淺談項目管理中組織關(guān)系的實(shí)踐應(yīng)用

王本梅 王宇飛

[摘 要] 項目管理作為一種新型的管理方式，給人們的管理思想帶來了沖擊，同時這種方式也是目前解決國內(nèi)人力資源管理困擾的最佳方式之一。項目管理的管理方式存在于很多的行業(yè)之中，比如咨詢、建筑、電影制片、生物、信息技術(shù)等等。隨著行業(yè)的不同，項目中組織關(guān)系的復(fù)雜性和處理方式也有所不同。通過對項目中主要組織關(guān)系在社會大環(huán)境中的分析和歸納，明確探討了不同行業(yè)中項目管理組織關(guān)系中的共同特點(diǎn)，以期在不同行業(yè)項目管理工作者中產(chǎn)生共鳴，共同探索、提高項目管理在實(shí)踐中的應(yīng)用效果。

[關(guān) 鍵 詞] 項目管理；組織關(guān)系；項目成員；磨合；共性

[中圖分類號] C939 [文獻(xiàn)標(biāo)志碼] A [文章編號] 2096-0603（2016）19-0120-03

項目是一個組織，和其他各類組織的特點(diǎn)非常類似，存在著組織關(guān)系和組織關(guān)系的處理方式。因為項目管理是目標(biāo)非常明確的管理方式，所以項目中的組織關(guān)系安排以及組織關(guān)系的處理是服從于項目目標(biāo)的。同時，項目是一種時間階段性的組織，所以項目中的組織關(guān)系處理有其時間上的緊迫感。項目的唯一性確定了項目組織關(guān)系的唯一性，從而對項目經(jīng)理提出了更高的管理能力要求，對項目中層管理提出了更高的協(xié)調(diào)能力要求，以及對項目普通成員提出了更高的工作能力要求。

一、項目的組織關(guān)系簡述

先談項目中的成員，項目中一般存在項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目組各普通團(tuán)隊成員三個層次。項目經(jīng)理是項目中的最高領(lǐng)導(dǎo)；項目技術(shù)負(fù)責(zé)人是項目組中承上啟下的中層領(lǐng)導(dǎo)；項目組各普通團(tuán)隊成員是項目組中人員數(shù)量最多、技術(shù)種類最齊全的基層工作者。

項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個項目組，是項目組的中心樞紐，負(fù)責(zé)分配組內(nèi)成員的工作任務(wù)、工作數(shù)量、薪酬發(fā)放、風(fēng)險管理及危機(jī)處理。項目經(jīng)理權(quán)力的大小與項目的組織形式有關(guān)，但這并不妨礙項目經(jīng)理行使管理功能；項目技術(shù)負(fù)責(zé)人主要掌管項目組所承擔(dān)科技任務(wù)的技術(shù)質(zhì)量，是質(zhì)量生命線的保證人；項目組各普通團(tuán)隊成員分管各項具體工作任務(wù)，主要采取目標(biāo)管理的管理方式，目標(biāo)管理的核心在于設(shè)置一個目標(biāo)，進(jìn)行自我激勵和自我驅(qū)動。

項目應(yīng)用實(shí)例：

以青島市流亭機(jī)場擴(kuò)建工程的項目組織為例，該項目組主要組織架構(gòu)如下：

該組織架構(gòu)簡單實(shí)用，根據(jù)工程需要，項目高層設(shè)有項目經(jīng)理一職，設(shè)置的項目中層有項目副經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人兩類職位，其中項目副經(jīng)理主要輔助項目經(jīng)理進(jìn)行生產(chǎn)管理，一方面分擔(dān)了項目技術(shù)負(fù)責(zé)人的工作量，另一方面項目組中由專人負(fù)責(zé)生產(chǎn)，符合項目管理中進(jìn)度管理的重要性要求。項目普通成員中的各類職位均是根據(jù)專業(yè)及職能需要，配備一名或多名成員。在青島市流亭機(jī)場擴(kuò)建工程過程中，整個項目組成員一直維持在20人左右，高層、中層和普通成員有機(jī)搭配，各級成員之間配合默契，成功完成了流亭機(jī)場擴(kuò)建工程的建設(shè)任務(wù)。

二、項目組織內(nèi)部職責(zé)與分工

下面分開談項目組中這三個層次的成員。

（一）項目經(jīng)理

首先，由于項目規(guī)模大小不同，因而項目經(jīng)理所能控制的資源多寡不同，在任時間也有長有短。

一般來講，任職時間長、所控資源多的項目經(jīng)理往往情緒穩(wěn)定，管理風(fēng)格固定，管理方針變化不大，有助于項目組的長期發(fā)展；相反，任職時間短、所控資源少的項目經(jīng)理難以在短時間內(nèi)形成自己的管理風(fēng)格并會因組內(nèi)成員的磨合時間較短而導(dǎo)致工作效率低下，造成“欲速而不達(dá)”的局面。

其次，項目經(jīng)理在項目組對內(nèi)對外的關(guān)系中起到了核心作用，對外代表項目組形象、實(shí)力和行動方法，處理各種業(yè)務(wù)關(guān)系，對內(nèi)解決組內(nèi)產(chǎn)生的即時問題。項目經(jīng)理所應(yīng)當(dāng)具備的時間管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、人際關(guān)系處理能力、迅速決策能力、授權(quán)分權(quán)能力對項目經(jīng)理的個人素質(zhì)提出了很高的要求。

再次，項目經(jīng)理的作用在某種程度上相當(dāng)于過濾器。他將項目外部的條件和要求轉(zhuǎn)化為項目內(nèi)部發(fā)展的動力，將項目內(nèi)部的成果和關(guān)系歸納為項目組的外部能力。因此，項目經(jīng)理需要對外部業(yè)務(wù)關(guān)系和內(nèi)部人員的能力有著深刻的理解。

（二）技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理

短時間項目的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理往往以完成工作任務(wù)為重，注重工作數(shù)量而非技術(shù)質(zhì)量，因此技術(shù)完成力量強(qiáng)而技術(shù)監(jiān)督能力弱；而長時間的項目技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理有足夠的時間和精力加強(qiáng)技術(shù)監(jiān)督，并留有充裕時間進(jìn)行糾錯和調(diào)整。

技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理的角色在于領(lǐng)會項目工作的實(shí)質(zhì)，承上啟下，輔助并幫助項目經(jīng)理展開工作，指導(dǎo)并監(jiān)督項目組成員開展工作。這兩種中間層的領(lǐng)導(dǎo)工作更加注重人際協(xié)調(diào)關(guān)系能力和溝通理解能力，能準(zhǔn)確協(xié)調(diào)上下級關(guān)系和普通組員之間的關(guān)系，上傳下達(dá)，上行下效，努力做到信息傳遞的準(zhǔn)確性和連貫性，保證上下級之間的溝通暢行無阻。但是這種中間協(xié)調(diào)功能在某種程度上不可避免地會造成信息的失真，容易形成上下級之間的誤解，若不能及時處理，時間一久，誤解甚至?xí)兂刹豢烧{(diào)和的矛盾。

技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理通常由技術(shù)出色的普通員工提拔而來，對技術(shù)要領(lǐng)領(lǐng)會較深，欠缺的地方是綜合管理能力。由于中間層綜合管理能力的缺失，會在無形中加重項目經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。因此，技術(shù)負(fù)責(zé)人及項目副經(jīng)理在平日的管理中應(yīng)當(dāng)注重個人綜合素質(zhì)的提高。而且，在項目經(jīng)理外出時，他們應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)起項目經(jīng)理的職責(zé)，負(fù)責(zé)組內(nèi)大大小小的業(yè)務(wù)，這樣的情況也要求他們平日對項目組內(nèi)外的業(yè)務(wù)狀況有所了解。

（三）項目組普通團(tuán)隊成員

項目組的普通成員，也按照崗位的不同分成了各類不同的技術(shù)工種。普通成員對內(nèi)有項目經(jīng)理、副經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，對外面對分包，位于項目工作的最前線。技術(shù)崗位要求項目組的普通成員有著扎實(shí)穩(wěn)定的技術(shù)鉆研能力。

項目組的普通成員也有一定程度的流動性，往往有雙重領(lǐng)導(dǎo)，除了項目組的領(lǐng)導(dǎo)外，另外還接受公司對應(yīng)職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)，這種雙重領(lǐng)導(dǎo)容易造成決策執(zhí)行層面的延遲，也容易形成項目組和職能部門之間相互扯皮的矛盾。這種組織方式的優(yōu)點(diǎn)是對項目組的普通成員而言，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式可以鍛煉靈活處理事情的能力和協(xié)調(diào)雙方部門業(yè)務(wù)的能力，并且使自己的工作崗位穩(wěn)定性不至于隨著項目組的臨時性而受到影響。

從項目組的建立到結(jié)束期間，共經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)四個團(tuán)隊發(fā)展階段，項目組普通成員在各個不同的階段有著不同的人際關(guān)系。在項目組形成的最初，團(tuán)隊成員彼此之間要經(jīng)歷一個熟悉過程，項目經(jīng)理也會開始了解每一個人，以便于分配工作角色。在震蕩期間，由于對對方性格的接受程度不同，再加上對項目經(jīng)理分配角色的不滿意以及工作的不公平，團(tuán)隊成員之間難免有憤怒或者對立的情緒。這種情緒會隨著不滿意人員的增多而不斷蔓延。在正規(guī)階段，團(tuán)隊成員的磨合基本上已經(jīng)完成，彼此之間已經(jīng)接受，這種狀態(tài)不僅包括團(tuán)隊成員之間，也包括項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員之間，合作意識濃厚，團(tuán)隊成員之間也建立了友誼和信任。在表現(xiàn)階段，人為的干擾因素已經(jīng)基本消除，整個團(tuán)隊工作效率提高，工作業(yè)績突出，項目經(jīng)理對項目團(tuán)隊基本上完全信任，并放心授權(quán)。

三、項目管理中關(guān)鍵崗位特點(diǎn)分析

普遍來說，項目中的組織關(guān)系是隨著項目進(jìn)程的發(fā)展而發(fā)展的，而非一成不變，生而固定的。整個項目組的工作目標(biāo)一致，利益高度相關(guān)。因此對一個項目向心力、凝聚力的要求是非常高的，而這個核心就是項目經(jīng)理，一位項目經(jīng)理的人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)才能在項目組中起著至關(guān)重要的作用；完美的人格魅力可以增強(qiáng)項目成員的凝聚力；出色的領(lǐng)導(dǎo)才能能夠增加項目成員的戰(zhàn)斗力。項目經(jīng)理與項目各成員之間的感情甚至不同于普通的領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的感情。項目的基本特征之一是項目時間的有限性，而非普通的長期上下級關(guān)系。鑒于項目的這個基本特征，項目經(jīng)理以完成工作目標(biāo)為第一任務(wù)，并激勵項目各成員為完成工作目標(biāo)而努力。與此同時，項目經(jīng)理需要看到的是項目各成員容易由于項目周期的有限性而產(chǎn)生工作的不穩(wěn)定情緒，毋庸置疑，項目經(jīng)理其實(shí)與項目各成員一樣面臨這個問題，而且并不比他們更為特殊。在此相同的處境下，項目經(jīng)理需要以出色的領(lǐng)導(dǎo)才能共同解決自己以及下屬面臨的問題。這個問題的解決也需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)的工作配合，保證項目的數(shù)量來解決項目臨時性的缺陷。

那么，項目經(jīng)理如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用才能解決這個問題呢？首先，必須解決好自己的問題。項目經(jīng)理的職務(wù)自項目開始，到項目終止結(jié)束。臨近項目結(jié)束時，項目經(jīng)理可提前向公司申請調(diào)離項目，因為往往此時的要事已不多，而瑣事可交于項目成員處理。這樣保持了工作時間及工作履歷的延續(xù)性、完整性。另外，項目經(jīng)理也可申請一直堅持到項目最后交付日期，申請讓此時項目中已閑余的其他成員提前離去，以便其及時參與到下一個項目中。其次，項目經(jīng)理在解決項目各成員的這個問題上，應(yīng)當(dāng)做好如下幾點(diǎn)：（1）細(xì)心觀察本項目組內(nèi)各成員的性格、特長及習(xí)慣，了解成員，關(guān)心成員，并尋找機(jī)會發(fā)展成員；（2）留心公司內(nèi)部各項目開展及進(jìn)行狀況，探求各項目人員配備及流動情況，尋找合適的機(jī)會向外項目組輸送本項目組中漸已閑余人員；（3）及時向公司通報項目進(jìn)展及人員使用情況，保持公司與項目組之間信息的雙向溝通，以便公司對項目組成員適時分配與調(diào)整。不容忽視的是，項目組各成員亦應(yīng)積極參與公司發(fā)展，配合公司調(diào)整，以樂觀的心態(tài)和有效的行動與公司的宏觀調(diào)控保持一致，在保持自己職業(yè)發(fā)展的同時，維護(hù)公司政策的連貫性和發(fā)展的穩(wěn)定性。

如果項目經(jīng)理與項目各成員達(dá)成共識，協(xié)作發(fā)展，不僅在項目運(yùn)作時期配合默契，更能善始善終，穩(wěn)定心態(tài)，那么以后也可有更多的合作機(jī)會，并可能在以后相互帶來發(fā)展的契機(jī)。由此看來，完成工作目標(biāo)確為項目經(jīng)理第一要事。但項目后期的員工安排如何也考驗項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)水平，并在一定程度上決定著完成項目后員工的未來發(fā)展。

四、組織關(guān)系在實(shí)踐中應(yīng)用問題分析

項目中的組織關(guān)系還表現(xiàn)在項目普通成員之間的關(guān)系。其實(shí)，對于項目普通成員而講，整個過程就是他們彼此之間從認(rèn)識、磨合、熟悉再到相互認(rèn)可的一個過程，符合人際關(guān)系交往的普遍性規(guī)律，但對于這樣的一個或簡單或復(fù)雜的群體而言，又有著其特殊性。如果項目成員大多數(shù)為知識分子，那么這個群體的成分就顯得簡單，反之如果項目成員的組成較為復(fù)雜，各個階層都有，那么彼此之間的關(guān)系就會復(fù)雜一些。項目組織為了管理的需要，會依據(jù)工作性質(zhì)將不同成分的項目組織以投資方、承約方、分包的形式區(qū)別開來，以保證本項目組織成員的單一性和工作性質(zhì)的同質(zhì)性。

這樣的一種項目組織關(guān)系在磨合和融合的過程中難免會有類似的問題，就是工作時間的階段性和工作關(guān)系的臨時性，因而形成了人際關(guān)系和組織關(guān)系的特殊性。這種特殊性表現(xiàn)在項目普通成員之間因為意識到工作關(guān)系的臨時性，所以將大部分的精力放到工作上，提高了工作效率，而非將精力揮霍在人際關(guān)系的猜忌和誹謗上。從這一點(diǎn)來講，項目管理這種形式和方法克服了人際關(guān)系交往中的詬病，這種詬病便是在人情世故上浪費(fèi)過多的精力和時間，而不將主要精力放在工作上。這樣的弊端在項目管理形式中得到解決，各項目成員因為了解到工作時間的臨時性，所以更加團(tuán)結(jié)和融洽，反而忽略了根深蒂固的人際交往中的無端猜忌和內(nèi)耗。在國內(nèi)項目管理越來越得到普遍應(yīng)用的今天，無不反映了國人對人力資源管理的終極思考和對國外先進(jìn)管理思想的大膽引進(jìn)。

五、結(jié)語

項目運(yùn)作離不開社會發(fā)展的大環(huán)境，國內(nèi)人際關(guān)系相對于國外要更加復(fù)雜，對項目經(jīng)理個人而言面臨的壓力巨大，從而對項目經(jīng)理的個人能力也提出了更高的要求，而項目的階段性和唯一性的特點(diǎn)，也促使項目內(nèi)部所有成員更多地關(guān)注項目工作和項目目標(biāo)本身，從而避免將更多的精力浪費(fèi)在不合理的工序上；另一方面對項目組織關(guān)系的探討也使項目組織關(guān)系更加明晰，并且使項目組織關(guān)系的處理更加透明。加強(qiáng)項目管理的整體效率，促使項目管理體系在實(shí)踐中得以更好地應(yīng)用，從而為實(shí)現(xiàn)項目的整體目標(biāo)提供有力的保障，并充分體現(xiàn)項目管理體系的優(yōu)越性。

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