A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理案例分析

楊曉芳

摘 要：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算是公司完成年度戰(zhàn)略目標(biāo)的“作戰(zhàn)地圖”，是精益財務(wù)管理的有效手段。不做預(yù)算、做不好預(yù)算就會產(chǎn)生經(jīng)營的盲目性，無法充分利用現(xiàn)有資源實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。本案例主要針對A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的實施過程和作用進(jìn)行深入研究，旨在分析、闡述全面預(yù)算管理現(xiàn)狀、存在問題及困惑，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：A公司 全面預(yù)算 分析

中圖分類號：F234 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-126-02

一、A集團(tuán)公司概況

A集團(tuán)公司始建于1951年，隸屬于B集團(tuán)公司（中央企業(yè)）。截至2015年末，A集團(tuán)公司總資產(chǎn)63億元，員工7000余人，公司主要研制生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)、地面燃汽輪機(jī)、光機(jī)電產(chǎn)品、航模車模、EPS等產(chǎn)品；同時，大力開展航空轉(zhuǎn)包，并提供三產(chǎn)、物流、國際貿(mào)易等現(xiàn)代服務(wù)業(yè)。

經(jīng)過60余年的發(fā)展，目前，A集團(tuán)公司已經(jīng)擁有一套完整的航空發(fā)動機(jī)生產(chǎn)體系，具備生產(chǎn)、修理和研制的綜合能力。A集團(tuán)公司堅持走自主發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化、市場化、國際化道路，全力發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，力爭成為世界一流的中小航空發(fā)動機(jī)供應(yīng)商。

A公集團(tuán)司由2000年開始推行全面預(yù)算管理，組織架構(gòu)齊全，預(yù)算管理水平逐年得到提升與改善。

二、全面預(yù)算管理的組織架構(gòu)

1.公司的組織架構(gòu)。按照合并報表范圍，A集團(tuán)公司所屬單位為本部及分子公司，本部包括發(fā)展計劃部、財務(wù)管理部、管理創(chuàng)新部等13個業(yè)務(wù)職能部門；精鑄及精鍛、精密加工、熱處理、特種工藝、組裝、試車等10余個生產(chǎn)直屬單位；動力、工裝、設(shè)備維修、光電附件、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)等5家分公司；另有航模、通用航空、航機(jī)修理、進(jìn)出口公司等4家子公司。

2.全面預(yù)算管理的組織與職責(zé)。A公司全面預(yù)算管理實行“統(tǒng)一管理、分級負(fù)責(zé)”的管控體系，組織機(jī)構(gòu)包括五個層級：

一是預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)。在董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、管理全面預(yù)算工作，委員會由主任、副主任和委員組成，主任由公司總經(jīng)理擔(dān)任，副主任由相關(guān)業(yè)務(wù)主管副總經(jīng)理擔(dān)任，委員由公司其他副總經(jīng)理及主要部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，主要職責(zé)為確定全面預(yù)算管理的原則和目標(biāo)，批準(zhǔn)預(yù)算方案（含草案、調(diào)整方案）、全面預(yù)算管理辦法、考核意見以及決策其他重大問題。

二是預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，即在預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理委員會辦公室，對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)，辦公室設(shè)在發(fā)展計劃部，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的日常工作，成員包括財務(wù)管理部、人力資源部相關(guān)人員，主要職責(zé)建立制度規(guī)定；擬訂、上報、下達(dá)全面預(yù)算方案（含草案、調(diào)整方案）；組織全面預(yù)算編制；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行；召集預(yù)算管理委員會會議。

三是預(yù)算支持機(jī)構(gòu)。即財務(wù)管理部、管理創(chuàng)新部以及預(yù)算專業(yè)組，對委員會及其辦公室負(fù)責(zé)，財務(wù)管理部負(fù)責(zé)組織預(yù)算單位編制并匯總、審核財務(wù)預(yù)算，審核全面預(yù)算項目價格，規(guī)范消耗定額，規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理，實施會計指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，協(xié)調(diào)具體問題，提出改善建議，為全面預(yù)算提供財務(wù)信息。管理創(chuàng)新部負(fù)責(zé)審核預(yù)算管理制度及流程，協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理過程中的職責(zé)問題，落實經(jīng)委員會批準(zhǔn)的全面預(yù)算考核意見。預(yù)算專業(yè)組負(fù)責(zé)組織預(yù)算單位編制并匯總、審核主管的專業(yè)預(yù)算，并監(jiān)控專業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，提出工作改進(jìn)建議。

四是預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。為各級預(yù)算單位，對預(yù)算管理委員會及其辦公室負(fù)責(zé)，主要職責(zé)是建立本單位的全面預(yù)算管理體系和制度，設(shè)立專（兼）職全面預(yù)算管理員管理日常工作，編制、組織及執(zhí)行本單位全面預(yù)算，報告預(yù)算執(zhí)行情況，對預(yù)算執(zhí)行、結(jié)果負(fù)責(zé)，并接受審計監(jiān)督。

五是全面預(yù)算監(jiān)督機(jī)構(gòu)。設(shè)在審計部，對預(yù)算管理委員會及其辦公室、預(yù)算支持機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，按要求對全面預(yù)算執(zhí)行過程、結(jié)果實施獨立審計監(jiān)督，及時上報發(fā)現(xiàn)問題。

3.三級預(yù)算管理體制。A公司全面預(yù)算管理實行三級預(yù)算管理體制，一級預(yù)算為A集團(tuán)公司預(yù)算，位于最上層，反映公司全面預(yù)算的重大經(jīng)營目標(biāo)情況；二級預(yù)算為A集團(tuán)公司本部（即機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門、直屬生產(chǎn)單位）和分子公司預(yù)算，本部預(yù)算為機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門、直屬生產(chǎn)單位的預(yù)算匯總反映單項業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測、匯總、分解情況以及航機(jī)業(yè)務(wù)板塊情況等，分子公司預(yù)算反映分子公司的經(jīng)營、財務(wù)預(yù)測情況；三級預(yù)算為公司所屬各機(jī)關(guān)部門、直屬生產(chǎn)單位預(yù)算，反映各單位的生產(chǎn)、成本、費用預(yù)算情況。

三、預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理是以公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為起點；以現(xiàn)金流量管理為核心，以綜合計劃為基礎(chǔ)，以財務(wù)預(yù)算為綜合結(jié)果，以全員、全方位、全過程為特征；以全面預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考評為手段，以實現(xiàn)公司價值最大化為目標(biāo)的系統(tǒng)管理活動。

下面筆者將從預(yù)算制度、報表體系和編制流程、標(biāo)準(zhǔn)建立、預(yù)算管控等方面，針對A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)闡述與介紹：

1.預(yù)算制度和報表體系健全、操作性、實用性較強(qiáng)。結(jié)合公司科研生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和預(yù)算管理現(xiàn)狀，A集團(tuán)公司相繼建立了《全面預(yù)算管理辦法》、《全面預(yù)算費用控制與考核辦法》、《主管費用（項目）預(yù)算管理實施細(xì)則》、《財務(wù)分析管理辦法》、《財務(wù)績效評價管理規(guī)定》等多個預(yù)算管理制度。主要從預(yù)算編制、控制、考核、評價等方面進(jìn)行預(yù)算工作指導(dǎo)和使用。

預(yù)算報表體系健全，內(nèi)容翔實，形成標(biāo)準(zhǔn)化。主要包括營業(yè)活動預(yù)算、投資活動預(yù)算、財務(wù)活動預(yù)算三大部分，具體內(nèi)容主要為：材料成品采購、支出，生產(chǎn)成本，費用，資產(chǎn)負(fù)債，現(xiàn)金流量，損益等情況表近70多張不同類型的報表，內(nèi)容全面，業(yè)務(wù)涵蓋范圍具體、詳細(xì)。

2.預(yù)算編制流程清晰、編制效率高效、快捷。預(yù)算編制的整體流程為：目標(biāo)分解→單位編制→預(yù)算上報→綜合平衡→項目調(diào)整→匯總定稿。

（1）編制與審批：A集團(tuán)公司每年9月中下旬啟動下一年度全面預(yù)算工作，10月初進(jìn)行預(yù)算編制培訓(xùn)，10月組織各單位編制預(yù)算，11月初匯總預(yù)算（一稿），11月中旬商談預(yù)算指標(biāo)，12月初完成預(yù)算二稿匯總，提交預(yù)算委員會審議，12月31日前將費用支出類指標(biāo)以紅頭文件形式下達(dá)。

（2）執(zhí)行與控制：組織各單位于下一年度1～2月份進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)季度、月份分解。每年2月份組織各部門、生產(chǎn)單位、分公司、子公司簽訂預(yù)算責(zé)任書。

（3）分析與調(diào)整：定期進(jìn)行指標(biāo)完成情況分析。每年6～7月份組織進(jìn)行預(yù)算中期調(diào)整，通過中期調(diào)整，查原因、找差距，提前就影響年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的因素安排布置相關(guān)工作。

（4）考核與評價：全面預(yù)算管理考核納入公司組織績效考核，考核結(jié)果與各單位的薪酬直接掛鉤。各單位按照公司文件分別進(jìn)行月份、季度考核。

3.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)算編制、控制、考核的基礎(chǔ)。預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的建立，可以規(guī)范公司各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的預(yù)算編制，將預(yù)算控制前移，使公司各個部門有標(biāo)準(zhǔn)可依，有費用可用，有原則可控。編制完成的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系，共涉及（資料、辦公用品、修理、運輸、風(fēng)水電氣消耗、電話、勞動保護(hù)、物料消耗等）150大項標(biāo)準(zhǔn)、7000余項明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。

4.注重生產(chǎn)成本階段的預(yù)算，不僅僅關(guān)注單位費用，同樣要關(guān)注生產(chǎn)費用。針對生產(chǎn)單位的經(jīng)營情況，A集團(tuán)公司從工時、材料、動能、人工、費用等方面進(jìn)行了預(yù)算報表的設(shè)計以及改進(jìn)，并結(jié)合預(yù)算項目以及型號設(shè)置對各種報表進(jìn)行了細(xì)化，從而使得生產(chǎn)單位預(yù)算不僅以制造費用為主，同時也注重了所有與產(chǎn)品相關(guān)的各項成本要素的預(yù)算。

5.充分發(fā)揮公司內(nèi)部主管部門主管費用的預(yù)算能力及審核力度。在預(yù)算管理工作中，對公司內(nèi)部職能部門進(jìn)行了詳細(xì)業(yè)務(wù)分工，明確了例如應(yīng)付職工薪酬、固定資產(chǎn)投資、材料采購、工具采購、人力資源管理等大項目的單位職責(zé)，并進(jìn)一步明確諸如電話費、出國人員經(jīng)費、黨團(tuán)活動經(jīng)費等費用的主管職責(zé)，從而建立、健全了主管單位負(fù)責(zé)主管項目預(yù)算的機(jī)制，加大了審核力度。

四、存在的主要問題

A集團(tuán)公司全面預(yù)算管理，經(jīng)過幾年的努力，預(yù)算管理工作已初見成效。但在實施過程中，通過分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)，仍然存在內(nèi)部、外部兩方面的困難與問題。

公司內(nèi)部，主要為：

1.預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系的建立與完善。隨著對各單位預(yù)算費用控制力度的加大，完善、細(xì)化預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)成為全面預(yù)算管理的重點工作。對于各大項預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，還有很多明細(xì)標(biāo)準(zhǔn)有待細(xì)化、補(bǔ)充、完善，同時隨著全面預(yù)算的深入，還將制訂新的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

2.A公司成本控制的著力點僅放在通過全面預(yù)算對制造費用、期間費用的單一控制上，而其余環(huán)節(jié)，尤其是占產(chǎn)品成本85%的生產(chǎn)制造過程控制（包括：原材料、在制品、物料消耗、存貨等）對產(chǎn)品成本的影響目前控制和考核的措施還未建立。

3.預(yù)算周期長，投入精力多。公司目前編制預(yù)算是以年為單位分季預(yù)算，預(yù)算周期長，每編制一次預(yù)算，需投入大量人力，部門多，業(yè)務(wù)廣，協(xié)調(diào)難度大，在現(xiàn)有條件編制的預(yù)算，可能會影響預(yù)算的準(zhǔn)確性。

4.缺乏較成熟的軟件系統(tǒng)支持，公司全面預(yù)算的研究工作到目前為止，由于預(yù)算表格不斷反復(fù)修改，數(shù)據(jù)量非常大，大約70多張，大量預(yù)算表格的輸入輸出以及數(shù)據(jù)的導(dǎo)入全靠手工操作，計算量大且易出錯，給預(yù)算編制帶來一定困難，這也是造成預(yù)算編制工作周期長的一個原因。

5.預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解及承接。隨著EVA管理等工作的深入細(xì)化，對預(yù)算管理提出更高的要求，在制品、庫存、應(yīng)收賬款等指標(biāo)的再細(xì)化已正式提上日程，所以如何將財務(wù)狀況預(yù)算基礎(chǔ)夯實，強(qiáng)化此部分預(yù)算，讓公司的總指標(biāo)都有二級、三級的指標(biāo)進(jìn)行承接，也是預(yù)算管理中需要再進(jìn)行研究的。同時，預(yù)算指標(biāo)控制的最小單元還需要進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，A集團(tuán)公司約7000名職工，如果將預(yù)算指標(biāo)分解到每位員工的身上，現(xiàn)階段的基礎(chǔ)條件尚不具備。

公司外部，主要為：

1.財務(wù)考核指標(biāo)下達(dá)不及時，影響內(nèi)部工作安排滯后。上級單位B集團(tuán)公司年度財務(wù)指標(biāo)下達(dá)，基本上都是在年度預(yù)算編制完畢后下達(dá)，且下達(dá)指標(biāo)較晚，從而較難在年度預(yù)算工作中進(jìn)行貫徹。此外，也經(jīng)常出現(xiàn)下達(dá)指標(biāo)與公司董事會審議通過的預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生差異的現(xiàn)象。

2.上級單位B集團(tuán)公司預(yù)算編制時間不固定。從2010年起預(yù)算二稿的上報時間不固定，由于周期不確定，對A集團(tuán)公司內(nèi)部預(yù)算編制工作時間節(jié)點和協(xié)調(diào)有所影響。

五、對策與建議

1.從內(nèi)部來看，主要還要從信息化建設(shè)、預(yù)算控制、預(yù)算考核方面仍需要不斷地深入工作，細(xì)化改進(jìn)：

（1）持續(xù)深入、全面開展全面預(yù)算管理工作，建立科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系，通過全面預(yù)算管理軟件開發(fā)的設(shè)計工作，爭取在兩到三年建立A集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)化的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。

（2）為了提高財務(wù)管理水平，依托成熟、完善的產(chǎn)品價格系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)建立直屬生產(chǎn)單位成本利潤中心，建立公司模擬“資產(chǎn)經(jīng)營考核體系”。讓所有生產(chǎn)單位負(fù)責(zé)人真正從管理者轉(zhuǎn)換為經(jīng)營者，從只關(guān)注生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)榧汝P(guān)注生產(chǎn)又熟悉經(jīng)營。

（3）以公司ERP應(yīng)用為前提，逐步建立物流系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息渠道，以全面預(yù)算管理方法的應(yīng)用為切入點，推動全面預(yù)算管理在物流系統(tǒng)的深入實施，大力推進(jìn)業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的密切融合與相互促進(jìn)作用。

2.對于外部因素，主要對上級單位B集團(tuán)公司，提出以下建議：

（1）簡化預(yù)算一稿編制內(nèi)容，明確預(yù)算編制周期。從近幾年來看，預(yù)算一稿與最后總上報B集團(tuán)公司的預(yù)算都存在偏差，且偏差較大；且預(yù)算一稿若為摸底預(yù)算，B集團(tuán)公司可否簡化預(yù)算一稿的表格及內(nèi)容。預(yù)算編制周期最好固化，各單位也能更好地結(jié)合時間，協(xié)調(diào)安排內(nèi)部相關(guān)的預(yù)算工作。

（2）考核指標(biāo)下達(dá)的及時性及考慮特殊性。將考核指標(biāo)提前下達(dá)，以便A集團(tuán)公司預(yù)算管理工作安排。對于特殊項目，確為企業(yè)不可控的事項，若能夠在年度預(yù)算中明確的列示，考慮在指標(biāo)下達(dá)時予以剔除，例如戰(zhàn)略儲備、暫定價、科研墊支等因素。

（3）統(tǒng)籌及支持A集團(tuán)公司信息化工作。預(yù)算軟件的信息化工作，仍需要B集團(tuán)公司的鼎力支持，并且是否能夠從B集團(tuán)公司頂層協(xié)調(diào)預(yù)算軟件開發(fā)、應(yīng)用過程中的問題。

六、結(jié)束語

全面預(yù)算工作是一項需要全過程、全方位、全員參與的管理活動，為確保公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)，公司戰(zhàn)略落地，則需要A集團(tuán)公司以全面預(yù)算管理為抓手，做好應(yīng)收賬款、投資、籌資以及成本費用等各方面的管理工作，努力做好業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的密切融合，不斷提高預(yù)算執(zhí)行力，提高公司資產(chǎn)運營效率。

參考文獻(xiàn)：

[1] 龔巧莉.全面預(yù)算管理案例與實務(wù)指引.機(jī)械工業(yè)出版社，2012

[2] 賈卒.全面預(yù)算管理實踐.機(jī)械工業(yè)出版社，2015

（作者單位：中國南方航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 湖南株洲 412002）（責(zé)編：若佳）