以EVA為基礎(chǔ)的上市公司價(jià)值管理體系的構(gòu)建

賈東升

以EVA為基礎(chǔ)的上市公司價(jià)值管理體系的構(gòu)建

賈東升

EVA價(jià)值管理體系比較完整，在企業(yè)管理中的應(yīng)用也相對(duì)廣泛。EVA管理體系的核心是EVA，主要包括四個(gè)組成部分：業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)、管理模式、激勵(lì)制度以及理念體系。企業(yè)在推行EVA管理體系時(shí)，應(yīng)從高到低，從上至下，更新舊的制度、設(shè)計(jì)新的方案、宣導(dǎo)新的理念并對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行定期的培訓(xùn)，循序漸進(jìn)，全面推廣EVA管理模式。本文從EVA管理體系構(gòu)建的可能性入手，詳細(xì)地闡述了EVA價(jià)值管理體系的構(gòu)成以及實(shí)施策略。

EVA；上市公司；價(jià)值管理體系；構(gòu)建

一、我國(guó)企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系的可行性

EVA價(jià)值管理體系推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，全面地反映出了管理的價(jià)值，同時(shí)，這種管理方法也使企業(yè)的諸多業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)達(dá)到了高度的統(tǒng)一。EVA的應(yīng)用領(lǐng)域也十分廣泛，比如預(yù)期目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、戰(zhàn)略評(píng)估、資金配置以及獎(jiǎng)金激勵(lì)等等。就目前現(xiàn)狀來看，全球已經(jīng)有很多公司在應(yīng)用EVA管理體系，雖然我國(guó)很晚才引進(jìn)EVA管理系，但取得的成效卻非常可觀，比如東風(fēng)汽車、青島啤酒等企業(yè)在采用EVA管理體系之后，都取得了較為顯著的管理效益。隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷改革和完善，企業(yè)越來越注重價(jià)值理念與市場(chǎng)的監(jiān)管，EVA將會(huì)得到更為廣泛的推行。

二、企業(yè)EVA價(jià)值管理體系的構(gòu)成

1.業(yè)績(jī)考核

度量企業(yè)業(yè)績(jī)最重要的指標(biāo)就是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值，EVA價(jià)值管理體系將企業(yè)全部的資金成本和存在的風(fēng)險(xiǎn)都考慮在內(nèi)，若EVA＞0，則企業(yè)收益大于投入資本加權(quán)成本和風(fēng)險(xiǎn)，也就是公司創(chuàng)造出了新價(jià)值；相反，若EVA＜0，企業(yè)收益小于投入資本加權(quán)成本和風(fēng)險(xiǎn)，也就是說企業(yè)未創(chuàng)造出新價(jià)值。所以，EVA可以反映出投資者獲得的利益以及企業(yè)的運(yùn)作狀況，這比其他傳統(tǒng)指標(biāo)更加直觀、清晰。

EVA業(yè)績(jī)考核模式應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式的變化而改變。對(duì)于國(guó)有控股企業(yè)，在控制EVA指標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)該將宏觀調(diào)控指標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡。競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)模式則有以下幾種：第一種是單一的EVA評(píng)價(jià)模式，即管理者把價(jià)值創(chuàng)造設(shè)定為EVA管理的首要責(zé)任。它的基本公式為：EVA=稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-債務(wù)-股本成本，利用此公式進(jìn)行計(jì)算時(shí)，應(yīng)根據(jù)具體的指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)和成本做一些必要的調(diào)整；第二種是EVA與平衡計(jì)分卡結(jié)合模式，所謂平衡計(jì)分卡即BSC，是從多方面角度入手，對(duì)企業(yè)做出綜合性評(píng)價(jià)，從而有利于管理者進(jìn)行全面的績(jī)效跟蹤，主要的角度有，財(cái)務(wù)、顧客、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以及內(nèi)部業(yè)務(wù)。在進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，EVA彌補(bǔ)了重點(diǎn)難以突出、局部與個(gè)體不協(xié)調(diào)等問題。EVA與平衡計(jì)分卡結(jié)合模式有效地將企業(yè)價(jià)值提升與未來戰(zhàn)略模型建立聯(lián)系，這種模式對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)非常實(shí)用。

2.管理模式

在進(jìn)行管理決策時(shí)，應(yīng)圍繞EVA進(jìn)行，管理決策的方法有資本分配、戰(zhàn)略策劃、并購估價(jià)以及制定計(jì)劃等。可以說，企業(yè)管理模式是完全在EVA這個(gè)非常重要的目標(biāo)上建立的。

具體的管理模式主要分為三種：第一，戰(zhàn)略管理模式。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)，管理層應(yīng)把企業(yè)的價(jià)值作為核心，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行相應(yīng)的價(jià)值判斷、分析以及探索，將企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值發(fā)揮到最大，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)企業(yè)的資源配置、投資決策、以及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行合理地調(diào)整和分配，與此同時(shí)提供出精準(zhǔn)正確的數(shù)據(jù)，確定出最合適的價(jià)值策略，并在戰(zhàn)略實(shí)施過程中做好實(shí)時(shí)的監(jiān)控；第二，計(jì)劃預(yù)算管理模式。企業(yè)應(yīng)考慮自身運(yùn)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)發(fā)展行情等因素，并依照戰(zhàn)略調(diào)整和規(guī)劃，制定出合理的計(jì)劃預(yù)算。企業(yè)也應(yīng)在具體預(yù)算中從行業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)、財(cái)務(wù)以及運(yùn)營(yíng)四個(gè)方面入手，找出關(guān)鍵的因素，驅(qū)動(dòng)價(jià)值調(diào)整。計(jì)劃預(yù)算主要包括預(yù)算的分析、執(zhí)行、預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)以及模擬財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算的制定、修改、分析等過程的監(jiān)控；第三，評(píng)估管理模式。企業(yè)通過評(píng)估管理和運(yùn)營(yíng)績(jī)效的跟蹤情況，對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張時(shí)所需要的資金進(jìn)行嚴(yán)格控制，將資本利用的效率最大化，保證投資、并購以及擴(kuò)張上的資本比率，約束好擴(kuò)張規(guī)模。

3.激勵(lì)制度

EVA管理體系是與薪酬掛鉤的，EVA獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃讓管理者能夠考慮到股東利益，可以讓他們從股東的立場(chǎng)考慮問題，而且能得到與像企業(yè)所有者相同的報(bào)償，讓代理人成為準(zhǔn)股東。EVA激勵(lì)計(jì)劃的原理就是：將一部分EVA增加值獎(jiǎng)勵(lì)給管理者，管理者可以得到貨幣獎(jiǎng)金，這個(gè)獎(jiǎng)金是按照EVA增加值的固定比例計(jì)算的，管理者得到的獎(jiǎng)金不封頂。管理者有現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)與內(nèi)部杠桿收購兩種計(jì)劃?，F(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可以在企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)生大幅變動(dòng)時(shí)起到一個(gè)緩沖作用，從而找出這種變動(dòng)和股東財(cái)富變化之間的聯(lián)系，樹立起長(zhǎng)久的業(yè)績(jī)理念；內(nèi)部杠桿收購計(jì)劃可以讓管理者與企業(yè)所有者之間的關(guān)系真實(shí)化。與此同時(shí)，企業(yè)的員工也可以按照EVA的比例得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、EVA價(jià)值管理體系的實(shí)施

EVA價(jià)值管理體系，有一定的適用條件以及適用范圍，社會(huì)和企業(yè)應(yīng)積極創(chuàng)造EVA系統(tǒng)運(yùn)用的有利條件。

1.注重EVA理念的傳播和深化

企業(yè)的管理者應(yīng)在充分了解EVA理念的同時(shí)，展開EVA的傳播和深化工作，使企業(yè)人員對(duì)EVA理念有一個(gè)簡(jiǎn)單的、概括的了解，以便于日后EVA管理工作的有序推進(jìn)。

2.設(shè)計(jì)與制定EVA業(yè)績(jī)考核體系

第一，預(yù)測(cè)EVA值。制定方案之前，應(yīng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析，并做好戰(zhàn)略規(guī)劃與理念運(yùn)營(yíng)，然后對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及會(huì)計(jì)政策進(jìn)行整理和收集，將EVA調(diào)整項(xiàng)目以及資本成本確定下來。企業(yè)根據(jù)上述情況和下屬機(jī)構(gòu)對(duì)未來的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，做好與管理階層的溝通工作，使數(shù)據(jù)能夠?qū)⒅黧w的現(xiàn)狀真實(shí)地反映出來；第二，確立業(yè)績(jī)考核體系。首先，將EVA核算中心和組織機(jī)構(gòu)確定好；其次，確定核算中心的經(jīng)濟(jì)增加指標(biāo)并設(shè)計(jì)好其他指標(biāo)和權(quán)重；然后，將考核的具體目標(biāo)以及設(shè)計(jì)指標(biāo)的計(jì)分區(qū)間計(jì)算出來；最后，確定出最終的考核方案。

3.制定EVA協(xié)助管理決策。

首先，設(shè)計(jì)好價(jià)值提升策略；其次，對(duì)業(yè)務(wù)組合以及資源分配效率加強(qiáng)管理；然后，建立出完善、全面的預(yù)算管理；最后，建立EVA綜合報(bào)告系統(tǒng)。

4.設(shè)計(jì)EVA激勵(lì)系統(tǒng)

將企業(yè)人員業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)金掛鉤，根據(jù)EVA獎(jiǎng)金庫原理，設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)制度與激勵(lì)機(jī)制。

5.EVA效果評(píng)價(jià)及改善

在進(jìn)行EVA的實(shí)施過程中，應(yīng)及時(shí)對(duì)實(shí)施的效果做出客觀的評(píng)價(jià)、分析以及經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，進(jìn)而將EVA方案進(jìn)行修正，在實(shí)踐中對(duì)EVA體系進(jìn)行改進(jìn)與完善，從而達(dá)到將企業(yè)的價(jià)值最大化目的。

四、總結(jié)

EVA與傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)指標(biāo)有著共同的特點(diǎn)，也就是說EVA并不是萬能的，但EVA價(jià)值管理模式深深地影響著上市公司的管理與實(shí)踐，并間接地對(duì)上市公司最終在市場(chǎng)中發(fā)展程度定好了層次與位置。在進(jìn)行EVA的應(yīng)用過程中，上市公司應(yīng)充分了解自身的條件，考慮好所在的行業(yè)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會(huì)責(zé)任等因素，樹立好價(jià)值管理觀念，并將企業(yè)的管理進(jìn)行全面、細(xì)致地分析，從而將企業(yè)管理水平以及創(chuàng)造力進(jìn)行有序地提高，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的遠(yuǎn)大目標(biāo)。

［1］吳力佳.基于EVA的上市公司價(jià)值管理體系的構(gòu)建［J］.建材發(fā)展導(dǎo)向.2011，（06）：42-47

［2］孫宏艷.構(gòu)建以EVA為核心的企業(yè)價(jià)值管理體系［J］.經(jīng)濟(jì)學(xué).2011，（03）：187-188

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