與合并方財務(wù)部門進(jìn)行核對盤點(diǎn)。

5.被合并方藥品的管理

被合并方醫(yī)療所需藥品應(yīng)由合并方統(tǒng)一購置后配送到被合并方，被合并方不再設(shè)置藥庫，僅設(shè)置藥房，藥房庫存藥品按季度與合并方財務(wù)賬面金額進(jìn)行核對盤點(diǎn)。

6.被合并方獎金核算模式

可以在被合并方設(shè)置獨(dú)立于合并方的獎金核算機(jī)構(gòu)，獎金核算的模式可以區(qū)別于合并方，這樣更有利于通過差異化的獎金核算模式，激勵被合并方管理人員和醫(yī)務(wù)人員。

7.被合并方門診收費(fèi)和住院收費(fèi)處的管理

被合并方的收費(fèi)部門應(yīng)歸合并方財務(wù)部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，便于管理，現(xiàn)階段為何保證醫(yī)院HIS系統(tǒng)的安全性，一般不采取合并方與被合并方HIS系統(tǒng)通過外網(wǎng)連接的方式，因此在合并方與被合并方HIS系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行的情況下，采取通過被合并方HIS系統(tǒng)控制收費(fèi)人員，合并方財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)被合并方收費(fèi)部門的方式，在確保收入安全性和完整性上更加有效。

8.對上級主管部門報送報表的管理

合并方與被合并方事實(shí)上已經(jīng)成為一家醫(yī)院，在財務(wù)上已經(jīng)合并，因此會計報表僅反映合并后主體的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況，因此不再單獨(dú)報送各方的會計報表，僅報送合并后的會計報表。

9.合并后加快推進(jìn)人員整合

被合并方在合并后，由于必然取消部分崗位，因此如何消化冗余人員就顯得尤為重要，一般在合并前就會商定被合并方人員的安置，為了確保合并能夠順利進(jìn)行，合并方一般會采取比較柔性的方式處理人員安置問題，比如內(nèi)部分流、自愿買斷、提前退休等方式。但即便留下來的人員的管理也是比較困難的，因?yàn)楹喜⒑蟊厝缓喜⒎揭菩凶约旱墓芾砟Ｊ健⒎椒?，輸入合并方的醫(yī)院文化，因此如何協(xié)調(diào)管理被合并方的留用人員也是比較棘手的問題，為了盡快使被合并醫(yī)院人員管理步入正軌，一般采取如下措施：成立合并過度小組，采取穩(wěn)定人力資源政策，合并后如果對整合產(chǎn)生的摩擦甚至對抗處理不當(dāng)，必然會引發(fā)“人才地震”，因此合并方明確對人才的態(tài)度，采取切實(shí)可行的措施，留住或穩(wěn)定重要人才。在醫(yī)院文化整合上盡量采取一體化的整合模式，合并雙方通過各自文化要素的滲透和共享，產(chǎn)生一種雙方都能接受的混合文化。

[1]高級會計師考試教材編委會.企業(yè)并購.高級會計師考試用書，2015第一版.

[2]王鳳榮，高飛.政府干預(yù)、企業(yè)生命周期與并購績效——基于我國地方國有上市公司的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù).金融研究,2012(12).

[3]陳仕華，盧昌崇.國有企業(yè)黨組織的治理參與能夠有效抑制并購中的“國有資產(chǎn)流失”嗎?.管理世界,2014（5）.

（作者單位：河北省滄州中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院）