生命周期理論視角下的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略分析

李冬艷　陳絲雨

摘 要：自20世紀末以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境有了翻天覆地的改變，企業(yè)戰(zhàn)略管理作為一門新興的管理學科逐漸發(fā)展了起來，并相繼出現(xiàn)了將企業(yè)戰(zhàn)略管理思想應(yīng)用在財務(wù)領(lǐng)域的實例。企業(yè)是有生命的，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰退四個時期，在各個時期企業(yè)都必須仔細分析所處產(chǎn)業(yè)及行業(yè)，結(jié)合企業(yè)所處的生命周期，因地制宜地選擇適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。文章圍繞企業(yè)生命周期的各個階段，結(jié)合戰(zhàn)略管理思想與財務(wù)管理思想，研究企業(yè)在不同生命周期的財務(wù)特征，并以此進行財務(wù)戰(zhàn)略分析。

關(guān)鍵詞：生命周期 財務(wù)模式 財務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-135-02

2013年國家工商總局發(fā)布的《全國內(nèi)資企業(yè)生存時間分析報告》稱，我國近半數(shù)企業(yè)年齡在五年以下，民營資本集中行業(yè)企業(yè)相對“短命”，3-7年是“死亡”高發(fā)期。中國工商聯(lián)推出的《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》中稱，國內(nèi)中小企業(yè)的平均壽命只有2.9年。任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷產(chǎn)生、成長、成熟、衰退四個時期，并由此產(chǎn)生了企業(yè)生命周期理論。四個時期有著各自的發(fā)展目標，因此企業(yè)應(yīng)采取與發(fā)展目標相對應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略。本文將企業(yè)生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合進行研究探討，從企業(yè)生命周期出發(fā)制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，為企業(yè)從幼稚到成熟提供強有力的理論與實踐支持，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。

一、財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期基本理論

（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念

關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略定義的界定，不同的學者給出了不同的定義。本文認為，財務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)出于自身財務(wù)利益考慮，依托企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，在考慮環(huán)境變化與未來發(fā)展前景的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)資金運動規(guī)律，對影響企業(yè)運行的重大財務(wù)問題做出的全局性、系統(tǒng)性、方向性的謀劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是一個全局性的戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的組成部分，是企業(yè)管理理論和財務(wù)管理理論相結(jié)合的產(chǎn)物，具有二者各自的優(yōu)點。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略理論的提出，給企業(yè)帶來了良好的發(fā)展前景。

（二）企業(yè)生命周期理論模式下研究財務(wù)戰(zhàn)略的必要性

1.企業(yè)生命周期各階段的財務(wù)特征。

（1）初創(chuàng)期。首先，資金短缺。企業(yè)的資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入以及風險公司的投資。企業(yè)信譽較低、償債能力較弱、融資缺乏擔保支持，難以取得銀行的信任獲得貸款支持。其次，現(xiàn)金需求量大，安全邊際率低。所有者權(quán)益項目所占比重較高，負債項目所占比重較低，所以財務(wù)風險低，但是企業(yè)的經(jīng)營風險較高。第三，企業(yè)投機性較強，盈利能力差。企業(yè)市場占有率很低，投機性強，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，導(dǎo)致風險過高，利潤率較低，盈利能力差。第四，風險高。新產(chǎn)品研發(fā)與市場拓展需要較大的人力與財力的投入，短時間鮮有收益，現(xiàn)金流量大多表現(xiàn)為負值，資金周轉(zhuǎn)速度慢，存在高風險。

（2）成長期。首先，自有資本不斷累積。企業(yè)資本在生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐漸累積，現(xiàn)金流量不斷增大，資金周轉(zhuǎn)能力不斷增強，具備了相應(yīng)的融資能力，員工隊伍不斷發(fā)展壯大，企業(yè)資金籌措能力增強，能夠滿足企業(yè)不斷多張的資金需求。其次，控制力較差。缺乏戰(zhàn)略眼光，容易被眼前利益所驅(qū)使；人員設(shè)置不完善，因人設(shè)事，增加不必要的財務(wù)支出。第三，擁有穩(wěn)定的產(chǎn)品定位和市場份額。在沒有外來企業(yè)進入本產(chǎn)品市場競爭的前提下，企業(yè)建立了自己的競爭優(yōu)勢，銷售增長率保持在10%以上，由于收益的滯后性導(dǎo)致資產(chǎn)收益率反應(yīng)較慢，但實際上資金實力大大增強。第四，追求利潤最大化。以增加財務(wù)杠桿利潤為視角，采用積極的籌資戰(zhàn)略，減少所有者權(quán)益比例，大幅提高舉債能力，提高企業(yè)的資本收益率。

（3）成熟期。首先，財務(wù)狀況成熟穩(wěn)定。銷售增長率穩(wěn)中有升，產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)營方式逐漸成熟，現(xiàn)金流量不斷增強，資產(chǎn)收益水平逐步增加，具有較大的規(guī)模收益。其次，多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營要求企業(yè)分析各個市場、產(chǎn)業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢與特點。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為企業(yè)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第三，企業(yè)控制體系基本健全。企業(yè)的資本積累和融資比例在成熟期內(nèi)已經(jīng)達到了相當大的規(guī)模，資本積累和融資的渠道不斷加寬。第四，成本管理成為財務(wù)管理的核心。從本質(zhì)上來講，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)價值分析理論基礎(chǔ)之上產(chǎn)生的一種競爭性的財務(wù)，其目標是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)增長以及盈利能力的最大化。

（4）衰退期。首先，財務(wù)狀況惡化。企業(yè)進入衰退期，業(yè)績大不如前，市場占有率逐漸減少，企業(yè)缺乏創(chuàng)新，老舊產(chǎn)品不斷增加，出現(xiàn)了越來越多的壞賬，償債能力下降，資金周轉(zhuǎn)能力差，企業(yè)逐步陷入了經(jīng)濟危機。其次，企業(yè)病凸顯。企業(yè)反應(yīng)遲鈍、思想僵化、接受新鮮事物能力差、創(chuàng)新能力差。機構(gòu)臃腫、人員冗雜，部門與部門之間、個人與個人之間矛盾激化，鮮有配合，生產(chǎn)停滯，迫使企業(yè)經(jīng)營終止。第三，現(xiàn)金流量持續(xù)減少。股價持續(xù)下跌，銀行貸款條件縮緊，籌資能力不斷下降，債權(quán)人出于風險考慮要求企業(yè)提前償還債務(wù)，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流量的減少。第四，改進財務(wù)戰(zhàn)略。處于衰退期的企業(yè)，應(yīng)盡早的調(diào)整財務(wù)戰(zhàn)略。重新塑造企業(yè)特點，不斷開發(fā)新型產(chǎn)品，尋找適合自己的市場與渠道，從而使企業(yè)重新進入下一個生命周期的起點，開始新的歷程。

2.企業(yè)實施財務(wù)戰(zhàn)略的必要性。資金是影響企業(yè)運營的最重要的環(huán)節(jié)，而企業(yè)的運營與戰(zhàn)略的執(zhí)行都離不開資金的籌集與使用，因此企業(yè)管理層應(yīng)該將經(jīng)營重點放在財務(wù)戰(zhàn)略上，在財務(wù)戰(zhàn)略方面求同存異、達成共識。實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理，可以將企業(yè)的財務(wù)狀況維持在一個穩(wěn)定的水平上，更好地控制經(jīng)營風險與財務(wù)風險，延長企業(yè)的生命周期，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。綜上所述，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略具有全局性、風險性、方向性的特點。所以，在競爭日益激烈的今天，財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)管理與財務(wù)管理結(jié)合的產(chǎn)物發(fā)揮著越來越重要的作用，成為一種必然的選擇。

二、企業(yè)生命周期不同階段的財務(wù)戰(zhàn)略模式分析

（一）初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略模式

企業(yè)在初創(chuàng)期所面臨的問題是：資金短缺，財務(wù)實力脆弱，人才匱乏。因此，為在市場中占有一席之地，企業(yè)應(yīng)將所有資源集中起來，專門對某一特定市場領(lǐng)域進行開發(fā)與研究。在籌資方面，企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展要求的資本結(jié)構(gòu)，以股權(quán)投資為主，其他投資為輔，切忌控制負債投資的比例，防止企業(yè)在初創(chuàng)期因負債過多經(jīng)營危機。

在投資方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實力選擇投資項目，確定投資比例，避免因追求短期利益而盲目擴張。此時，企業(yè)可以采用集中戰(zhàn)略，將目標指向某一特定客戶群以及某一細分市場，爭取以最小的投資獲得最大的回報。

在利潤分配方面，由于企業(yè)處于起步階段，成本費用較高，企業(yè)收入的唯一來源就是留存收益，因此應(yīng)采取不分配稅后利潤的戰(zhàn)略，為企業(yè)留存更多的資本。

（二）成長期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略模式

企業(yè)在成長期所面臨的主要問題是：對資金的需求大于自身供給能力，快速擴張的欲望增強。正因如此，企業(yè)應(yīng)擴大市場規(guī)模，在市場中占據(jù)一席之地。

在籌資方面，企業(yè)所面臨的經(jīng)營與財務(wù)狀況逐漸成熟，越來越多的企業(yè)愿意對企業(yè)進行投資，銀行借貸更加容易。此時，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身財務(wù)狀況以及產(chǎn)品所在市場與所處行業(yè)的特點，采用與自身發(fā)展速度相同的財務(wù)戰(zhàn)略，更好地控制自身的財務(wù)規(guī)模。

在投資方面，企業(yè)應(yīng)著眼于建立自身的競爭優(yōu)勢。應(yīng)在設(shè)立市場準入障礙、形成規(guī)模經(jīng)濟、提高市場增占率與相對市場占有率、加速培養(yǎng)專業(yè)型人才等方面大量投資，使本企業(yè)在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢，為企業(yè)進入成熟期打好基礎(chǔ)。

在利潤分配方面，雖然企業(yè)整體收益水平提高，但是對資金的需求也快速增加，企業(yè)應(yīng)將留存收益資本化，運用該資本對企業(yè)各方面進行改造，只有這樣企業(yè)才能得到進一步的發(fā)展。

（三）成熟期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略模式

這一階段是企業(yè)存亡的生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點，決定了企業(yè)的成敗。采用穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略可以使企業(yè)更好追求財務(wù)增長價值最大化以及企業(yè)盈利能力最大化的財務(wù)戰(zhàn)略目標。

在籌資方面，企業(yè)發(fā)展進入全盛時期，雖然籌資和舉債能力強勢，但仍不可過度舉債，保持適當?shù)膫鶆?wù)資本與權(quán)益資本比例，適當規(guī)避風險。

在投資方面，應(yīng)采用多元化投資方式，分散投資以降低投資風險。企業(yè)資金實力雄厚，可兼并收購其他企業(yè)，擴大經(jīng)營銷售規(guī)模，優(yōu)化資源配置。

在利潤分配方面，前期投入在成熟期得到了顯現(xiàn)，巨額資金流入企業(yè)，企業(yè)有能力支付紅利，應(yīng)給予股東較高的現(xiàn)金回報。

（四）衰退期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略模式

衰退期的企業(yè)應(yīng)將財務(wù)戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向防御型財務(wù)戰(zhàn)略，減少現(xiàn)金流出量、增加現(xiàn)金流入量、積累內(nèi)部力量尋求創(chuàng)新途徑，增強市場競爭力。

在籌資方面，企業(yè)不需要大量外部資金，通過經(jīng)營產(chǎn)品、轉(zhuǎn)讓或出售資產(chǎn)等途徑就可以籌集足夠的資金，滿足自身經(jīng)營管理需要。

在投資方面，企業(yè)應(yīng)注意財務(wù)指標預(yù)警信號，一旦某項業(yè)務(wù)發(fā)出預(yù)警，企業(yè)可采取清算戰(zhàn)略退出該產(chǎn)品市場，轉(zhuǎn)而尋找新的具有良好發(fā)展前景的行業(yè)進行投資。

在利潤分配方面，雖然企業(yè)利潤大不如前，但仍然有著較高的現(xiàn)金流量。此時，企業(yè)應(yīng)把大部分利潤分配給投資者，增加對投資者的回報。

三、實施企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的保障性措施

企業(yè)在積極實施財務(wù)戰(zhàn)略的同時要注意隨時預(yù)防風險，采取合適恰當?shù)谋Ｕ闲源胧┛梢杂行У貫槠髽I(yè)規(guī)避風險，取得良好經(jīng)營成果與收益。因此，企業(yè)可以在事前、事中、事后三個階段，有針對性地采取一系列方法與對策，使企業(yè)正常運行，健康發(fā)展。

（一）事前控制

事前階段，企業(yè)應(yīng)把注意力集中在財務(wù)預(yù)算控制上。合理的財務(wù)預(yù)算可以使企業(yè)穩(wěn)健的向上發(fā)展，過高的財務(wù)預(yù)算可能會使項目出現(xiàn)因資金過高而不被審批的情況，從而影響了項目的運行與發(fā)展，而過低的財務(wù)預(yù)算會在很大程度上給企業(yè)帶來虧損。一方面，財務(wù)預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化表現(xiàn)，為企業(yè)員工提供了作業(yè)的標準，便于企業(yè)項目的實施；另一方面，合理的財務(wù)預(yù)算為企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績確立了目標，促使企業(yè)合理配置資源。因此，合理的財務(wù)預(yù)算是企業(yè)良好運行的基石與基礎(chǔ)，事前控制尤為必要。

（二）事中控制

事中階段，企業(yè)應(yīng)重點關(guān)注項目運行情況，而關(guān)注點就是財務(wù)數(shù)據(jù)的變化。當財務(wù)數(shù)據(jù)低于預(yù)算值時，應(yīng)考慮兩種情況：一是對項目的投資過低，應(yīng)加大資金的投入；二是項目的盈利能力較差，公司虧本經(jīng)營，此時應(yīng)注意對項目進行調(diào)整。同樣，當財務(wù)數(shù)據(jù)高于預(yù)算值時，也應(yīng)考慮兩種情況：一是對項目的投資過高，應(yīng)減少資金的投入；二是項目的盈利能力較強，獲利空間大，此時應(yīng)繼續(xù)開拓市場并加大資金投入。因此，事中控制時刻監(jiān)督著公司的經(jīng)營活動，當發(fā)生偏離時立刻采取行動，將公司的損失降到最低。

（三）事后控制

事后控制，主要是指事后反饋與總結(jié)經(jīng)驗。項目運行完畢后，企業(yè)應(yīng)將其運行結(jié)果與財務(wù)指標與計劃期進行比較。如果其財務(wù)數(shù)值高于計劃期的預(yù)算值，那么企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)加大資金投入開發(fā)該項目，使其繼續(xù)為公司帶來收益；如果其財務(wù)數(shù)值低于計劃期的預(yù)算值，那么企業(yè)應(yīng)該仔細分析問題，考慮是否改變戰(zhàn)略。與此同時，企業(yè)也應(yīng)該注意總結(jié)經(jīng)驗，無論成功或者失敗，都應(yīng)該深挖其內(nèi)在原因，有針對性地對企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略進行調(diào)整，取其精華，去其糟粕，并針對問題提出一系列的改進措施，防止再次出現(xiàn)類似的問題。

總之，本文以企業(yè)生命周期理論作為研究的出發(fā)點，研究了財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)生命周期的關(guān)系和必要性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段以及企業(yè)自身的實際情況來選擇不同的財務(wù)戰(zhàn)略模式。同時，應(yīng)該指出的是，本文僅對以上問題提出了籠統(tǒng)的觀點，各企業(yè)應(yīng)當結(jié)合自身實際，因人、因時制宜地制定與調(diào)整企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略，以達到預(yù)期目標。

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（作者單位：吉林師范大學管理學院 吉林四平 136000）

（責編：賈偉）