普鐵車務(wù)站段“大站帶小站”管理模式探索

吳小麗

摘要：隨著路網(wǎng)規(guī)模的不斷發(fā)展，鐵路車務(wù)站段管理幅度日益擴(kuò)大，站段直管中間站的管理模式存在諸多弊端，已嚴(yán)重制約運(yùn)輸安全生產(chǎn)，本文針對(duì)這一難題，介紹普鐵車務(wù)站段“大站帶小站”管理模式的探索，并在廣鐵集團(tuán)公司進(jìn)行實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：普鐵；車務(wù)；管理；模式；探索

中圖分類號(hào)：[U-9] 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）012-000-01

隨著鐵路體制改革的逐步推進(jìn)，作為安全生產(chǎn)落實(shí)主體的車務(wù)站段，在安全生產(chǎn)中發(fā)揮的作用越來越突出，面對(duì)新形勢，如何規(guī)范車務(wù)管理，提高專業(yè)化水平，是車務(wù)系統(tǒng)急需解決的問題。本文對(duì)現(xiàn)行普鐵車務(wù)站段管理模式進(jìn)行分析，提出普鐵車務(wù)站段“大站帶小站”管理模式，在廣鐵集團(tuán)公司進(jìn)行推廣實(shí)踐，取得了一定的成效。

一、現(xiàn)行車站管理模式存在的問題

普鐵車務(wù)站段現(xiàn)行延續(xù)站段—車間站（中間站）兩級(jí)管理模式，將大站作為車間直管，小站作為班組直管，這種管理模式，主要存在以下弊端：

1.安全管理系數(shù)增加。隨著近幾年生產(chǎn)布局調(diào)整及新線開通，各車務(wù)站段管轄范圍擴(kuò)大，安全風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。如廣鐵集團(tuán)長沙車務(wù)段管轄車間站14個(gè)、中間站47個(gè)，衡陽車務(wù)段管轄車間站11個(gè)、中間站46個(gè)，懷化車務(wù)段管轄車間站8個(gè)、中間站47個(gè)，各車站應(yīng)急情況處置，如果都由段機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)科室承擔(dān)，將會(huì)導(dǎo)致反應(yīng)不力，安全風(fēng)險(xiǎn)加大，不利于安全管理。

2.基礎(chǔ)管理壓力增大。傳統(tǒng)的站段直管車站，各車站不僅要負(fù)責(zé)日常運(yùn)輸安全、旅客乘降組織等工作，而且需承擔(dān)黨群工作、各級(jí)臺(tái)賬、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技能演練、應(yīng)急處置、安全分析、協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)等各種事務(wù)，加上中間站本來人手不足，素質(zhì)不高，無形中增加管理壓力。

3.考核機(jī)制落實(shí)不力。因中間站點(diǎn)多分散，站段對(duì)車站的安全控制、運(yùn)輸組織、隊(duì)伍建設(shè)等考核量化指標(biāo)難以落實(shí)，考評(píng)機(jī)制缺乏有力的“抓手”，站段對(duì)中間站管理乏力。

二、“大站帶小站”管理模式實(shí)踐

為適應(yīng)運(yùn)輸發(fā)展，優(yōu)化資源配置，加強(qiáng)中間站安全管理，提高運(yùn)輸組織水平和應(yīng)急處置能力，提出普速鐵路站段—車間站—班組站三級(jí)管理模式，即對(duì)車站管理實(shí)行“大站帶小站”，并組織在廣鐵集團(tuán)普鐵車務(wù)站段實(shí)施。

（一）“大站”設(shè)置原則

1.合理界定管理跨度原則。根據(jù)車站的業(yè)務(wù)性質(zhì)、車站等級(jí)和所處地理位置等情況，將交通方便、車站等級(jí)高、業(yè)務(wù)量大的車站確定為車間站，車間站就近管轄3-5個(gè)班組站，車站設(shè)置密度大的線路以管轄6-8個(gè)班組站設(shè)置。個(gè)別樞紐站輻射中間站多，視具體情況加大管理跨度。

2.專業(yè)化管理原則。根據(jù)車站作業(yè)性質(zhì)、設(shè)備設(shè)置配備，部分業(yè)務(wù)量大的車站可內(nèi)設(shè)客運(yùn)、運(yùn)轉(zhuǎn)、貨檢、行包、調(diào)度等小車間，專業(yè)負(fù)責(zé)車間站本身各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

3.管理人員內(nèi)部調(diào)劑原則。在不突破單位行管定編限額的前提下，由站段根據(jù)生產(chǎn)和管理需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑，原則上根據(jù)工作量、管轄范圍、鄰近城市地位等因素確定。生產(chǎn)定員200人及以下的設(shè)3-4名，200人以上的設(shè)5-7名，部分業(yè)務(wù)繁忙的編組站（客運(yùn)站）適當(dāng)增加1-2名。

（二）“大站帶小站”方案落實(shí)

根據(jù)上述原則，廣鐵集團(tuán)對(duì)管內(nèi)8個(gè)車務(wù)段管理模式調(diào)整如下：長沙車務(wù)段設(shè)立20個(gè)車間站管轄61個(gè)車站，衡陽車務(wù)段設(shè)立13個(gè)車間站管轄57個(gè)車站，婁底車務(wù)段設(shè)立13個(gè)車間站管轄48個(gè)車站，懷化車務(wù)段設(shè)立15個(gè)車間站管轄55個(gè)車站，張家界車務(wù)段設(shè)立8個(gè)車間站管轄43個(gè)車站，州車務(wù)段設(shè)立16個(gè)車間站管轄45個(gè)車站，惠州車務(wù)段設(shè)立10個(gè)車間站管轄47個(gè)車站，肇慶車務(wù)段設(shè)立15個(gè)車間站管轄54個(gè)車站。

上述調(diào)整增加車間管理人員140名，各單位進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑后，管理重心下移到車間層，生產(chǎn)管理力量得到了加強(qiáng)，進(jìn)一步保障了車務(wù)運(yùn)輸安全。

（三）理順管理關(guān)系

基本思路是 ：賦予車間站更多的管理職能，將班組站的主要精力集中在運(yùn)輸安全、旅客乘降組織和督促各崗位標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)上。

1.規(guī)范管理職責(zé)。各業(yè)務(wù)處室制訂、完善相關(guān)管理辦法，指導(dǎo)站段、車間站、班組站在生產(chǎn)組織、安全管理、制度建設(shè)、結(jié)合部協(xié)調(diào)等方面進(jìn)行職責(zé)劃分，明確各級(jí)管理主體責(zé)任。

2.明確考評(píng)制度。各業(yè)務(wù)處室按“實(shí)際、實(shí)用、實(shí)效”原則修訂車間站、班組站考評(píng)（檢查）標(biāo)準(zhǔn)。站段科室按月對(duì)車間站考核評(píng)比，車間站每月組織班組站考核評(píng)比，上級(jí)對(duì)班組站發(fā)現(xiàn)的問題由車間站進(jìn)行督辦整改，整改不到位的，連帶考核車間站，形成車間站內(nèi)的問題整改閉環(huán)管理。

3.建立會(huì)議制度。建立站段對(duì)車間站、班組站日交班會(huì)和車間站對(duì)班組站周例會(huì)制度，使站段、車間站能夠直接掌握各站的安全、生產(chǎn)組織情況，布置和傳達(dá)運(yùn)輸、施工重點(diǎn)工作，強(qiáng)化站段、車間站在日常管理中的作用。

4.簡化工作臺(tái)帳。《站細(xì)》、三書一卡及班組站各項(xiàng)管理辦法的制定、職教培訓(xùn)臺(tái)帳等統(tǒng)一由車間站負(fù)責(zé)，班組站在運(yùn)輸專業(yè)管理上除保留中間站（車間）值班日志外，其他臺(tái)賬上移至車間進(jìn)行統(tǒng)一管理。

5.完善內(nèi)部分配。在公開公平公正的前提下，強(qiáng)化“活工資”的杠桿作用，以崗位作業(yè)質(zhì)量和勞動(dòng)強(qiáng)度為基礎(chǔ)，適當(dāng)放寬車間站、班組站的獎(jiǎng)金二次分配權(quán)限，獎(jiǎng)勤罰懶，充分調(diào)動(dòng)職工工作積極性。

三、“大站帶小站”管理模式實(shí)施效果

通過近三年來在廣鐵集團(tuán)的實(shí)踐，“大站帶小站”管理模式是當(dāng)前適合普鐵車務(wù)站段管理的有效模式，實(shí)現(xiàn)了安全管理陣地前移，強(qiáng)化了車間站的管理職能，減少了班組站的負(fù)擔(dān)，有利于應(yīng)急處置快速反應(yīng)，有利于合理調(diào)配各中間站資源，有利于結(jié)合部與地方部門的協(xié)調(diào)聯(lián)系，有利于黨群工作的順利開展，不僅實(shí)現(xiàn)了安全管理可控，而且使運(yùn)輸生產(chǎn)更為高效和有序。