放開搞活國資運(yùn)營平臺(tái)的管控體系和授權(quán)體系
——訪上海國際集團(tuán)副總裁傅帆

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

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放開搞活國資運(yùn)營平臺(tái)的管控體系和授權(quán)體系
——訪上海國際集團(tuán)副總裁傅帆

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

采取管控下放和不斷授權(quán)的方式，實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變

通過縱向整合和橫向重組，上海國際集團(tuán)已快速實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在迅速剝離了旗下14家子公司、盤活存量資產(chǎn)超過300億元之后，上海國際集團(tuán)開始著重于國有資本運(yùn)營平臺(tái)的使命。目前其核心子公司為兩家，上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司主要職能為股權(quán)經(jīng)營、金融企業(yè)不良資產(chǎn)批量收購處置和財(cái)務(wù)投資，上海國際集團(tuán)資產(chǎn)管理有限公司則在商業(yè)地產(chǎn)、財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)作等方面發(fā)揮作用。

其內(nèi)部管控亦隨之大幅度改變。

“作為國資運(yùn)營平臺(tái)，我們從股權(quán)劃轉(zhuǎn)、評(píng)估、定價(jià)、經(jīng)營管理等各方面發(fā)揮市場因素在資源配置中的決定性作用。管少管精是國資運(yùn)營平臺(tái)的主要趨勢(shì)?！鄙虾H集團(tuán)副總裁傅帆對(duì)《上海國資》表示。

堅(jiān)持市場化運(yùn)作股權(quán)

《上海國資》：上海國際集團(tuán)確定了國資運(yùn)營平臺(tái)之后，目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何組成？

傅帆：從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，上海國際集團(tuán)將業(yè)務(wù)分為兩類，一類是資本運(yùn)營，一類是投資管理，雙輪驅(qū)動(dòng)。并采用分賬戶管理的方式。對(duì)于國有資本運(yùn)營股權(quán)劃轉(zhuǎn)帶來的收益，集團(tuán)100%全額上繳至市財(cái)政，提升國資收益對(duì)全市國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展二次分配的貢獻(xiàn)。例如，錦江航運(yùn)轉(zhuǎn)讓給上港集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了11.25億元的國資運(yùn)營專項(xiàng)收益，我們?nèi)可侠U財(cái)政，主要用于社會(huì)保障；再如，上海國際集團(tuán)目前持有上汽集團(tuán)3.03%的股權(quán)分紅收益，也會(huì)100%全額上繳財(cái)政。這是國有資本運(yùn)營平臺(tái)對(duì)財(cái)政的最主要支持方式。

對(duì)于投資管理類的收益，依然按照一般國有企業(yè)15%的收益上繳比例來施行。

我們從金融控股平臺(tái)向國資運(yùn)營平臺(tái)的轉(zhuǎn)變過程中，原有的金融投資業(yè)務(wù)不會(huì)受到影響，與國資運(yùn)營業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，國資運(yùn)營實(shí)行?？顚Ｓ谩す芾?。另一方面，投資與運(yùn)營也不是嚴(yán)格分離的，良好的股權(quán)投資業(yè)務(wù)，將對(duì)資本運(yùn)營起到帶動(dòng)作用。例如目前國際集團(tuán)參與投資上海集成電路產(chǎn)業(yè)基金，投入的資金更多來源于國資運(yùn)營資金。

《上海國資》：上海國際集團(tuán)在存量資產(chǎn)處置和國資運(yùn)營平臺(tái)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中，能夠得以采用現(xiàn)金變現(xiàn)股權(quán)的方式，原因何在？

傅帆：錦江航運(yùn)劃轉(zhuǎn)至上港集團(tuán)；以及國際集團(tuán)將旗下的6家公司現(xiàn)金轉(zhuǎn)讓給上實(shí)集團(tuán)，都是采用現(xiàn)金收購的方式。之所以能夠?qū)崿F(xiàn)用現(xiàn)金轉(zhuǎn)讓股權(quán)，首先，源于標(biāo)的資產(chǎn)質(zhì)量較好。其次，我們堅(jiān)持市場化的公開運(yùn)作機(jī)制。

我們都是在市場上主動(dòng)尋找股權(quán)接收方，因此在股權(quán)運(yùn)作的過程中，我們能夠掌握更大的話語權(quán)。

經(jīng)過公開選定第三方審計(jì)機(jī)構(gòu)和資產(chǎn)評(píng)估機(jī)構(gòu)，依據(jù)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)評(píng)估結(jié)果，按照市場公允價(jià)值來確定轉(zhuǎn)讓價(jià)格，協(xié)商確定交易時(shí)點(diǎn)、交易股數(shù)等，最終雙方就股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議達(dá)成一致意見，最后才將方案上報(bào)主管機(jī)關(guān)。無疑，在股權(quán)轉(zhuǎn)讓的過程中，上海國際集團(tuán)獨(dú)立行使決策權(quán)，充分發(fā)揮了國資運(yùn)營平臺(tái)的作用。我們既考慮了國資保值增值的要求，也得到董事會(huì)、股東會(huì)的批準(zhǔn)，并保障了中小股東的利益。

《上海國資》：與社會(huì)第三方機(jī)構(gòu)比較，您認(rèn)為自身有什么樣的優(yōu)勢(shì)？

傅帆：雖然有評(píng)論認(rèn)為，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)授權(quán)并委托國資運(yùn)營平臺(tái)開展專業(yè)化股權(quán)運(yùn)作，相當(dāng)于由第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)平臺(tái)運(yùn)營，形成了國資委管監(jiān)管、平臺(tái)管資本運(yùn)作、企業(yè)管經(jīng)營的格局。

不過，與其他第三方中介機(jī)構(gòu)相比，國資運(yùn)營平臺(tái)開展股權(quán)運(yùn)作不會(huì)單純以促成交易的盈利為目的，而是既要促成交易，又以維護(hù)國資保值增值為主要目的。對(duì)運(yùn)營中需要退出的國有資產(chǎn)而言，不是簡單地“一賣了之”，而是更注重考察是否有利于被持股企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者能否與被持股企業(yè)在技術(shù)、管理、資源上產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這是我們國資運(yùn)營工作的著力點(diǎn)。

“管資本”

《上海國資》：對(duì)下屬企業(yè)的管控方式發(fā)生了很大變化？

傅帆：過去作為金融控股集團(tuán)，對(duì)旗下企業(yè)更多采用直接管控各層級(jí)子公司的方式。2014年6月底，集團(tuán)開始建章立制，調(diào)整組織架構(gòu)和人員配備；針對(duì)上海國有資產(chǎn)經(jīng)營有限公司和上海國際集團(tuán)資產(chǎn)管理有限公司兩家全資子公司，我們采取管控下放和不斷授權(quán)的方式，真正實(shí)現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。

首先，組織架構(gòu)調(diào)整。過去平臺(tái)公司的部門劃分是按照行業(yè)設(shè)立的，包括金融管理部、投資管理部等。在確立“雙輪驅(qū)動(dòng)”的戰(zhàn)略定位以后，我們重新設(shè)置了前中后臺(tái)八個(gè)部門。

其次，制度建設(shè)。集團(tuán)管控理念發(fā)生極大變化，制度也開展相應(yīng)的調(diào)整。例如，圍繞資本運(yùn)營，建立了針對(duì)國有資本的審計(jì)、評(píng)估、授權(quán)、國資備案等制度。原有的80多項(xiàng)制度，今年也在不斷修訂、廢除和制定等過程中。

此外，修訂并制定了投資企業(yè)的管控方案和授權(quán)方案，管控權(quán)限逐漸下放到子公司，各獨(dú)立法人自行決策、自行承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)管控方案和授權(quán)方案的規(guī)定，具體明確了哪些事項(xiàng)是需要上報(bào)集團(tuán)股東層面決策的、哪些是需要上報(bào)董事會(huì)層面，哪些事項(xiàng)是需要審核，哪些事項(xiàng)只需要備案即可。經(jīng)過逐步完善，目前兩家子公司已基本落實(shí)了“管資本”的管控方式。

《上海國資》：董事會(huì)的決策體系具體是如何操作的？

傅帆：從資本運(yùn)營的決策體系來看，集團(tuán)專門設(shè)立了一個(gè)由董事會(huì)授權(quán)的國有資本運(yùn)營委員會(huì)，以提高決策效率。過去針對(duì)一個(gè)投資項(xiàng)目，經(jīng)過投決會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審會(huì)、總裁辦公會(huì)，超過權(quán)限再上報(bào)到董事會(huì)；而在新的決策體系下，只需要經(jīng)過國有資本運(yùn)營委員會(huì)一道程序，同時(shí)在國有資本運(yùn)營委員會(huì)旗下設(shè)立了一個(gè)國有資本運(yùn)營業(yè)務(wù)中介機(jī)構(gòu)選聘工作委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)對(duì)中介機(jī)構(gòu)的比選等工作。

兩家核心子公司定位均是市場化運(yùn)營的公司，而不是功能型公司，也不再按照部門化管理，極大地保障子公司的自主決策權(quán)。集團(tuán)對(duì)子公司考核相應(yīng)的盈利指標(biāo)，例如凈資產(chǎn)回報(bào)率等。

集團(tuán)向子公司派駐董事，董事會(huì)包括內(nèi)部董事和股東董事。根據(jù)管控方案的要求，對(duì)于需要上報(bào)集團(tuán)的項(xiàng)目，征詢派駐董事的意見，經(jīng)過上報(bào)集團(tuán)投資管理部之后，通過股東董事在董事會(huì)上發(fā)表決定意見；而如果不在管控范圍內(nèi)，股東董事可自行在董事會(huì)上發(fā)表意見，不必上報(bào)集團(tuán)，因此大多數(shù)決策意見可以在子公司內(nèi)部解決掉。

管少管精是主要的趨勢(shì)。

《上海國資》：目前國際集團(tuán)旗下既包含金融股權(quán)資產(chǎn)，也包含產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的股權(quán)，在管理模式上是否存在差異？

傅帆：管理模式上并無較大差異，都是在法人治理架構(gòu)下進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

金融企業(yè)和實(shí)體企業(yè)的差異是金融企業(yè)更要注重金融風(fēng)險(xiǎn)，前者更多考慮全面風(fēng)控體系的建立、風(fēng)控要點(diǎn)、社會(huì)責(zé)任和穩(wěn)定性等。全面風(fēng)控體系的建設(shè)要求較高。通常來說，集團(tuán)通過派出董事，在董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)特別是戰(zhàn)略委員會(huì)中起到重要的風(fēng)險(xiǎn)管控作用。