影視業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)研究

張瑞+肖康元

【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，人們的消費(fèi)方式逐漸從看重物質(zhì)消費(fèi)轉(zhuǎn)向看重精神消費(fèi)，而影視傳媒作為文化產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，且資源易于被群眾獲取，所以也迎來(lái)了春天。在利好的環(huán)境下，很多企業(yè)都趁此機(jī)會(huì)發(fā)展壯大，而并購(gòu)無(wú)疑是使企業(yè)得以迅速發(fā)展的有效路徑，但是其背后也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)。本文以華策影視并購(gòu)案為例，對(duì)其并購(gòu)后的財(cái)務(wù)效應(yīng)進(jìn)行了分析，提出了相關(guān)建議。

【關(guān)鍵詞】影視并購(gòu) 財(cái)務(wù)效應(yīng) 并購(gòu)整合

一、引言

作為我國(guó)文化產(chǎn)業(yè)中重要組成部分的影視傳媒業(yè)，目前還處于小而散的狀態(tài)，行業(yè)集中程度低，迫切需要整合。再加上國(guó)家政策的扶持，影視業(yè)也因此掀起了一股并購(gòu)熱潮。但是，并購(gòu)是有風(fēng)險(xiǎn)的，而且風(fēng)險(xiǎn)極大，如果并購(gòu)后整合不當(dāng)很可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。企業(yè)并購(gòu)的成功與否與很多因素有關(guān)，其中并購(gòu)后是否使企業(yè)達(dá)到了財(cái)務(wù)的預(yù)期是最重要的判定因素，因此可以從并購(gòu)后財(cái)務(wù)效應(yīng)的分析來(lái)看企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況的好壞，從而判斷企業(yè)的并購(gòu)是否成功。

二、并購(gòu)公司簡(jiǎn)介

（一）華策影視公司概況

華策影視是我國(guó)目前規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的綜合性影視公司之一，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為電視劇、電影、影院、廣告以及經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)等，其中電視劇業(yè)務(wù)是其最主要的業(yè)務(wù)，貢獻(xiàn)了91%以上的營(yíng)業(yè)收入。華策影視自上市以來(lái)一直保持高速發(fā)展，資產(chǎn)總額從2010年的12億元到2014年的50億元，利潤(rùn)總額從2010的1.2億元增長(zhǎng)到2014年的5億元。以電視劇起家的的華策影視，電視劇業(yè)務(wù)從2010年只有300多集的產(chǎn)量，到目前已經(jīng)有1 000多集的產(chǎn)量，市場(chǎng)占有率也大大提高。另外華策影視更是連續(xù)四年榮登“福布斯中國(guó)上市潛力企業(yè)百?gòu)?qiáng)”榜，從第一次上榜至今，華策影視的市值增長(zhǎng)了174.66%。

（二）上?？祟D傳媒公司概況

克頓傳媒于2003年成立，成立之初主要從事電視媒介咨詢(xún)工作，是我國(guó)最早從事大數(shù)據(jù)研發(fā)的公司，擁有成熟的數(shù)據(jù)挖掘能力，2009年其正式進(jìn)入影視劇的制作和發(fā)行領(lǐng)域，目前已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的電視劇研發(fā)和制作公司之一。2013年克頓影視被華策影視以 100%股權(quán)的形式并購(gòu)，截至被并購(gòu)前的2012年，克頓傳媒的總資產(chǎn)達(dá)到64 425 060元，營(yíng)業(yè)收入為58 537 340元，其收入主要來(lái)源為影視劇的收入，占總營(yíng)業(yè)收入的98.62%，凈利潤(rùn)為9 359 810元，年電視劇生產(chǎn)量達(dá)到400集左右的生產(chǎn)規(guī)模，兩大影視公司合并后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，為制作質(zhì)量更好更受觀眾喜愛(ài)的影視劇而共同努力。

三、華策影視并購(gòu)克頓傳媒動(dòng)因及過(guò)程分析

（一）并購(gòu)動(dòng)因分析

提高市場(chǎng)占有率，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)?？祟D傳媒在電視劇的制作和發(fā)行方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，制作的電視劇質(zhì)量高。華策影視并購(gòu)克頓傳媒后，每年生產(chǎn)的精品影視作品會(huì)超過(guò)千集，擁有的影視劇版權(quán)數(shù)量更會(huì)達(dá)到每年上萬(wàn)集的數(shù)量。從表（1）可以看出2010年到2012年間華策影視與克頓傳媒總的發(fā)行集數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他幾家電視劇業(yè)務(wù)非常出色的公司，大大提高了華策影視在電視劇市場(chǎng)上的占有率。

豐富電視劇題材，實(shí)現(xiàn)資源共享?？祟D傳媒有著豐富的電視劇素材，華策影視并購(gòu)克頓傳媒后，雙方可以在電視劇資源上實(shí)現(xiàn)共享，進(jìn)行多品牌運(yùn)營(yíng)，制作更多更優(yōu)秀的電視劇。另外克頓傳媒的很多影視劇版權(quán)面向的是年輕的觀眾，而華策影視則偏向于傳統(tǒng)受眾群，兩者的組合可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地實(shí)現(xiàn)“1+1﹥2”的協(xié)同效應(yīng)。

利用“大數(shù)據(jù)”優(yōu)勢(shì)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)模式，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。華策影視并購(gòu)克頓傳媒后，可以利用克頓的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，加快兩家公司品牌、資源的融合。另外克頓傳媒在成立初期從事電視方面咨詢(xún)服務(wù)，幫助很多電視臺(tái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位，與電視臺(tái)的合作使克頓傳媒深諳影視劇的發(fā)行渠道，加上大數(shù)據(jù)可以輕松了解受眾群對(duì)于電視劇的偏好與需求，可以加快華策影視“內(nèi)容+渠道”的戰(zhàn)略布局，不斷完善其影視產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。

（二）并購(gòu)的過(guò)程分析

華策影視以向克頓傳媒的四位股東支付現(xiàn)金及發(fā)行股份結(jié)合的方式收購(gòu)克頓傳媒100%的股權(quán)。其中，以現(xiàn)金支付交易對(duì)價(jià)的35%，金額為57 820萬(wàn)元，以向股東發(fā)行股份的方式交易對(duì)價(jià)的65%，最終以總價(jià)165 200萬(wàn)元完成了此次并購(gòu)活動(dòng)。另外，在并購(gòu)時(shí)雙方也簽了業(yè)績(jī)承諾及補(bǔ)償協(xié)議，克頓傳媒必須在2013年至2016年的合并報(bào)表扣除非經(jīng)常損益后歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為14 095.32萬(wàn)元、18 188.19萬(wàn)元、23 693.70萬(wàn)元及24 297.91萬(wàn)元。由于克頓傳媒在并購(gòu)前業(yè)績(jī)狀況良好，有著自己優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和管理經(jīng)驗(yàn)，華策影視也承諾并入克頓傳媒后，在保證雙方資源共享及經(jīng)驗(yàn)共享的情況下，確?？祟D傳媒人員團(tuán)隊(duì)以及公司運(yùn)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，使克頓傳媒繼續(xù)保持原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)模式。

四、華策影視并購(gòu)克頓傳媒案例財(cái)務(wù)效應(yīng)分析

（一）華策影視并購(gòu)克頓傳媒財(cái)務(wù)效應(yīng)分析

資產(chǎn)狀況分析。華策影視屬于文化傳媒業(yè)，收入來(lái)源主要是影視作品的收入，對(duì)固定資產(chǎn)的依賴(lài)性較小，因此其所占資產(chǎn)總額比較少，變化也不會(huì)很大，所以就不再對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行分析。由表（2）可以看出華策影視的資產(chǎn)總額在2014年漲幅達(dá)到了 138.61%，主要因?yàn)榭祟D傳媒的并入帶來(lái)了大量的資產(chǎn)；貨幣資金到了2014年出現(xiàn)正增長(zhǎng)，并且漲幅很大，主要是因?yàn)槿A策影視并購(gòu)克頓傳媒后盈利能力增強(qiáng)，且回款情況很好，貨幣資金充足。

企業(yè)2014年的應(yīng)收賬款為1 138 365 095元，與上期比起來(lái)出現(xiàn)大幅度的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率達(dá)到115.47%，主要是因?yàn)閼?yīng)收賬款期末余額的大小和影視公司作品發(fā)行時(shí)間有很大關(guān)系。如果期末大量發(fā)行作品則會(huì)形成大量的應(yīng)收賬款，而華策并購(gòu)克頓傳媒后影視劇的發(fā)行量大幅度增加，從而造成應(yīng)收賬款隨之增加。雖然公司應(yīng)收賬款余額較大，但公司的主要客戶(hù)都是信用良好的各大電視臺(tái)，應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險(xiǎn)較低，預(yù)計(jì)2015年公司回款情況良好。

就存貨方面而言，存貨占總資產(chǎn)比例較高是影視制作企業(yè)的特征。由表（2）可知存貨占資產(chǎn)總額的20%左右，2014年存貨共計(jì)近10億元，占資產(chǎn)總額19.7%，大量的存貨代表著企業(yè)的潛在現(xiàn)金流，一旦存貨出庫(kù)被售出就會(huì)形成收入，從而為企業(yè)帶來(lái)大量的收益。另外自華策影視并購(gòu)克頓傳媒后，存貨周轉(zhuǎn)率由2013年的1.2738上升到了2014年的1.5314，上升了20個(gè)百分點(diǎn)，表明華策影視的存貨流動(dòng)性增強(qiáng)。

盈利狀況分析。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年多的時(shí)間整合，華策影視并購(gòu)克頓傳媒的財(cái)務(wù)效應(yīng)也漸漸地顯示出來(lái)。經(jīng)分析雖然公司的加權(quán)凈資產(chǎn)收益率從2012年到2014年呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，尤其是2013年到2014年下降了13.8%，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率也從2012年的15.64%下降到了2014年的12.65%。但是凈資產(chǎn)收益率之所以會(huì)下降，主要是華策影視并購(gòu)克頓傳媒后凈資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大所致，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的下降則是因?yàn)槿A策影視并購(gòu)克頓傳媒后一系列成本的增加。該并購(gòu)剛經(jīng)過(guò)一年，還有許多資源要素需要整合，經(jīng)過(guò)資源的整合后，會(huì)進(jìn)一步降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，從而提高公司的盈利能力，使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力。

自2014年兩公司并表后，華策影視的營(yíng)業(yè)收入高達(dá)19億多元，漲幅更是達(dá)到了108.16%。另外，華策影視的凈利潤(rùn)漲幅是2013年的一倍多，凈利潤(rùn)達(dá)到了4億多元，業(yè)績(jī)情況非常好。2014年克頓傳媒經(jīng)過(guò)審計(jì)后的凈利潤(rùn)和扣除非經(jīng)常損益的凈利潤(rùn)分別為20 657.59萬(wàn)元和18 675.50萬(wàn)元，大大超過(guò)了預(yù)期，完成了業(yè)績(jī)承諾，進(jìn)一步說(shuō)明克頓傳媒經(jīng)營(yíng)狀況很好，并入華策影視后，盈利能力進(jìn)一步增強(qiáng)。業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，說(shuō)明華策影視和克頓傳媒并購(gòu)整合得很好，發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)。

現(xiàn)金流狀況分析。對(duì)于影視制作公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流有以下兩個(gè)特征：一是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的流入和流出具有周期性，從對(duì)影視作品的投資拍攝到銷(xiāo)售收入的實(shí)現(xiàn)一般需要一年以上的時(shí)間，跨期現(xiàn)象很常見(jiàn)。二是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流的流出和收回不具有均衡性，現(xiàn)金的流出貫穿了影視作品的投資至發(fā)行的全過(guò)程，而資金的收回往往只發(fā)生在某幾個(gè)時(shí)點(diǎn)。 2012年和2013年華策影視經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流為負(fù)，一方面是期末發(fā)行影視作品較多形成了大量的應(yīng)收賬款，另一方面則是公司正處于發(fā)展階段，業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，加快了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流的流出。2014年經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流為正，一方面是因?yàn)樾略隹祟D傳媒帶來(lái)大量現(xiàn)金流的流入，以及回款情況很好。投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流都有所好轉(zhuǎn)，這主要是因?yàn)槿A策影視在此期間投資規(guī)模變大，并購(gòu)克頓傳媒所新增的股份和貸款所導(dǎo)致的。

對(duì)于影視公司來(lái)說(shuō)，預(yù)收款項(xiàng)的多少直接反映其影視作品的受歡迎程度和業(yè)績(jī)的好壞。從表（3）可以看出，2012年到2014年華策影視的預(yù)收款項(xiàng)一直以200%以上的增長(zhǎng)率呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2014年預(yù)收款項(xiàng)更是達(dá)到了167 279 136.92元，這說(shuō)明華策影視的影視作品很受歡迎，另一方面，大額的預(yù)收款項(xiàng)更是為華策影視帶來(lái)了充足的現(xiàn)金流，從而間接降低了公司的融資成本?？傮w來(lái)說(shuō)，華策影視并購(gòu)克頓傳媒后現(xiàn)金流狀況良好，現(xiàn)金流的改善，使得企業(yè)將有更多資金進(jìn)行投資，從而為企業(yè)帶來(lái)更多的回報(bào)，產(chǎn)生更大的財(cái)務(wù)效應(yīng)。

股市表現(xiàn)。華策影視于2013年7月29日宣告并購(gòu)克頓傳媒，此宣告一經(jīng)公布，股價(jià)應(yīng)聲上漲。由圖中可以看出，自7月29日之后，深證成指也呈小幅上升狀態(tài)，但是其漲幅遠(yuǎn)不及華策影視股價(jià)漲幅，這說(shuō)明華策影視股價(jià)的大幅上漲并非股市整體作用，而是投資者對(duì)其并購(gòu)克頓傳媒公司有著良好的預(yù)期。

（二）專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)與多元化并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)比較分析

華誼兄弟多元化并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)分析。華誼兄弟作為國(guó)內(nèi)最早上市的影視公司，以拍廣告起家，而后涉足影視業(yè)。隨著公司的不斷發(fā)展，近兩年華誼兄弟漸漸偏離影視正軌傾向于資本運(yùn)作，相繼并購(gòu)北京掌趣和廣州銀漢科技等大型游戲公司以及房地產(chǎn)公司。由表（4）可以看出華誼兄弟2014年?duì)I業(yè)收入和凈利潤(rùn)都有所增長(zhǎng)，但是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的背后卻存在極大的隱患。由表（5）可以看出華誼兄弟最重要的影視娛樂(lè)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)相比2013年下降了38.37%，而在手游為主的互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè)板塊收入增長(zhǎng)率卻高達(dá)3222.14%。華誼兄弟收購(gòu)掌趣科技22%的股權(quán)后，每年都會(huì)看準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)減持掌趣科技股份以此來(lái)盈利，2014年華誼兄弟共減持掌趣科技3.27%的股權(quán)，獲得4.18億元的投資收益，占凈利潤(rùn)的40.45%，掌趣科技和銀漢科技兩家游戲公司為華誼公司帶來(lái)的凈利潤(rùn)共計(jì)占52%，占比很大。而華誼兄弟為增強(qiáng)電視劇業(yè)務(wù)并購(gòu)的浙江常升影視制作公司在2014年的營(yíng)業(yè)收入為1.11億元，僅占影視娛樂(lè)板塊收入的6.5%，占總凈利潤(rùn)的2.3%，對(duì)華誼兄弟的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)并不大。另外不論是影視娛樂(lè)板塊還是互聯(lián)網(wǎng)娛樂(lè)板塊毛利率都有所下降，以上都說(shuō)明華誼兄弟主營(yíng)業(yè)務(wù)有所萎縮。

專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)與多元化并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析。華策影視對(duì)自己未來(lái)的發(fā)展有著明確的定位，傾向于走專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)之路。雖然華策影視在做好內(nèi)容的基礎(chǔ)上力圖拓展整個(gè)影視產(chǎn)業(yè)鏈，但是，不論是將影視作品出售給各大電視臺(tái)還是實(shí)現(xiàn)影視劇的網(wǎng)絡(luò)播放，其目前盈利模式比較單一，只是簡(jiǎn)單的版權(quán)交易。另外從華策影視的營(yíng)業(yè)收入構(gòu)成可以看出，電視劇銷(xiāo)售占營(yíng)業(yè)收入的90%以上，過(guò)度集中的盈利模式不利于分散風(fēng)險(xiǎn)，一旦電視劇環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)將嚴(yán)重影響華策影視的業(yè)績(jī)。相比于華策影視，開(kāi)始以影視公司著稱(chēng)的華誼兄弟正從努力制作優(yōu)秀的電影、電視劇、發(fā)展藝人經(jīng)紀(jì)的傳統(tǒng)影視公司走向傾向于資本運(yùn)作的多元化并購(gòu)道路。華誼兄弟近年來(lái)的很大一部分盈利來(lái)自游戲，而在影視娛樂(lè)業(yè)務(wù)上卻有所萎縮。相比于游戲業(yè)務(wù)，華誼兄弟最擅長(zhǎng)的還是影視娛樂(lè)方面的業(yè)務(wù)，而游戲領(lǐng)域就目前來(lái)說(shuō)屬于一個(gè)新興的產(chǎn)業(yè)，發(fā)展還很不成熟，未來(lái)存在很多不確定因素，華誼兄弟在沒(méi)把優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域做好的情況下，就向不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域擴(kuò)張，很可能會(huì)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中被淘汰。

五、結(jié)論與啟示

華策影視并購(gòu)克頓傳媒后，首先在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)良好，不論是資產(chǎn)狀況還是盈利能力都有所提升，而克頓傳媒也完成了其業(yè)績(jī)承諾；其次并購(gòu)克頓傳媒后華策影視的股價(jià)也呈大幅上漲態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)對(duì)其預(yù)期良好，可以說(shuō)是一次成功的并購(gòu)；最后通過(guò)將華策影視的專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)與華誼兄弟的多元化并購(gòu)進(jìn)行對(duì)比，可以看出不論是多元化并購(gòu)還是專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)都有其潛在風(fēng)險(xiǎn)：過(guò)度的集中化經(jīng)營(yíng)不利于分散風(fēng)險(xiǎn)，而過(guò)度的多元化經(jīng)營(yíng)也可能使企業(yè)喪失主業(yè)優(yōu)勢(shì)。所以影視業(yè)公司應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)，在進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化并購(gòu)鞏固主業(yè)的同時(shí)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，以此壯大主業(yè)及分散風(fēng)險(xiǎn)。

合理選擇目標(biāo)企業(yè)以降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，合理地選擇目標(biāo)企業(yè)至關(guān)重要。企業(yè)會(huì)因?yàn)楦鞣N目的進(jìn)行并購(gòu)，所以在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的方法對(duì)目標(biāo)企業(yè)的各方面進(jìn)行考察，尤其要考慮目標(biāo)企業(yè)背后的團(tuán)隊(duì)、企業(yè)的文化以及企業(yè)的戰(zhàn)略等，分析目標(biāo)企業(yè)是否符合要求，是否能幫助主并企業(yè)達(dá)成并購(gòu)目的。正確合理地選擇目標(biāo)企業(yè)在一定程度上也會(huì)降低并購(gòu)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

重視并購(gòu)后企業(yè)之間的財(cái)務(wù)整合。企業(yè)成功地將目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)后，并不意味著此次并購(gòu)已經(jīng)成功，并購(gòu)后的整合是否成功才是衡量并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵，而財(cái)務(wù)的整合更是并購(gòu)整合的重中之重。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的最直接目的是最大限度地發(fā)揮并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)，使企業(yè)盈利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，所以有必要在尊重目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎(chǔ)上使雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行統(tǒng)一，對(duì)雙方企業(yè)的資源進(jìn)行合理的調(diào)度和整合，保證公司的運(yùn)營(yíng)效率，改善企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)搶占市場(chǎng)的武器，主并企業(yè)應(yīng)該充分重視目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將目標(biāo)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為己所用。所以有必要對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，經(jīng)營(yíng)分析的起點(diǎn)則要從財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念開(kāi)始，加快整合雙方財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，在雙方核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)各種優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行合理的配置，從而進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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