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    關(guān)于高校新校區(qū)管理模式的思考

    2016-07-12 00:43:06陳斌王振興
    改革與開放 2016年9期

    陳斌 王振興

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    關(guān)于高校新校區(qū)管理模式的思考

    陳斌王振興

    摘 要:建設(shè)新校區(qū)已經(jīng)成為高校拓展辦學(xué)規(guī)模的主要舉措。本文界定了新校區(qū)的內(nèi)涵;闡釋了新校區(qū)的“諸侯制”與“集權(quán)制”管理模式;分析了新校區(qū)管理中存在的管理層次、資源配置、學(xué)科專業(yè)布局和文化融合等幾個方面的問題;分享了加州大學(xué)的多校區(qū)管理模式的成功經(jīng)驗(yàn),然后從四個方面提出了解決新校區(qū)管理問題的思考。

    關(guān)鍵詞:新校區(qū);“諸侯制”;“集權(quán)制”

    隨著高等教育的大發(fā)展,特別是1990年代涌現(xiàn)的大學(xué)合并潮和擴(kuò)建新校區(qū)潮之后,“一校多區(qū)”的辦學(xué)格局已然成為了一種辦學(xué)新常態(tài)。高校多校區(qū)辦學(xué)的根本動因無非是拓展發(fā)展空間,獲取教育資源,提升辦學(xué)效益。所以不少高校都熱衷于建設(shè)新校區(qū),各級政府也積極到各大高校招商引“智”,給出優(yōu)厚的政策條件,吸引高校的新校區(qū)落戶。誠然,高校新校區(qū)的建設(shè)對增加高校的競爭優(yōu)勢,解決發(fā)展資源不足等問題確實(shí)起到了重要作用,但同時也帶來了一些管理上的矛盾和新的問題。因此,對多校區(qū)辦學(xué)的新校區(qū)管理模式進(jìn)行探討非常必要。

    一、什么是新校區(qū)

    新校區(qū),從字面上理解,就是指“新建的校區(qū)”;從廣義上理解,應(yīng)該還包括由于行政干預(yù)或?qū)W校合并而形成的校區(qū)(一般合并的學(xué)校會有一個“核心校區(qū)”被稱為主校區(qū),而其余的校區(qū)則可統(tǒng)稱為新校區(qū))。

    二、新校區(qū)的管理模式

    當(dāng)前我國高校的新校區(qū)管理模式主要有兩種類型:

    1.“諸侯制”管理模式

    “諸侯制”管理模式即新校區(qū)有一套完整的管理體系,有獨(dú)立的行政機(jī)構(gòu)、管理隊(duì)伍、師資隊(duì)伍、學(xué)生管理隊(duì)伍、實(shí)驗(yàn)室等等配套設(shè)施。新校區(qū)的行政機(jī)構(gòu)代表學(xué)校直接對新校區(qū)進(jìn)行管理,對學(xué)校負(fù)責(zé),學(xué)校在大政方針上(如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃等)給予指導(dǎo)。新校區(qū)有部分人事權(quán)和一定的財(cái)權(quán),甚至連招生計(jì)劃也是獨(dú)立的(典型代表:北京師范大學(xué)珠海校區(qū))?!爸T侯制”管理模式的優(yōu)點(diǎn)是新校區(qū)享有很大的自主權(quán),可以克服多頭管理的問題。不足之處是可能導(dǎo)致一定程度上的資源分散和管理脫節(jié),難以整合全校資源承接一些重大科研項(xiàng)目。

    2.“集權(quán)制”管理模式

    “集權(quán)制”管理模式即新校區(qū)沒有自己的管理體系。所有辦學(xué)資源(含師資、管理人員、實(shí)驗(yàn)室等)由學(xué)校本部統(tǒng)一調(diào)配,學(xué)校本部在新校區(qū)設(shè)立各種職能部門的派出機(jī)構(gòu)(一般由學(xué)校本部選派一名副校級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任新校區(qū)校長),代表學(xué)校職能部門對新校區(qū)實(shí)施管理,相應(yīng)地對派出的職能部門負(fù)責(zé)(典型代表:上海交通大學(xué)閔行校區(qū))。“集權(quán)制”管理模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于全校一盤棋,統(tǒng)籌安排教育教學(xué)資源。不足之處是遇事可能協(xié)調(diào)難,效率不高,影響新校區(qū)主觀能動性的充分發(fā)揮。從筆者調(diào)研和掌握的情況看,我國大部分高校實(shí)行多校區(qū)管理的都是采用“集權(quán)制”的管理模式。

    三、新校區(qū)管理存在的問題

    不論是高校的合并還是一個高校的對外擴(kuò)展,多校區(qū)辦學(xué)的格局最終都應(yīng)該融合成一個統(tǒng)一的整體,從而實(shí)現(xiàn)辦學(xué)的實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一。然而,要完成實(shí)質(zhì)性統(tǒng)一并不容易,高校新校區(qū)的管理面臨諸多問題,有管理層次的問題,有資源配置的問題,有學(xué)科專業(yè)布局的問題,更有文化融合的問題。

    1.管理層次的問題

    由于新校區(qū)與校本部之間有一段距離,必須通過增加管理層次來減小管理幅度。不少高校內(nèi)部已經(jīng)建立了學(xué)校、二級學(xué)院(系)的兩級管理體系。在新校區(qū),必須于原有的二級管理體系之上再增加一個管理層次。若在新校區(qū)建立直線職能型的管理組織,那就成為了名副其實(shí)的分校(類似于獨(dú)立設(shè)置的學(xué)校)了。特別是那些多校合并的(山東大學(xué)有8個校區(qū)、揚(yáng)州大學(xué)有7個校區(qū)),通過增加管理層次實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理是非常不經(jīng)濟(jì)的。

    2.資源配置的問題

    如果校區(qū)之間相距較遠(yuǎn),資源就難以共享;如果一個二級學(xué)院(系)分設(shè)在不同校區(qū),則教師要奔波于各個校區(qū)之間授課,學(xué)生要聽其他校區(qū)開設(shè)的課程也會有不少障礙。同時實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)設(shè)備設(shè)施、圖書資料等每個校區(qū)都要配置,無法充分實(shí)現(xiàn)資源共享,導(dǎo)致辦學(xué)成本增加,辦學(xué)效益下降。

    3.學(xué)科專業(yè)布局的問題

    有的高校采取的是將某一個或幾個二級學(xué)院放在新校區(qū),由院(系)對新校區(qū)實(shí)施實(shí)質(zhì)上的管理。這種模式保障了學(xué)生在一個校區(qū)的連續(xù)性,也避免了老師在不同校區(qū)間的奔波,但也導(dǎo)致學(xué)生接受不到主校區(qū)的文化熏陶,難以選修跨專業(yè)的課程,難以與其他院系的學(xué)生開展碰撞交流。也有一些高校將低年級學(xué)生安排在新校區(qū)學(xué)習(xí)生活。從管理的角度來看,只需安排輔導(dǎo)員和后勤保障就可以,教學(xué)安排、課程設(shè)置等則全部可以按照主校區(qū)的統(tǒng)一部署來實(shí)施。該種模式優(yōu)勢是能最大限度地利用辦學(xué)資源(只需建設(shè)基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)室),便于管理。不利的方面是低年級學(xué)生與高年級學(xué)生接觸少,難以感受到主校區(qū)的文化氛圍。新校區(qū)一般地處市郊城鄉(xiāng)結(jié)合部(土地成本低)。與主校區(qū)相比,盡管新校區(qū)硬件設(shè)施一流,但學(xué)術(shù)文化活動偏少,校園學(xué)術(shù)氛圍不濃,低年級學(xué)生難以與高年級學(xué)生進(jìn)行文化與學(xué)術(shù)的交流碰撞,不利于低年級學(xué)生成長。

    4.文化融合的問題

    高校的校園文化要經(jīng)過與內(nèi)外部環(huán)境的交互作用,經(jīng)過長期的積淀才能夠形成。新校區(qū)作為在短期內(nèi)建成的辦學(xué)場所,很難通過主觀的努力在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)對校園文化的傳承。不少合并形成多校區(qū)辦學(xué)格局的學(xué)校,其文化在文化磨合的過程中甚至?xí)霈F(xiàn)一些沖突,從而削弱師生員工的歸屬感和對學(xué)校的認(rèn)同感。

    四、他山之石——來自加州大學(xué)的多校區(qū)管理的啟示

    加州大學(xué)是美國最具影響力的公立大學(xué)之一,目前的在校學(xué)生數(shù)超過21萬,教職員工數(shù)超過16萬,共由10個各自獨(dú)立的分校組成,其麾下的伯克利、洛杉磯、圣地亞哥等分校享譽(yù)全球。加州大學(xué)的眾多分校與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)社會發(fā)展緊密結(jié)合,形成了著名的加州大學(xué)模式。

    1.立足地方,服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展

    加州大學(xué)1868年在伯克利建校,建校之初,該校只是一所非常普通的公立大學(xué)。19世紀(jì)70年代,時任加州大學(xué)校長DanielC.Gilman提出了要將加州大學(xué)建設(shè)成為一所教學(xué)、科研和社會服務(wù)相結(jié)合的大學(xué)。在這一理念指導(dǎo)下,加州大學(xué)開始了與地方經(jīng)濟(jì)社會的深度融合。光靠一所加州大學(xué)是難以滿足加州經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展需要的,且加州幅員遼闊,城市布局比較分散的狀況也決定了加州大學(xué)不能局限在伯克利地區(qū)辦學(xué)。在立足地方、服務(wù)地方的辦學(xué)理念的指導(dǎo)下,加州大學(xué)不斷拓展辦學(xué)規(guī)模,在加州的其他城市又陸續(xù)設(shè)立了9所分校,最終形成了以伯克利分校為首的加州大學(xué)多校區(qū)管理模式。加州大學(xué)在自身教學(xué)與科研取得成就的同時,也幫助加州經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了騰飛。其中硅谷的形成得益于加州大學(xué)伯克利分校的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀科技成果的轉(zhuǎn)化。

    2.加州大學(xué)的管理體制

    僅靠“立足地方、服務(wù)地方”的辦學(xué)理念并無法確保加州大學(xué)成為世界名校,加州大學(xué)成功的關(guān)鍵還依賴于其先進(jìn)的管理體制——“事業(yè)部制”管理體制,其原則是“集中決策,分權(quán)管理”,如圖1所示。

    圖1 加州大學(xué)“事業(yè)部制”管理體制框架圖

    在加州大學(xué)的管理體系中,董事會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)學(xué)校的全局性事務(wù),包括任命總校校長,制定和修改學(xué)校重大規(guī)章制度,制定學(xué)校發(fā)展規(guī)劃,掌握學(xué)校的財(cái)政大權(quán)等。董事會建立在整個加州大學(xué)管理體系之上,是大學(xué)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),避免了外部力量對大學(xué)正常運(yùn)行的干擾?!凹袥Q策”,因此分校不設(shè)董事會。以校長為代表的行政管理機(jī)構(gòu)掌握著行政管理權(quán),學(xué)術(shù)評議機(jī)構(gòu)則執(zhí)行學(xué)術(shù)管理權(quán),這種二維的管理體系將行政和學(xué)術(shù)權(quán)力貫穿到總校、分校、院、系等四級管理層次中,形成了雙軌的“權(quán)力、責(zé)任”體系。在這個體系中,從縱向看,總校層次管理“全局”,在分校及更低層次“分權(quán)”;從橫向看,很多工作是交織在一起的,從而實(shí)現(xiàn)資源的有效整合。在分校建設(shè)發(fā)展的辦學(xué)實(shí)踐中,加州大學(xué)各分校之間的行政管理與學(xué)術(shù)評價相對獨(dú)立,分校間可以互相形成競爭,從而促進(jìn)各自發(fā)展。這種體制解決了加州大學(xué)作為多校園巨型大學(xué)管理上的難題,值得我國高校借鑒。

    五、幾點(diǎn)思考

    如何克服高校新校區(qū)管理中遇到的共性問題?筆者從以下幾個方面提出一些思考:

    1.樹立“一個大學(xué)”的整體觀念

    一所高校不管有幾個校區(qū),一定要樹立“一個大學(xué)”的整體觀念。在這個整體觀念下,不同校區(qū)之間的文化融合,或者老校區(qū)與新校區(qū)之間的文化傳承才有實(shí)現(xiàn)的可能性,各校區(qū)間追求共同發(fā)展才有基礎(chǔ)前提。多校區(qū)之間在這樣的整體觀念下,才能團(tuán)結(jié)一致,形成合力,凝聚精神力量。

    2.因地制宜選擇新校區(qū)管理模式

    “諸侯制”與“集權(quán)制”各有利弊,高校應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合自身特點(diǎn)的新校區(qū)管理模式。原則上,若新校區(qū)離核心校區(qū)較近,則選擇以“集權(quán)制”的管理模式為主方式。因?yàn)檫@樣更便于統(tǒng)一調(diào)配人、財(cái)、物資源。而若新校區(qū)距離本部較遠(yuǎn),則傾向于選擇“諸侯制”的管理模式,給新校區(qū)以足夠的自主權(quán)和自由空間,使其充分發(fā)揮主觀能動性,提高效率和節(jié)約管理成本。在給新校區(qū)放權(quán)方面,我國的高校還不夠大膽,加州大學(xué)的管理體制案例值得我們學(xué)習(xí)借鑒。

    3.充分利用信息技術(shù)加快校區(qū)間的融合

    信息技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展使得多校區(qū)之間教育教學(xué)資源共享有了可能。學(xué)校的行政辦公系統(tǒng)、教學(xué)管理系統(tǒng)、圖書信息系統(tǒng)、學(xué)生管理系統(tǒng)、遠(yuǎn)程視頻系統(tǒng)等的建立,使校區(qū)間的空間距離縮短。公文傳遞、視頻授課、跨校區(qū)視頻會議等都可以通過資源的在線共享來解決。因此,多校區(qū)管理的高校應(yīng)充分用好現(xiàn)代信息技術(shù),加大校園信息化的建設(shè)投入。

    4.立足地方需要,明確新校區(qū)的定位

    明確定位可為新校區(qū)的建設(shè)發(fā)展確定方向,有助于形成新校區(qū)內(nèi)部群體的凝聚力,包括傳承與發(fā)揚(yáng)校本部優(yōu)秀的價值觀,以及沉淀、擴(kuò)散和保護(hù)源于新校區(qū)自身的價值認(rèn)同。一般而言,與主校區(qū)相隔較遠(yuǎn)的新校區(qū)受主校區(qū)的輻射和影響相對較小,明確新校區(qū)的定位則顯得尤為重要。在確定新校區(qū)的辦學(xué)定位前,應(yīng)充分調(diào)研新校區(qū)所在地的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展情況,了解該區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展中的熱點(diǎn)、重點(diǎn)和難點(diǎn)問題,整合自身的教育教學(xué)資源,針對性地圍繞地方需求進(jìn)行新校區(qū)的學(xué)科專業(yè)布局,甚至可以圍繞地方需求開設(shè)新的專業(yè),提供科技服務(wù)。如此定位將會“接地氣”,培養(yǎng)的人才就業(yè)前景好,地方政府也會給予重點(diǎn)支持。若新校區(qū)與主校區(qū)相隔不遠(yuǎn),則可納入高校的整體定位布局中,根據(jù)現(xiàn)有的辦學(xué)實(shí)踐來看,新校區(qū)被定位為低年級學(xué)生的學(xué)習(xí)生活場所比較常見。

    參考文獻(xiàn)

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    [3]嚴(yán)新平,張安富.多校區(qū)大學(xué)的管理理念與模式探索[J].中國高等教育,2003(22).

    (作者單位:南通理工學(xué)院)

    DOI:10.16653/j.cnki.32-1034/f.2016.09.054

    [基金項(xiàng)目:江蘇省高等教育教學(xué)改革課題(編號:2013JSJG543);南通理工學(xué)院校級一般資助項(xiàng)目(編號:科研2015007)]

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